Основы управления персоналом банка

Содержание

Введение

Основы управления персоналом банка

Факторы, определяющие отраслевые особенности организации кадрового направления деятельности в банковском деле

Система управления персоналом в современном банке

Планирование потребности  банка в персонале и способы  ее удовлетворения

Управление мотивацией персонала

Управление развитием  персонала

Заключение

Литература

Введение

В современных условиях в  теории управления организациями происходит существенное изменение общей парадигмы  управления. Сегодня персонал рассматривается  как основной ресурс организации, в  значительной степени определяющий успех всей ее деятельности и представляет собой один из основных ресурсов организации, которым надо грамотно управлять, создавать  оптимальные условия для его  развития, вкладывать в это необходимые  средства.

Качественная работа с персоналом – определяющий, а зачастую и решающий фактор обеспечения успешной деятельности, как отдельного банка, так и банковского сектора в целом. Не только руководители, но и рядовой персонал банков, постоянно взаимодействуя с клиентами, формируют престиж своих организаций.

Конкурентоспособность и  эффективность деятельности банков в современных условиях во многом определяются уровнем управления персоналом, что требует проведения кадрового аудита и мониторинга, которые позволяют определять приоритеты и согласовывать использование разных технологий управления персоналом. Современные технологии помогают работникам в профессиональном развитии, обогащая их деятельность и повышая удовлетворенность трудом. С учетом этого необходимо совершенствовать процесс управления персоналом и процесс этот должен планироваться.

В условиях нестабильности экономики и неустойчивости финансового рынка, одной из наиболее сложных, но в, то, же время жизненно важных и необходимых задач является задача создания и обеспечения эффективного функционирования системы управления персоналом. В связи с этим возникает объективная потребность в определении дееспособности внутрибанковских систем управления персоналом, оценке степени их соответствия постоянно растущим требованиям в области персонального менеджмента.

Основы управления персоналом банка

Теория и практика менеджмента определяют необходимость наличия на любом предприятии целостной системы управления, ориентированной на реализацию его общей стратегии рыночного поведения. Комплексный характер системы обеспечивается наличием в ней автономных, хотя и тесно взаимосвязанных, подсистем управления.

Рынок труда в банковском секторе экономики является составной частью общенационального рынка труда. В упрощенном виде его можно определить как совокупность экономических отношений, связанных с процессом удовлетворения потребностей в трудовых ресурсах одной из отраслей национальной экономики.

Изучение отраслевого  рынка труда является необходимым аспектом деятельности кадровой службы любого современного банка. Аналогично маркетинговой службе, изучающей рынки финансовых услуг, кадровая служба систематически должна проводить исследования рассматриваемого рынка в целях обеспечения наиболее выгодных для организации условий найма и последующего развития трудовых ресурсов.

Основными участниками или субъектами данного рынка выступают:

- работодатели, то есть кредитные организации, предоставляющие рабочие места и готовые оплачивать приобретаемую ими рабочую силу;

- наемные работники, готовые заместить соответствующие рабочие места, чьи профессиональные и личностные качества удовлетворяют требованиям соответствующих работодателей.

Рынок труда в банковском секторе экономики имеет индивидуальные особенности, определяющие специфику функционирования всех основных субъектов рынка труда.

Деятельность работодателей  на данном рынке отличается:

- необходимостью применения ими более жестких критериев при отборе кандидатов на замещение вакантных рабочих мест;

- большей степенью зависимости от территориального расположения конкретной организации (или ее филиала);

- более высоким уровнем затрат на функционирование основных направлений системы персонального менеджмента, прежде всего – повышение квалификации, оплату и социальную поддержку сотрудников;

- необходимостью распространения процедур психологической поддержки на основную часть персонала (а не на ограниченный контингент ведущих менеджеров и специалистов, как в большинстве других отраслей);

- необходимостью выделения контроля лояльности персонала в самостоятельное направление кадровой деятельности организации.

Деятельность рабочей  силы на данном рынке отличается:

- обязательностью предварительного получения профильного профессионального образования для приобретения возможности выхода на соответствующий рынок, а в дальнейшем – систематического повышения квалификации для сохранения своих конкурентных позиций;

- необходимостью наличия дополнительных личностных качеств, связанных с особыми требованиями работодателей по большинству предлагаемых ими рабочих мест;

- более высокими социально-экономическими требованиями к работодателю.

Факторы, определяющие отраслевые особенности организации  кадрового направления деятельности в банковском деле

Особенности банковского  персонала обусловлены, прежде всего, спецификой банковского дела, что  требует наличия у банковских работников определенных профессиональных знаний и навыков, необходимых для  осуществления различных видов  банковской деятельности. В соответствии с выполняемыми функциями и операциями персонал банка может включать: кассиров, дилеров, операционистов, экономистов, бухгалтеров и т.д. В зависимости от сферы деятельности все специалисты сгруппированы в соответствующие отделы, управления, департаменты.

По характеру выполняемых  обязанностей персонал банка можно  разделить на руководителей и  подчиненных.

Поскольку банк является кредитно-денежным институтом, то персонал банка по виду участия в технологическом процессе можно разделить на специалистов, непосредственно обслуживающих  клиентов банка, и специалистов, обеспечивающих нормальную работу всех структурных подразделений.

Рисковый характер работы банков требует от банковского персонала  особой, повышенной ответственности  и понимании того, что каждый отдельный  работник своим трудом напрямую влияет на общие результаты работы банка  и его имидж. Требования, определяемые персоналу банка:

1. Более жесткий образовательный ценз по большинству рабочих мест в банке (до 90% сотрудников при трудоустройстве должны иметь высшее или среднее профессиональное образование) в сочетании с более быстрыми темпами устаревания профессиональных знаний (последнее предполагает необходимость обеспечения условий для регулярного повышения квалификации всех категорий работников).

2. Большая степень профессиональной специализации основной части сотрудников банка, что создает дополнительные сложности при организации труда банковских служащих, особенно в режиме оперативного управления. В отличие от большинства отраслей здесь могут присутствовать до шести уровней углубления специализации:

- квалификация – «Экономист»;

- специальность – «Финансы и кредит»;

- специализация – «Банковское дело»;

- специализация по обслуживаемому рынку – «Кредитование»;

- специализация по сегменту рынка – «Ипотечное кредитование»;

- специализация по группе клиентов – «Ипотечные кредиты физическим лицам для приобретения недвижимости».

3. Повышенные требования к ответственности персонала, вытекающие из индивидуального характера труда значительной части банковских служащих (уровень технологической автономности рабочих мест выше, чем в большинстве других отраслей).

4. Особые требования к лояльности служащих, вытекающие из повышенной степени уязвимости банка к угрозам со стороны собственного персонала. Этот фактор представляет особую угрозу информационной безопасности банка в форме разглашения конфиденциальной информации (в форме как коммерческой, так и банковской тайны), к которой в отличие от большинства отраслей допущены не только отдельные руководители и специалисты, но и многие рядовые исполнители.

5. Повышенная стрессоопасность труда, характерная для большинства рабочих мест, в том числе и исполнительского состава. С учетом опасности возможных последствий ошибок, допущенных сотрудником банка как естественное следствие стресса, постоянная психологическая поддержка должна распространяться на большинство рабочих мест (а не только на ключевые, как в других отраслях).

6. Более высокий уровень затрат по данному направлению (на 15 – 20% выше, чем в среднем по экономике) в силу использования преимущественно высококвалифицированного, следовательно – высокооплачиваемого, труда, а также необходимости дополнительных постоянных расходов на развитие человеческого капитала банка.

Система управления персоналом в современном банке

Для управления персоналом в банке создается кадровая служба – подразделение, ответственное  за организацию работы с кадрами. Статус подразделения фиксируется  в документе «Положение о службе персонала». Задачами кадровой службы являются: решения оперативных вопросов по управлению персонала, организация обучения, разрешение трудовых споров; разработка долгосрочных программ развития персонала в соответствии со стратегическими планами развития банка в целом, выработка стратегической кадровой политики.

Кадровая политика организации – это система теоретических взглядов, идей, требований, целей, принципов и вытекающих из них форм, методов и критериев работы с кадрами, распространяемых на все категории персонала.

Кадровая политика банка  разрабатывается на основе долгосрочных документов, определяющих основные приоритеты и направления деятельности банка. Одним из таких документов является концепция развития банка.

Персональный менеджмент определяется как целостная система управления кадровым направлением деятельности банка, ориентированная на решение трех стратегических задач:

- оперативного и полного удовлетворения потребностей банка в трудовых ресурсах необходимой специализации и уровня квалификации;

- формирования и поддержания комплекса организационных, экономических, а также социально-психологических условий, благоприятствующих наиболее эффективному исполнению банковскими служащими возложенных на них функций;

- обеспечения необходимого уровня взаимосвязи (точнее – взаимной поддержки) между собственно управлением персоналом и другими направлениями банковского менеджмента.

При практической организации  данной системы, прежде всего, следует учитывать, что ее предметной специализацией выступает человеческий индивидуум – наименее стабильный и прогнозируемый объект управления. Именно это определяет сложность управленческого воздействия на работников. Кроме того, как и любая другая управляющая система, персональный менеджмент зависит от множества факторов внешнего и внутреннего характера, например от текущей ситуации на рынке трудовых ресурсов, требований действующего трудового законодательства, уровня квалификации сотрудников кадровых служб, финансового состояния организации и т.п. Все эти факторы должны учитываться при практической организации конкретных элементов системы и непосредственного механизма ее эксплуатации. Не менее важным представляется и процесс взаимодействия с другими направлениями банковского менеджмента. Например, текущие финансовые возможности субъекта хозяйствования по содержанию высококвалифицированного персонала прямо зависят от эффективности финансового менеджмента, а на него в свою очередь будет оказывать влияние уровень квалификации и другие качественные характеристики соответствующих специалистов банка.

Планирование  потребности банка в персонале  и способы ее удовлетворения

Планирование как важнейшее  звено процесса управления персоналом банка нацелено на принятие решений, обеспечивающих комплексное совершенствование этого процесса по критерию повышения эффективности работы банка в целом. Содержание и методы планирования персонала банка зависят от масштаба объекта, уровня принятия решений, соотношения стратегических и текущих целей и задач и других факторов. При этом реализуются, прежде всего, задачи стратегического характера, главными из которых следует считать: 1) достижение (или поддержание) соответствия количества, структуры и качества персонала требованиям перспективной концептуальной модели банка; 2) оптимизацию структуры управления персоналом, в том числе на уровне отдельных подразделений и служб.

Управление персоналом должно быть целенаправленным, т.е. ориентироваться на задачи, стоящие перед банком. Сотрудники банка должны знать не только свои прямые обязанности, но и общую стратегию развития банка.

Планирование развития персонала  банка предполагает продуманный выбор: метода развития; форм повышения квалификации сотрудников; форм и мест дополнительного обучения; форм организации профессиональной переподготовки; способа контроля процесса развития; методики проведения аттестации, критериев оценки и процедур реализации ее результатов.

Планирование системы управления персоналом банка строится на принципах: концептуальности задач управления кадрами; учета специфических свойств персонала банка как объекта планирования и минимизации их отрицательных проявлений; своевременного обновления технологий кадрового менеджмента; учета альтернативных способов решения задач планирования и выбора максимально эффективного из них.

Планирование персонала  банка нельзя сводить только к определению его состава (оптимальной численности и структуры). Позитивное развитие персонала как целостного объекта планирования обеспечивается научно обоснованными и адаптированными к практике решениями целого комплекса задач. Планирование управления персоналом банка в широком смысле слова – это не только определение потребности в персонале, имея в виду «расчет» его состава, но также:

- планирование работы банка на рынке трудовых ресурсов и привлечения новых служащих (рекрутинг);

- планирование развития (обучения, переподготовки и повышения квалификации сотрудников);

- планирование резерва на выдвижение и замещение вакантных должностей и ротации кадров;

- планирование материального, стимулирования труда, обеспечивающего реализацию утвержденной кадровой политики банка;

- планирование социального развития коллектива;

- планирование морально-психологического климата и формирования у коллектива надлежащей корпоративной культуры.

Собственно планирование потребности банка в персонале  включает три этапа: 1) планирование рабочих мест; 2) планирование количественного  и качественного состава работников; 3) планирование способов и источников комплектования штата сотрудников.

Планирование  рабочих мест.

Цель данного этапа  – разработать на стадии создания банка и поддерживать в процессе его функционирования оптимальную структуру, организацию и состояние рабочих мест. Задачи, направленные на реализацию указанной цели:

1. Определение состава рабочих мест в разрезе подразделений банка с учетом особенностей типа его организационной структуры (функциональная, дивизиональная, штабная).

Специфика организации труда  в банковской сфере затрудняет применение традиционных (например, нормативного) методов планирования рабочих мест. Поэтому рекомендуется использовать метод пофакторного планирования, когда за основу принимается условно базовый вариант состава рабочих мест в разрезе подразделений банка.

2. Формализованное описание (моделирование) типовых рабочих мест.

Для этой цели разрабатываются  две группы требований: к организации  рабочих мест; к кандидатам на замещение  рабочих мест. В основу, как первой, так и второй групп требований следует положить содержание реальной банковской операции как части технологического процесса создания конкретного банковского продукта в определенном подразделении на созданном для этих целей рабочем месте.

Планирование  количественного и качественного  состава персонала.

Оптимальные численность и качественный состав персонала обеспечивают выполнение стратегических задач банка. Нехватка такого персонала ставит под угрозу выполнение указанных задач, избыток влечет излишние расходы. Цель данного этапа – определить оптимальную потребность в персонале в численном плане и в разрезе специальностей, необходимых для выполнения банком своих функций в полном объеме. Для этого решаются следующие задачи:

1. Прогнозирование потребности в персонале с позиции концепции развития банка и стратегии его поведения на рынке банковских услуг.

2. Выявление текущей потребности в кадрах, составление баланса рабочих мест и персонала на очередной финансовый год (с внутригодовой разбивкой).

3. Оперативное планирование численности и качественного состава персонала.

Необходимо подчеркнуть  особое значение достоверного информационного  обеспечения проведения соответствующих  процедур. Так, источником сведений для  прогнозных проработок должны быть стратегические программы, выработанные менеджерами  высшего управленческого звена. На принятие решения здесь будут  влиять такие факторы, как:

- изменения в структуре подразделений банка (создание, ликвидация, реорганизация, перепрофилирование), необходимые для решения перспективной стратегической задачи;

- изменения в структуре филиальной сети и специализации филиалов в соответствии с региональной политикой банка.

Планирование  источников и способов комплектования штата сотрудников банка.

Это завершающий этап всей работы, связанной с планированием  потребности банка в персонале. В качестве источников привлечения  кадров для работы в банке рассматриваются  различные сегменты рынка труда  банковских работников. В нем можно выделить три основных сегмента:

1. Выпускники профильных учебных заведений, соответствующие своей специальной подготовкой требованиям к персоналу со стороны банков.

2. Временно не занятые банковские служащие, а также работники банков, готовые сменить место работы по причине неудовлетворенности материальным положением или социальным статусом.

3. Трудовые ресурсы без специального образования и опыта работы в банковской сфере.

О проведении банком взвешенной кадровой политики как важном показателе качества его управления можно судить, в частности, по следующим признакам:

- банк не допускает большой текучести кадров (заметно превышающей ее естественный уровень);

- банк поддерживает естественное соотношение между опытными и молодыми сотрудниками;

- как правило, банком в целом и его подразделениями руководят специалисты не моложе 30 – 35 лет;

- руководство банком и его основными подразделениями поручается специалистам, имеющим, как правило, высшее финансово-банковское (либо экономическое или экономико-юридическое) образование, полученное в российском вузе с известными научно-педагогическими школами и опытом подготовки кадров для кредитных организаций;

- банк имеет и успешно реализует планы профессионального образования и повышения квалификации своих сотрудников, в том числе управляющих высшего уровня.

Управление мотивацией персонала

Мотивация труда играет важную роль в повышении эффективности и качества труда банковских работников, а значит, влияет на результаты функционирования банка в целом. С позиции стратегии, направленной на формирование сильного банка, центральным вопросом является вопрос о мотивации к труду, заинтересованности банковского персонала в эффективной работе. С позиции стратегии банк, стремящийся к формированию сильного кадрового потенциала, должен платить сотрудникам высокую заработную плату. Кто пойдет на другую работу, если в коммерческом банке создана необходимая атмосфера и обеспечена высокая оплата труда.

Обеспечение трудовой мотивации (т.е. побуждение к достижению необходимых  результатов в деятельности) сотрудников  банка является одной из важнейших  функций современного руководителя. В связи с ростом интенсивности  работы в банковской сфере, а также  с внедрением новых банковских технологий и возрастанием уровня сложности  работ решение производственных задач все сильнее увязывается  с человеческим фактором, с отношением персонала к работе, личной заинтересованностью  в повышении качества работ, готовностью  творчески подходить к решению  задач. В данной ситуации для достижения целей организации руководитель все больше должен ориентироваться  на внутренние побудительные факторы  – потребности и ценностные ориентации работника.

Основной формой вознаграждения за труд является заработная плата, которая  выступает в двух формах – основной и дополнительной. В структуре  заработной платы устанавливается  базовый уровень, от которого производится отсчет размера оплаты работников более  высоких уровней.

Основная оплата труда. Система основной оплаты труда в банках обычно носит гарантированный и негарантированный должностные оклады.

Гарантированный оклад не ориентирован на конечные результаты деятельности персонала и не может  быть уменьшен без особых причин. Это  исключает стимулирующую роль основного  должностного оклада. Размер гарантированного оклада устанавливается не по отношению  к конкретному работнику, а к  определенному рабочему месту.

Размер негарантированного, или скользящего должностного оклада может быть уменьшен при наличии  обоснованных причин. Негарантированный  оклад применяется ко всем категориям работников банка, кроме высшего  руководства. Он позволяет обеспечить прямую зависимость между размером оплаты и качеством выполняемых обязанностей.

Дополнительная  оплата труда. Формы дополнительной оплаты труда банковских работников могут быть разовыми и постоянными, могут носить индивидуальный и коллективный характер. Но независимо от форм дополнительные выплаты ориентированы на конечный результат.

Основными формами дополнительной оплаты труда банковского работника  являются:

- ежеквартальные премии;

- специальные бонусы руководителям;

- вознаграждения по итогам года;

- разовые индивидуальные премии;

- фиксированные индивидуальные доплаты к должностному окладу.

Все виды дополнительной оплаты труда выступают формой не только материального, но и морального поощрения, так как свидетельствуют о  признании и высокой оценке трудового  вклада работника.

Моральное поощрение. Кроме материального поощрения, большое значение имеет использование системы морального поощрения: благодарности, в устной и письменной форме; повышение в должности или создание условий для карьерного роста.

Управление развитием  персонала

До недавнего времени  банковский рынок России был самым  быстрорастущим в мире. Ежегодный  рост данного сектора экономики  с 2000 по 2007 гг. составлял около 60%. Мировой  финансовый кризис несколько снизил темпы его роста, однако не остановил  его совсем.

В настоящий момент российский банковский сектор насчитывает около 400 тыс. работников. В перерасчете  на душу населения их столько же, сколько в Германии, США, Нидерландах, Швеции, Испании. Однако производительность труда в кредитных организациях нашей страны остается на очень низком уровне. Так, по данным агентства McKinsey, российский банковский служащий совершает 9 тыс. операций в год, тогда как его коллега в Польше - 21 тыс., в США - 60 тыс., а в Финляндии - 81 тыс. операций.

Такая низкая производительность труда свидетельствует об отсутствии эффективной кадровой политики в  области обеспечения потребностей банка квалифицированными специалистами.

Развитие персонала определяется как непрерывный процесс, целью которого является последовательное приближение квалификационных и личностных качеств сотрудников банка к оптимальным, то есть наиболее полно соответствующим его требованиям.

Первичное развитие персонала банка

Данный процесс охватывает первый этап работы вновь нанятого сотрудника в соответствующем банке. Он направлен на решение четырех важнейших задач, во многом определяющих дальнейший процесс оперативного управления:

- окончательное подтверждение правильности решения о зачислении сотрудника в штат банка (эффективности механизма отбора);

- обеспечение скорейшего перехода специалиста в режим полноценного исполнения возложенных на него функций;

- выявление потенциальных возможностей, не раскрытых в предшествующей трудовой деятельности, если таковые вообще имеются;

- окончательное определение его профессиональной категории, следовательно, схемы организации последующего индивидуального развития в процессе дальнейшей работы.

Испытательный срок в настоящее время используется многими банками и другими коммерческими структурами в качестве эффективного метода завершающей стадии отбора своего персонала. Испытательный срок объективно мобилизует работника на достижение установленных параметров его работы в предельно сжатые сроки с целью убедить работодателя в правильности сделанного выбора. Сам же банк получает возможность оценить уже не предполагаемые, а фактические качества претендента еще до момента окончательного зачисления его в постоянный штат.

Предварительная стажировка, в отличие от испытательного срока, предполагает не только проверку фактических качеств претендента, но и предъявляет к нему дополнительные требования, касающиеся будущей трудовой деятельности.

Последующее развитие персонала банка

Необходимость постоянного обучения персонала определяется стремительной динамикой условий деятельности кредитных организаций на рынке ссудных капиталов. Расширение общей номенклатуры банковских услуг, изменение их структуры исходя из текущей конъюнктуры спроса, внедрение новых технологий обслуживания клиентов – вот лишь ограниченный перечень факторов, вынуждающий банки рассматривать статью собственных затрат «расходы на дополнительное обучение и повышение квалификации персонала» в качестве постоянной и достаточно весомой части бюджета. В крупных банках процесс дополнительного обучения персонала осуществляется, как правило, в собственных учебных центрах, прочие кредитные организации используют услуги специализированных образовательных учреждений.