Особенности организации и управления производства на японских промышленных предприятиях

              по дисциплине:  
                «Логистика»

На тему:

«Особенности организации и управления

производства на японских промышленных предприятиях».

Содержание.

Введение

     1.  Философия японского управления и формирование стратегии управления в японских корпорациях.

     2.  Система управления производством  на японских промышленных предприятиях.

Заключение

Список использованной литературы.

Введение.

Организация производства предприятия  – это вид деятельности, направленный на объединение  всех составляющих  производственного процесса и обеспечивающий  их рациональное взаимодействие и сочетание, с целью  достижения  социальной и экономической  эффективности, а так же конкурентоспособности производства. Это своего рода,  залог эффективной работы предприятия, осуществляющий  целый комплекс мер,  которые направлены на повышение результативности производства: создает  возможность для выпуска качественной продукции, выбирает самый оптимальный метод использования  всех ресурсов данного предприятия, задействует методы стимулирования труда, производит реорганизация  экономических связей и т. п.

Для реализации и внедрение данных целей в наше производство мы   можем обратиться за помощью к некоторым развитым капиталистическим странам, прошедшим освоение современных прогрессивных методов управления. Особую важность здесь представляет исследование японских методов управления, к которым проявляют повышенный интерес практически все производства мира. Японский менеджмент является загадкой для целого ряда стран  на протяжении практически 30 лет. Сегодня применяя уроки, методы и идеи японского менеджмента, получают развитие молодые азиатские тигры: Сингапур, Южная Корея, Гонконг.

И поэтому цель работы – выяснить, в чем заключаются особенности «стиля управления» Японии и  осознать, почему система японского менеджмента признана во всем мире одной из самых эффективных. Цели определяют задачи  данной работы:

1. Исследовать модель управления японских предприятий.
2. Проанализировать и выявить традиционные и современные особенные черты японского менеджмента окончательно сформировавшегося во 2-ой половине ХХ века.
3. Найти пути внедрения принципов японского управления в нашей стране.
4. Описать высшее звено системы менеджмента Японии.

После войны в 50-60-х годах, переживая длительное и  затяжное восстановление, Япония по своим темпам продемонстрировала миру быстрый рост, опережающий в 2-3 раза развитие некоторых стран, таких как США, Англия, ФРГ, Италия  и Франция . Значительными факторами быстрого темпа развития были: во- первых дешевая рабочая сила, во-вторых низкий уровень расходов на военные нужды; существенную роль здесь сыграли  также факторы иного характера, организационно-управленческого.

Во все времена, а в особенности после войны,  Япония особое внимание уделяла вопросам управления, японские специалисты еще в 60-е годы  утверждали, что современное общество перешло от конкуренции в областях финансов и техники к стадии конкуренции в управленческих способностях. История экономики Японии свидетельствует о непрерывной эволюции в методах, структурах и процедурах управления, активном заимствовании опыта развитых стран, о критическом пересмотре и изменении сложившихся традиций и выработке своих собственных оригинальных, высокоэффективных решений в области управления.

Исследование японской модели менеджмента, её корней, основных её принципов и истоков, представляет определённый, особый интерес, и является актуальным с позиции адаптации или внедрения  если не всех, то хотя бы некоторых  основополагающих принципов системы менеджмента Японии, в управленческую систему предприятий. Менеджмент в Японии, в прочем как и в любом другом государстве, отражает  особенности её истории, культуры и общественной  психологии. Он напрямую связан с общественно-экономическим устройством страны. Управление персоналом на японский предприятиях представляет собой особый интерес, так как  во-первых, в это области наиболее явно проявляется отличие японского стиля руководства от широко распространенного в развитых странах западного стиля,  а так же предпосылки и конкретные методы проведения кадровой политики.

Во-вторых, результаты, выдвинутые на японских предприятиях (к примеру, рост темпов производительности труда), сообщают о том, что внедренные там методы руководства персоналом достаточно таки эффективны.

§1  Философия японского управления и формирование стратегии управления в японских корпорациях.

  Современные методы управления сложились в Японии в условиях послевоенной разрухи, которая поставила перед руководителями задачу восстановления социальной, политической и экономической жизни. Под влиянием американской оккупационной администрации будущие японские менеджеры познакомились с американской идеологией и методами управления бизнесом. Именно в этот период лидеры японского бизнеса начали постигать социальную ответственность за последствия своей деятельности.

Руководители японских предприятий осуществляли свои задачи, сперва применяя традиционные методы управления к новым условиям, а затем с помощью усвоенных ими теории и методов американского управления. Они пытались не только творчески применить предвоенный опыт к новым условиям, но и извлечь полезные уроки, воспринять новые идеи и таким образом найти новый, японский путь развития.

В результате основные черты японской системы управления определяет ряд концепций, отсутствующих в американской модели. Важнейшими из них являются система пожизненного найма и процесс коллективного принятия решений. Рабочий, нанимаясь пожизненно в компанию, с первых дней  ощущает стабильность своего жизненного положения,  чувствуя уверенность в том, что, если фирма функционирует, то его занятость гарантированна. По достижении 55 (в   некоторых компаниях 60) лет рабочий выйдет на пенсию, и компания будет выплачивать ему выходное пособие. Но кроме чувства уверенности, нанимаясь пожизненно в компанию, рабочий ощущает также и материальные блага, так как  его заработная плата непрерывно растет. В Японии, ветеран фирмы  или старший по возрасту получает больше новичка.  Однако пожизненный наем работников, в основном  характерен для крупных компаний. Японцы  считают, что равноправие недопустимо, что талантливые люди должны цениться выше, но... конечно, не нарушая принцип старшинства. К  примеру,  компания, нанимая группу лиц, выявляет людей, выделяющимися своими способностями, и именно они будут далее рекомендованы на продвижение в первую очередь. Но главным же всегда остается возраст.

Важнейшей чертой японской семейной психологии является стремление всех ее членов к обеспечению непрерывности семейной линии, дабы добиться процветания. Внедрение таких устремлений в производство является одним из самых сильных стимуляторов трудовых усилий, направленных на укрепление позиций фирмы в нынешнее время и подготовку к занятию новых позиций в будущем.   

Модель данного менеджмента основывается на философии «Мы все одна семья», именно поэтому одна из самых важных задач японского менеджера — установить хорошие отношения с работниками, основанные на понимании того, что и менеджеры и рабочие — одна семья. Такие компании, которым в большей мере удалось это установить, достигли наибольшего успеха.  К примеру, возьмем всемирно известную фирму «Сони Корпорэйшн», опрос которой показал, что 75—85% опрошенных  работников считают себя одной «командой», «одной семьей», где совместные действия приносят пользу всем ее членам.

Руководящий принцип японского менеджмента находится в согласии с исследованиями Э.Майо, который показал, что работа есть групповая деятельность.

Вопрос о том, какие черты человека окажутся достаточно прочными для того, чтобы на них можно было опереться в условиях быстрого изменения общественной психологии и этических ценностей, для Японии, как и для других стран, остается до сих пор открытым. Многие исследователи считают, что даже кажущиеся наиболее современными особенности мышления и чувствования личности и общественных групп являются порождением прошлых эпох и по ходу развития общества исчезнут. Изменение методов управления в Японии сегодня характеризуется возрастанием свободы выбора концепций для создания оптимальных систем, однако при этом традиционные методы управления не забываются. Стремление к изменениям, основанное на уважении к национальным духовным ценностям, ярко продемонстрировано в следующем высказывании одного из виднейших предпринимателей Японии С.Хонды:

«Тот, кто является руководителем организации, должен прежде всего сделать свое управление всесторонне обоснованным. Это значит, что он должен прекрасно понимать цели деятельности своей организации, обосновывать ее политику и создавать планы по достижению поставленных задач таким образом, чтобы его подчиненные  работали с сознанием  собственного достоинства и получали от работы удовлетворение. Для того, чтобы выработать такой образ мышления, который бы подталкивал подчиненных к достижению поставленных целей в любых условиях, лидер должен обладать теоретически сильной и практически применимой концепцией».1

Другой немаловажной особенностью японского менеджмента является концепция непрерывного обучения. Японцы уверены, что непрерывное обучение приводит к постоянному совершенствованию мастерства. Каждый человек путем непрерывного обучения может улучшить выполнение своей работы. Это приводит к саморазвитию, а достигнутые результаты приносят моральное удовлетворение. С другой стороны, целью обучения является подготовка к более ответственной работе и продвижения по службе. Но, в отличие от западного подхода к управлению, японцы придают особое значение долгу в совершенствовании мастерства без ожидания какой-либо материальной выгоды. Японцы убеждены, что улучшение мастерства само по себе может приносить человеку  огромное удовлетворение.

Японцы восприимчивы к новым идеям. Они любят учиться на чужих ошибках и извлекать выгоду из чужого опыта. Они внимательно наблюдают за происходящим в мире и систематически пополняют информацию из-за рубежа. Они заимствуют и быстро усваивают новые технологические методы и процессы. Японские рабочие не оказывают сопротивления внедрению новинок технического прогресса. Инновация - основа экономического роста, и японцы ей искренне привержены.

Описанные выше представления были важны для подготовки изменений в японской стратегии управления и стиле руководства, а также для структурной перестройки отдельных предприятий и экономической системы в целом. Стержнем новых концепций стало признание социальной ответственности, лежащей на управляющих.

В 1947 году предприниматель, один из основателей компании «Panasonic»  И.Мацусита основывает творческую лабораторию «Дойкай» для исследования новых управленческих решений. В одном из первых трудов этой лаборатории  господин  Мацусита отмечает:

 «Каждая компания, вне зависимости от ее размеров, должна иметь определенные цели, отличные от получения прибыли, цели, которые оправдывают ее существование. Она должна иметь свое собственное призвание в этом мире. Если руководитель обладает пониманием этой миссии, он обязан довести до сознания служащих, чего хочет достичь компания, указать ее идеалы. И если его подчиненные осознают, что работают не только за хлеб насущный, они получат стимул к более напряженной совместной работе во имя достижения общей цели».

Исследуя источники японской философии менеджмента, необходимо упомянуть об эре Токугавы, когда японская культура после продолжительного процесса ассимиляции китайских традиций достигла, наконец, своего классического выражения. Например, Ситеи Ямомото в книге «Дух японского капитализма» обратился к личности Сойзана Судзуки, дзенского философа, одного из тех теоретиков того времени, влияние идей которых обнаруживается и в современной управленческой мысли. Все учение Судзуки было направлено на разрешение конфликтных ситуаций, с которыми сталкивались крестьяне и ремесленники в повседневной жизни. Его знаменитый афоризм переводится приблизительно так: «Когда мы втягиваемся в мирские дела, мы продолжаем придерживаться религиозных обычаев». Его учение, отражающее лучшие традиции дзен-буддизма, до сих пор сохраняется в сознании  японца. А.Йосино отмечает: «Эра Токугавы завещала современной Японии как способность быстрых преобразований, так и дисциплину и порядок в неизменном движении по пути совершенствования».

  Обычно  управление включает четыре основные функции: планирование, организация, мотивация и контроль. Ключевым аспектом японского менеджмента является управление персоналом. В Японии, как говорят сами японцы, есть лишь одно богатство – люди. 
      Именно  эффективное управление человеческими ресурсами, которые, по мнению японских специалистов, остаются единственными неисчерпаемыми ресурсами, обеспечивают достижение высокого качества продукции и конкурентоспособности японской продукции и технологий на международном рынке. 
      То  ключевое значение, которое придается этому направлению японского менеджмента, является признанием и осознанием факта, что именно оно является фундаментом успехов фирмы во всех остальных аспектах и направлениях управления. 
      Более того, основной чертой и особенностью японского менеджмента является то, что управление фирмами строится в зависимости от возможностей человека, а не машины или производственных функций. Эта особенность японского управления стала основополагающей. 
      Поэтому в японских фирмах с течением времени  сложилась развитая концептуальная схема управления человеческими ресурсами, которую можно представить в виде следующей таблицы.  
  
 

§2. Система управления производством на японских промышленных предприятиях.

  По мнению японского специалиста по менеджменту Хидеки Йосихара, есть шесть характерных признаков японского управления:

1. Система «Канбан»

Система «Канбан» впервые была применена и разработана в автомобильной компании «Тойота». Сама суть данной системы сводится к следующему: отказ от производства некоторой продукции большими партиями и создание многопредметного, непрерывно-поточного производства изделий различных моделей; при этом снабжение организаций осуществляется насколько возможно малыми партиями, что практически превращается в поштучное.

Смысл самой работы по «Канбан» состоит в том, что требуемый узел (деталь) на всех фазах цикла производства поставляется «точно во время» на место последующей производственной операции, т.е. именно тогда, когда в  этом нуждаются, а готовые уже изделия (детали) производятся и отправляются в момент, когда в торговой сети в них есть потребность.2

Система «Канбан» дает возможность для уменьшения объемов обрабатываемых партий, сокращения заделов, практической ликвидации незавершенного производства, сведения к минимуму объемов товарно-материальных запасов. Результатом чего является ликвидация большинства складских помещений, тем самым высвобождение производственных площадей,  использовавихся ранее для размещения задела.

2. Нужно сказать также и о другой системе, тесно связанной с «Канбан», — это комплексное управление качеством. Они оказывают положительное влияние друг на друга, что дает в сумме синергетический эффект.

Ни одна страна в  мире не уделяет столь большое  внимание качеству продукции и эффективности производства, как Япония. Это есть часть образа жизни населения этой  страны. Как говорят японцы, «качество — это состояние сознания, производительность — это способ добродетельного поведения».3

Неотемлемыми и принципиально необходимыми, важными положениями опыта управления качеством в Японии в сочетании, конечно, с системой «Канбан», являются :

1) Повышение качества продукции— основополагающий принцип менеджмента Японии. «Качество — прежде всего!» — это не обычный девиз, или просто лозунг, -это есть стратегия организации японского производства. Первостепенная  задача- обеспечение качества, а объем производства занимает лишь второе место. Дабы обеспечить качества рабочих наделяют правом останавливать производственную линию, в том случаи, если они не успевают точно в срок качественно выполнить определенную операцию.

2) Принцип отказа от выпуска излишней, ненужной продукции во имя выполнения задания,  которая приводит к росту незавершенного производства, так сказать: «Не делай ненужной работы только затем, чтобы не простаивать»;

3) Стремление к дебюрократизации, то есть избавление от излишней бумажной волокиты там, где вполне возможно обойтись просто устным распоряжением; отказ от некоторых ненужных административных звеньев, которые во многом усложняет процедуру принятия каких-либо решений. Как указывает Р. Шонбергер, «простота японской системы не терпит излишних административных звеньев и бюрократической волокиты».

4) Обеспечение гибкости предприятия. Предусматривается способ быстрого приспособления к изменяющимся структурам рынка: производится выпуск смешанных моделей и не мало важна гибкость использования высококвалифицированных работников, получаемая  благодаря тому, что рабочие на  японских предприятиях, как правило, владеют несколькими, смежными профессиями; а также выпуск некрупных специализированных, дешевых станков вместо того, чтобы приобрести один большой и универсальный.

Система управления качеством в Японии подразумевает более упрощение проблемы, нежели поиск сложных путей  решения ее. Эффективный, но в то же время и простой подход к управлению качеством, сформированный фирмой «Сони Корпорэйшн» актуален и используется также на других японских фирмах.

Усилиями главы этой фирмы Акио Мориты и техническим директором Масару Ибуки, маленькая, никому не известная компания превратилась в одну из самых крупных транснациональных корпораций мира. Скажем больше, была создана не просто обычная крупная компания, а фирма-новатор. Ведь именно Sony – первая компания, запустившая в массовое производство транзисторный радиоприемник и разработала первый в мире домашний видеомагнитофон. Сейчас «Сони» находится на пике научно-технического прогресса и выпускает больше бытовой техники, чем другие страны с их мощнейшими лабораториями и исследовательскими институтами.4

3.    Крупнейшие компании Японии используют широкий ассортимент средств для привлечения служащих(рабочей силы) к новаторским разработкам. На большинстве предприятиях Японии получили распространение «кружки качества» созданные на общественных началах. 5Эти кружки, состоят из небольшой группы людей, которые призваны осуществлять контроль за качеством труда и продукции на добровольной основе на предприятии, где они работают. Член данного кружка обязан минимум 1 раза в месяц вырабатывать конкретные предложения по усовершенствованию производства. Между всеми кружками качества в целом по фирме организуются соревнования с ежемесячным подведением итогов и соответственно награждением победителей — к примеру, бронзовой, серебряной и золотой, медалями; правом маркировки, разрабатываемой продукции своим клеймом, или правом участия на международных, внутрифирменных  или же  региональных конференциях по качеству. В итоге от японских кружков качества вносятся в 5—6 раз больше рационализаторских предложений, чем от американских сотрудников компаний. Такие кружки качества внедряются в производство в  более чем 50 странах мира.

4.  В противопоставление методу принятия решений большинством голосов, распространенному в Европе, японцы предпочитают неформальные переговоры, совещания и предварительные увязки. Подобная процедура, по мнению японцев, приводит к единомыслию, что впоследствии выливается в согласованные действия.

Администрация фирмы тонко чувствует нюансы мотивации человека к работе. Поэтому она все возможными способами вовлекает обычных работников в подготовку решений. С таким подходом инициатива, по крайней мере видимо, зарождается «внизу». На этом, собственно говоря и строится маневр «бездефектность» и кружков «за качество». Учитывая ожидаемую от низов инициативу организуются стандартные процедуры подготовки, обсуждения, анализа и санкционирования управленческих решений. Такая процедура называется «ринги». 6

Процедура «ринги» показывает собой специфику японского менеджмента, которая заключается в том, что верховная администрация лишь намечает проблему, а конкретная разработка и выдвижение предложений пути решений делегируются «низам». В дальнейшем, когда решение уже будет принято, не понадобится прилагать усилия для его популяризации распространения, и продвижения по каналам исполнения, так как эта работа уже сделана в самом процессе обсуждения его и согласования. Таким образом, решение- есть плод совместной групповой деятельности работников.

5. В основном фирмы не желают довольствоваться временным всплеском доходов, а думают о том, как бы по крепче укрепить себя на рынках сбыта. Председатель, обращаясь к менеджерам своей сталелитейной компании под названием «Нип-пон», как-то сказал: «Вы должны всегда стремиться к тому, чтобы обеспечить ваших сотрудников устойчивым заработком, но главное, о чем вы должны помнить в первую очередь, — это обеспечить их надеждой на будущее».

Упор на будущее тесно связан с психологией накопления, издавна присущей обществу Японии. Каждый японский служащий или рабочий старается, как можно в большей степени увеличить свои сбережения. По статистики, в Японии средняя семья ежемесячно сберегает в банке приблизительно 20% от своего дохода, т. е. в 3 раза больше, чем семья в  Америки. Как считают экономисты, личные сбережения японцев являются мощным рычагом развития страны. Администрация Японии широко использует данные средства для реализации долгосрочной экономической стратегии страны.

В целом данная стратегия базируется на 4-ех основаниях:

1) сбережение  и консервирование энергетических  ресурсов;

2) поддержание  высокого уровня конкурентоспособности  страны;

3) развитие  у людей высокой приспособляемости  к требованиям научно-техническою прогресса;

4) интенсификация  научных исследований и разработок. 7

Одним из важнейших методов укрепления связей служащих, руководства и фирмой в целом является поощрение интенсивного общения сотрудников друг с другом. Существуют несколько систем такого общения. Это — организация и проведение утренних митингов, собраний малых групп и цеховых собраний. К примеру, ежедневно, кроме субботы и воскресенья, весь сотрудники организации начинают день с физической зарядки и исполнения гимна своей фирмы. После чего все работники организации, независимо от положения, декламируют заповеди фирмы, обычно вывешенные на стенах, которые посвящены в основном добросовестному и упорному труду, повиновению, проявления благодарности, исполнительности, скромности и т. д. Во всех японских фирмах ежегодно празднуется  "Соче—киненои" ("День основания компании"). Этот праздник отмечают без исключения все работники компании. Он воплощает в жизнь идею "общности интересов" предпринимателей и работников.

Таким образом, мы продемонстрировали и раскрыли суть основных методов японского менеджмента, благодаря которым Япония, за достаточно короткий промежуток времени добились колоссальных успехов в практике.

Заключение.

Япония – это маленькая страна, с высокой плотностью населения. Ресурсы здесь ограничены, а природные катаклизмы вызывают чувство опасности. Именно поэтому у японцев выработано острое чувство необходимости национального единства. Они всецело осознают, что их выживание напрямую зависит от сплоченности и единства. Группой японцы работают эффективнее, чем европейцы, в особенности, когда перед ними определена сложная задача. Путем группового консенсуса осуществляется даже принятие решений.

Японский менеджмент появился относительно недавно, но за последние 10-тилетия стремительно развился. Быстрота и эффективность развития модели японского руководства первоначально заинтересовала прародителей менеджмента - западных специалистов. И действительно, ведь организации Японии взяли теоретические основы европейского и американского менеджмента, и преобразовав их в соответствии со своим менталитетом, добились лидирующих позиций в практике.

Преодолеть экономический кризис Япония смогла

благодаря уникальным принципам управления, например, таким как:

1. Система Канбан
2. Комплексное управление качеством
3. «Кружки качества»
4. Процедура Ринги
5. Психология накопления
6. Система пожизненного найма
7. Ротация кадров и т. д.

     По моему мнению, экономически целесообразны капиталовложения, которые связаны с набором персонала, непрерывным обучением, выявлении качеств, способностей и возможностей, заложенных в личности сотрудника, с последующим их развитием для его профессиональной деятельности. Вместе с тем, необходима достаточно высокая степень мотивации работника, основанная как на материальном, так  и на моральном поощрении работника. Целью менеджера является предоставление таких условий, чтобы работник чувствовал себя неотъемлемой частью фирмы, так сказать, членом большой семьи, зная, что здесь он найдет поддержку, признание своих способностей, а также получает возможность реализоваться как профессионал, получая материальное вознаграждение. Данный опыт и хотелось бы применять и в нашей системе управления.

В курсовой работе был проведен анализ системы управления Японии. Освоение передового опыта является весьма актуальной и существенной задачей. Исследование эффективных приемов в управлении персоналом предоставляет нам большие возможности для их применения, при адаптации к характерным условиям работы определенной организации, способствуя наиболее передовому и эффективному развитию системы управления.

    Так что же мы можем перенять из опыта Японии? Директор центра по изучению Японии Стерлинского университета, профессор Жан-Пьер Леман как-то сказал: «Японию нельзя воспринимать как модель, которую можно копировать. Ее следует использовать как зеркало, в котором нужно рассматривать собственные сильные и слабые стороны».

Список использованной литературы:

1. Акио Морита " Sony. Сделано в Японии" 2008