Особенности японского менеджмента. 11

Содержание:

Введение. 

I. Принципы японского  управления. 

II. Поведение в организации 

III. Система контроля 

IV. Управление трудовыми ресурсами 

V. Система управления качеством 

VI. Профессиональная переподготовка кадров

Заключение 

Использованная литература   

Введение.

Общей теории менеджмента, пригодной для  всех времен и народов, не существует - есть только общие принципы управления, которые порождают японскую, американскую, французскую или немецкую системы менеджмента со своими неповторимыми особенностями, поскольку учитывают определенные национальные ценности, особенности национальной психологии, менталитета и т.д. Японская система менеджмента признана наиболее эффективной во всем мире и главная причина ее успеха - умение работать с людьми.

Япония  первой в мире стала развивать  современный менеджмент с «человеческим  лицом», привлекая всех работников к деятельности предприятий и  фирм, к изготовлению качественной продукции с низкими издержками. В бедной естественными ресурсами  стране традиционно культивируется принцип: «наше богатство - человеческие ресурсы», в соответствии с которым создаются условия для наиболее эффективного использования этих ресурсов.

В последние  годы во всем мире возрастает интерес  к японским формам и методам управления, так как быстрое успешное развитие экономики этой страны позволило  ей занять лидирующее положение в  мире. Япония является крупнейшим в  мире производителем легковых автомобилей; доминирует в производстве почти  всех категорий массовых полупроводниковых  микросхем; признана самой конкурентоспособной  страной в мире; занимает лидирующие позиции в обеспечении грамотности, социальной политики, качества жизни. Эти и другие успехи во многом обусловлены  высоким уровнем менеджмента, основателями которого были Мацусита, Курата, Исизака, Хонда, Морита, Ибука и др.

Японская  система управления развивалась  частично под влиянием местных традиций, частично - вследствие американской оккупации после второй мировой войны, частично - как реакция на необходимость борьбы с бедностью и разрухой после войны.

Стратегия японских предприятий  следующая: «Делать все лучше, больше и быстрее для процветания  своего предприятия – значит делать жизнь лучше для самого себя» - таков основной мотив всей трудовой деятельности.

Японский менеджмент, основанный на коллективизме, использовал все  морально-психологические рычаги воздействия  на личность. Прежде всего, это чувство  долга перед коллективом, что  в японском менталитете почти  тождественно чувству стыда. Японцы называют организацию «ути», что означает «дом, семья», и убеждены, что можно изменить мировоззрение, разводиться, менять фамилию и имя — невозможно лишь изменить фирме.

Основным  предметом управления в Японии являются трудовые ресурсы. Цель, которую ставит перед собой японский управляющий - повысить эффективность работы предприятия в основном за счет повышения производительности труда работников. По мнению японского специалиста по менеджменту Хидеки Йосихара, есть шесть характерных признаков японского управления.

1)  Гарантия занятости и создание обстановки доверительности. Такие гарантии ведут к стабильности трудовых ресурсов и уменьшают текучесть кадров. Стабильность служит стимулом для рабочих и служащих, она укрепляет чувство корпоративной общности, гармонизирует отношения рядовых сотрудников с руководством. Освободившись от давящей угрозы увольнения и имея реальную  возможность для продвижения по вертикали, рабочие получают мотивацию для укрепления чувства общности с компанией. Стабильность  так же способствует улучшению взаимоотношений между работниками управленческого уровня и рядовыми рабочими, что, по мнению японцев, совершенно необходимо для   улучшения   деятельности компании. Стабильность дает возможность количественного увеличения управленческих ресурсов, с одной стороны,  и сознательного направления вектора их  активности на цели более значимые, чем поддержание дисциплины. Гарантии занятости в Японии обеспечивает система пожизненного найма - явление уникальное и во многом непонятное для европейского образа мысли.

2)  Гласность и ценности корпорации. Когда все уровни управления и рабочие начинают пользоваться общей базой информации о политике и деятельности фирмы, развивается атмосфера участия и общей ответственности, что улучшает взаимодействие   и повышает производительность. В этом отношении встречи и совещания, в которых принимают участие инженеры и работники администрации, дают существенные результаты. Японская система управления старается также создать общую для всех работников фирмы базу понимания корпоративных ценностей, таких, как приоритет качественного обслуживания, услуг для потребителя, сотрудничество рабочих с администрацией, сотрудничество и взаимодействие отделов. Управление стремится постоянно прививать и поддерживать корпоративные ценности на всех уровнях.

3)  Управление, основанное на информации. Сбору данных  и их систематическому использованию для повышения экономической эффективности производства и качественных характеристик продукции придается особое значение. Во многих фирмах, собирающих телевизоры,  применяют систему сбора информации, при которой можно выявить, когда телевизор поступил в продажу, кто отвечал за исправность того или иного узла. Таким образом выявляются не только виновные за неисправность, но, главным образом,  причины неисправности, и принимаются меры для недопущения подобного в будущем. Руководители ежемесячно проверяют статьи доходов, объем производства, качество и валовую выручку, чтобы посмотреть, достигают ли цифры заданных показателей и чтобы увидеть грядущие трудности на ранних этапах их возникновения.

4)  Управление, ориентированное на качество. Президенты фирм и управляющие компаний на японских предприятиях чаще всего говорят о необходимости контроля  качества. При управлении производственным процессом их главная забота - получение точных данных о качестве. Личная гордость руководителя  заключается в закреплении усилий по контролю за качеством и, в итоге, в работе порученного ему участка производства с наивысшим качеством. 

5)  Постоянное присутствие руководства на производстве. Чтобы быстро справится с затруднениями и для содействия решению проблем по мере их возникновения японцы зачастую  размещают управляющий персонал прямо в производственных помещениях. По мере разрешения каждой проблемы вносятся небольшие нововведения, что приводит к накоплению дополнительных новшеств. В Японии для содействия дополнительным нововведениям широко используется система новаторских предложений и кружки качества.

6)  Поддержание чистоты и порядка. Одним из существенных факторов высокого качества японских товаров являются чистота и порядок на производстве. Руководители японских предприятий стараются установить такой порядок, который может служить гарантией качества продукции и способен повысить  производительность благодаря чистоте и порядку. 

В целом японское управление отличает упор на улучшение человеческих отношений: согласованность, групповую  ориентацию, моральные качества служащих, стабильность занятости и гармонизацию отношения между рабочими и управляющими.

I. Принципы японского  управления.

Японская система управления определяет ряд концепций. Важнейшими из них являются система пожизненного найма и процесс коллективного принятия решений. Также немаловажной особенностью японского менеджмента является концепция непрерывного обучения. Японцы уверены, что непрерывное обучение приводит к постоянному совершенствованию мастерства. Каждый человек путем непрерывного обучения может улучшить выполнение своей работы. Это приводит к саморазвитию, а достигнутые результаты приносят моральное удовлетворение. С другой стороны, целью обучения является подготовка к более ответственной работе и продвижения по службе. Но, в отличие от западного подхода к управлению, японцы придают особое значение долгу в совершенствовании мастерства без ожидания какой-либо материальной выгоды. Японцы убеждены, что улучшение мастерства само по себе может приносить человеку  огромное удовлетворение.

Японцы восприимчивы к  новым идеям. Они любят учится на чужих ошибках и извлекать выгоду из чужого опыта. Они внимательно наблюдают за происходящим в мире и систематически пополняют информацию из-за рубежа. Они заимствуют и быстро усваивают новые технологические методы и процессы. Японские рабочие не оказывают сопротивления внедрению новинок технического прогресса. Инновация - основа экономического роста, и японцы ей искренне привержены.

 II. Поведение в организации

Японская система управления сформировалась к настоящему времени как органический сплав национальных традиций и передового опыта менеджмента. Что касается национальных традиций, то их очень существенная черта состоит в том, что японцы предпочитают  не придерживаться писаных правил; а их языку  в силу иероглифического характера письменности  несвойственна четкая однозначность определений, характерная для европейских языков, в частности, немецкого.

Группа, к которой принадлежит  японец, значима для него так же, как семья. В японской фирме ее глава похож на отца. Члены семьи сотрудничают спонтанно. Царит неформальная атмосфера. Внутренние конфликты сведены к минимуму, в группах дружелюбные отношения. В Японии фирма считается органически целым, живым организмом, наделенным душой. Может смениться руководитель, но фирма останется. Считается, что фирма - долговременная организация, потому что она гарантирует пожизненный найм. Считается, что предприятие бизнеса является замкнутой социальной группой, а работа должна занимать центральное место в жизни работников.

Формула «предприятие есть люди» является искренним убеждением работодателей.  Японские управляющие  прививают своим работникам не только технические навыки, но и моральные  и нравственные ценности.

Как порождением концепцией «человеческого потенциала» можно  рассматривать систему группового принятия решений Ринги. Согласно ей ответственность за принятие решения  не персонифицирована. За принятое решение  несет ответственность все группа. Предполагается, что  ни  один человек  не имеет права единолично принять  решение.

Нужно четко понимать, что  японский метод предполагает полное единодушие. Это не решение большинства. Японцы питают отвращение к тирании  большинства. Если полного единодушия нет, решение не принимается. Если решению  противопоставлено мнение небольшого меньшинства, его убеждают уважать  взгляды остальных. Эта компромиссная  позиция позже будет вознаграждена.

В противовес традиционной модели поведения японцы развили  и успешно применяют модель «человеческого потенциала», согласно которой на первый план выдвигается идея о том, что  людям требуется возможность  применять и развивать свои способности, получая от этого удовлетворение. Концепция «человеческого потенциала»  защищает такие условия труда, в  которых способности работника  поощряются к развитию, и уделяет  особое внимание развитию у работников стремления к самоуправлению и самоконтролю.

Считается, что власть менеджмента  в Японии законна, и поэтому она  с готовностью принимается и  уважается. Рабочие чувствуют, что  их менеджеры более образованы и  компетентны. Менеджеры не имеют  избыточных привилегий, что могло  бы вызвать ревность. Их оклады и  другие вознаграждения считаются скромными  по сравнению к их заслугам. А  эффективный менеджмент является необходимым  условием для процветания самих  рабочих.

III. Система контроля

Необходимо отметить, что  управленческий контроль за выполнением поставленных задач осуществляется не путем принятия определенных директив, как это принято в традиционном менеджменте, а путем оказания помощи и выявлении слабых звеньев в производственном процессе (слово «контроль» связана не с моделью «выявление - наказание», а «проверка-помощь»).

Чтобы избавится от субъективизма, японские управляющие повсюду, где  есть малейшая возможность,  применяют  методы статистики для определения  текущей ситуации. Японцы верят цифрам. Они измеряют все. Они стараются  количественно описать все аспекты бизнеса. Японцы не расточают силы впустую. Все устроено безупречно, что является сущностью хорошего менеджмента.

Для сохранения дисциплины  и улучшения качества работы японский менеджмент больше полагается на вознаграждение, чем на наказание. Вознаграждения выдаются за полезные предложения, за спасение жизни при авариях, за выдающиеся результаты в учебных курсах, за отличное выполнение обязанностей и  за «преданность своему делу как образец  для коллег». Эти вознаграждения бывают разных типов: грамоты, подарки  или деньги и дополнительный отпуск.

Наказания делятся на выговоры, штрафы и увольнения. Увольнение допускается  в случаях воровства, принятия взяток, саботажа, жестокости, преднамеренного  неповиновения инструкциям старших.

Японские менеджеры прибегают  к мерам наказания крайне неохотно. В противовес тактики запугивания  наказанием, японский менеджмент уделяет  особое внимание самосознанию рабочих  и поэтому использует «тактику лозунгов», побуждающих повысить дисциплину.

Такая позиция вполне объяснима: с одной стороны, каждый подчиненный  является индивидуумом и имеет право  на ошибку, с другой - правильная кадровая политика при приеме на работу «не  допустит» в фирму  недобросовестного  работника, поскольку за него несет  полную ответственность тот, кто  его принял на работу.

Управление персоналом становится стратегическим фактором из-за необходимости  гарантии пожизненного найма.

IV. Управление трудовыми ресурсами

Одной из отличительных особенностей японского управления является управление трудовыми ресурсами. Японские корпорации управляют своими служащими таким  образом, чтобы последние работали максимально эффективно. Для достижения этой цели японские корпорации используют американскую технику управления кадрами, в том числе эффективные системы  заработной платы, анализа организации  труда и рабочих мест, аттестации служащих и другие. Но существует и  большая разница между американским и японским управлением. Японские корпорации больше используют преданность своих  служащих компаниям. Отожествление  служащих с корпорацией создает  крепкую мораль и ведет к высокой  эффективности. Японская система управления стремится усиливать это отожествление, доводя его до жертвенности интересам  фирмы.

Японский служащий очень  тесно отожествляет себя с нанявшей его корпорацией. Как высшие должностные  лица, так и рядовые исполнители  считают себя представителями корпорации. В Японии каждый работающий убежден, что он важное и необходимое лицо для своей компании - это одно из проявлений отожествления себя с фирмой. Другим проявлением является то, что японский работник в ответ на вопрос о его занятии называет компанию, где он работает. Многие служащие редко берут дни отдыха, и часто не полностью используют свой оплачиваемый отпуск, так как убеждены, что их долг работать, когда компания в этом нуждается, тем самым проявляя свою преданность компании.

Японские корпорации гарантируют  своим служащим работу и используют систему вознаграждений, основанную на трудовом стаже, для того, чтобы  предотвратить уход работника в  другую фирму. Перешедший в другую компанию лишается трудового стажа и начинает все сначала. Вся система пожизненного найма основана на гарантии занятости работника и на гарантии его продвижения. В свою очередь, каждый служащий или рядовой работник получает удовлетворение от  собственной эффективности в работе, зная, что его действия когда-нибудь будут обязательно оценены.

Занятость в Японии имеет  особое значение. Это не только вопрос контракта между работодателем  и работником. Она имеет эмоциональный  и моральный подтекст.

Японские рабочие трудятся методично и преданно. Они пунктуальны. Возможно лишь небольшое расслабление в последние полчаса работы. У  японских рабочих природная любовь к чистоте и элегантности. У  них очень развито чувство  долга. Они гордятся своим мастерством. Они получают огромное удовлетворение от хорошо сделанной работы и чувствуют  себя несчастливыми в случае неудачи. У них нет чувства, что их эксплуатирует  фирма.

Пожизненный найм - это не юридическое право. Его утверждение - дань традиции, возможно, имеющей начало в первобытной общине и получившей законченную форму в японском феодальном обществе. Фирма морально обязана заботится о своем работнике вплоть до выхода на пенсию. Штат комплектуется на основе личных качеств, биографических данных и характера. Лояльность ценится больше, чем компетентность. К каждому рабочему относятся как к члену семьи. Точно также, если возникают финансовые трудности, все достойно переносят сокращение доходов.

В таких обстоятельствах  менеджмент персоналом особенно важен. Японские менеджеры верят, что люди - это величайшее достояние. При отборе претендентов для менеджмента высшего  уровня больше всего ценится способность  руководить людьми.

Поскольку фирма должна функционировать  как одна сплоченная команда, то больше всего ценятся такие качества, как взаимное доверие, сотрудничество, гармония и полная поддержка в  решении задач, стоящих перед  группой. Индивидуальная ответственность  и индивидуальное выполнение работы сознательно затушевываются. Целью является улучшение работы группы и усиление групповой солидарности.

Таким образом, менеджмент всегда рассуждает с позиции группы. Группа отвечает за успех дела так же, как  и за неудачи. Поэтому отдельных  работников редко упрекают за неудачи, особенно если это творческие неудачи  или связанные с рискованным  предприятием. В японских фирмах решение  принимается группой. Подчиненные  формулируют свои предложения и  передают их заинтересованным лицам. После  того как групповым обсуждением  поставлены общие задачи, каждый работник определяет свои собственные и приступает к их выполнению. Если будет замечено, что подчиненный не в состоянии  контролировать ситуацию, менеджер среднего звена вмешается и будет самолично осуществлять руководство. Такое отношение внушает уверенность, что личные неудачи и ошибки, в общем-то, не беда,  старший всегда поможет выйти из сложного положения. Таким образом, акцент делается не на избежание неудач, а на достижение положительного результата. Это требует взаимопонимания.

Человек нуждается в самоуважении: он любит нести ответственность  и совершенствовать свои знания и  мастерство. В этом случае, как считают  японцы, у него долгая творческая жизнь. Направленность усилий на решение задач  фирмы ведет к его собственному развитию и прогрессу фирмы. Менеджеры  в Японии постоянно разъясняют цели и политику компании своим рабочим, которые могут свободно высказывать  свое мнение по этому поводу. Рабочие  имеют свободный доступ к администрации. Успех фирмы - это и их успех.

V. Система управления качеством

Историческими предпосылками  управления качеством явилось общегосударственное  движение «за отсутствие недостатков», которое переросло в комплексный  метод управления качеством. Это  движение оказало существенное влияние  не только на качество товаров, но и  на осознание ответственности каждым рабочим за качество выполненной  работы, развивая в них чувство  самоконтроля.

Изначально система контроля  и управления качеством основывалась на кружках качества. По мнению основателя и теоретика управления качеством в Японии Исикава Каору, для организации кружков руководителям необходимо следовать следующими принципами:

• Добровольности - кружки должны создаваться на добровольной основе, а не по команде сверху
• Саморазвитие - члены кружка должны проявлять желание учиться
• групповая деятельность
• применение методов управления качеством
• взаимосвязь с рабочим место
• деловая активность и непрерывность функционирования
• взаимного развития - члены кружка должны стремиться к расширению своего кругозора и сотрудничать с членами других кружков
• атмосфера новаторства и творческого поиска
• всеобщего участия в конечном итоге - конечной целью кружков качества должно стать полноценное участие всех рабочих в управлении качеством
• осознание важности повышения качества продукции и необходимости решения задач в этой области.

Существуют также особенности  японской системы управления качеством, отличающая ее от западной системы:

1. управление качеством на уровне фирмы - участи всех звеньев в управлении качеством.
2. подготовка кадров и обучение методам управления качеством.
3. деятельность кружков качества.
4. инспектирование деятельности по управлении качеством (премии Деминга предприятию и проверка деятельности руководства.)
5. использование статистических методов.
6. общенациональные программы по контролю качества.

Задачами кружков качества в рамках общей деятельности по управлению качеством на предприятии являются:

1. содействие совершенствованию и развитию предприятия
2. создание здоровой, творческой и доброжелательной атмосферы на рабочем участке
3. всестороннее развитие способностей работников и ориентация на использование этих возможностей в интересах фирмы.

Комплексное управление  качеством проникает в сознание людей и помогает выявить ложную информацию. Оно помогает фирмам избежать использование ошибочных данных о выпуске и реализации продукции. «Знание - сила» - вот лозунг комплексного управлением качеством.

За вклад в достижение высоких результатов в области  управления качеством ежегодно с 1951 года в Японии вручают премии У. Э. Деминга - основателя, как считается, управления качеством в Японии.

VI. Профессиональная переподготовка кадров 

Обучение и подготовка персонала в Японии, как правило, осуществляется внутри фирмы, чаще всего  без отрыва от производства. Одна из важных целей - выработка необходимых  именно данной конкретной фирме разнообразных  навыков и способностей. Чтобы  работники могли выполнять широкий  круг производственных операций или  квалифицированно решать многие производственно-технические  и управленческие задачи, они должны хорошо знать всю производственно-техническую  систему своего предприятия, разбираться  в целом в используемых фирмой технологиях.

Профессионально-техническое  обучение без отрыва от производства организуют специальные отделы, существующие в каждой крупной компании. Непосредственное “наставничество” возложено на специально подготовленных инструкторов.

Осуществляя профессионально-техническое  обучение с отрывом от производства, большинство крупных японских компаний, наряду с использованием собственных  учебных центров и специалистов, прибегают также к помощи таких  специализированных неправительственных  организаций, как Японский центр  производительности  труда, Японская ассоциация эффективности производства, Японский центр экономических исследований и др.

Должностное перемещение  персонала осуществляется посредством следующих методов: ротация должностных функций; персональная оценка результатов труда каждого работника; собеседования с руководством предприятия; экзамен на  служебное продвижение и занятие вакантной должности.

Метод персональной оценки результатов труда работника  предусматривает накопление данных о характере, личных и деловых  качествах, творческих способностях, результатах  работы каждого работника, необходимых  для принятия решений о служебном  продвижении. Для этого применяются  специальные формы-анкеты, которые  содержат в себе 4 информационных блока: способности, опыт работы, перспективы  продвижения по службе и пожелания работника.

Метод собеседования с  руководством предприятия предусматривает  подготовку работником письменного  доклада, в котором указываются  итоги проделанной работы и личные пожелания рабочего относительно вида работы.

Метод экзаменовки работника часто оказывается главным при принятии решения о должностном перемещении. Общим для всех предприятий является «железное правило», согласно которому повышается в должности только тот, кто сдал экзамен.

Система должностного перемещения  персонала, конечно, распространяется и на высшее управленческое звено, однако каких-либо обобщающих данных о служебной  карьере этого звена не существует. Однако общеизвестно, что управляющие, включая высших, являются в основном воспитанниками данной фирмы, прошедшими все или большинство ступеней внутрикорпоративной иерархии. Члены правления в большинстве своем возглавляют определенные участки работы компании.

Также, следует отметить, что система должностного перемещения  персонала строго объективна, защищена от скрытых и откровенных проявлений произвола со стороны начальства. Критерии о должностном перемещении  достаточно ясны и наглядны,  легко  поддаются проверке. Даже уже только множество различных проверок и  контроля снизит до минимума шансы  недобросовестного, ленивого и безынициативного работника на серьезную карьеру.

Заключение

Япония - маленькая страна. Плотность населения высока. Ресурсы  ограничены. Природные катаклизмы вызывают чувство опасности. Поэтому у  японцев острое чувство необходимости  национального единства. Они в  полной мере осознают, что их выживание  зависит от единства и социальной сплоченности.

Японцы работают группой  более эффективно, чем европейцы, особенно когда перед ними поставлена сложная задача. Даже принятие решений  осуществляется в Японии путем группового консенсуса.

Можно сказать, что Япония - страна парадоксов. Здесь отвергают  личность как отдельного индивидуума, но проявляют  уважение к мнению каждого.

Японец дисциплинирован, мыслит интересами группы и способен на экстраординарные усилия для достижения общего блага. Японцы - целеустремленные люди. Они хотят постоянно совершенствовать себя. Готовы упорно работать ради этой цели. Это стремление к совершенству очень помогло японскому менеджменту в интеграции европейского опыта управления  в традиционную японскую культуру.