Особливості управління персоналом в США

Варіант 4 

1.Особливості  управління персоналом  в США

    У сучасних умовах менеджмент можна охарактеризувати як складне явище, яке відображається практично на всі сторони життя  суспільства. Існують численні теорії організації та управління, але, як вважають фахівці, жодна з них  не може розглядатися як універсальна. Однак у всьому різноманітті існуючих підходів є що пов'язує єдина ідея, яка дає підстави говорити, що в  центрі всіх сучасних концепцій стоїть людина.

    На  закордонних підприємствах людина розглядається як найвища цінність. Розвиток і розповсюдження цієї концепції, яка отримала назву концепції  управління людськими ресурсами, перетворилося  в найважливішу тенденцію, що знаходиться  у взаємозв'язку і взаємодії з  такими тенденціями менеджменту:

• глобалізацією економіки;
• переходом від традиційних принципів управління ( "стабільність, економічність, контроль") до нових - "партнерство, гуманізація, екологічність";
• розповсюдженням підприємницького управління.

    Людський  чинник визнаний головною продуктивною силою суспільства і становить  основу концепцій управління в зарубіжному  менеджменті. За сучасних умов знання, уміння, трудові навички, ініціатива, заповзятливість персоналу фірми стають важливішими стратегічними ресурсами, ніж фінансовий чи виробничий капітал.

    Основою американської моделі менеджменту є суб’єкт, тобто людина, а не колектив як в японській. Менеджер сам повинен собі прокладати шлях, так як і американська модель – створи себе сам.

    З нагромадженням у фірмах професійно-кваліфікаційного потенціалу нової формації перед  менеджментом постала потреба активізації  людського чинника, тобто свідомого  і ефективного застосування нагромаджених  знань, умінь, досвіду, поєднаних з  природними якостями — прагненням до пізнання, аналітичним мисленням, творчою діяльністю. Людський чинник, визнаний головною продуктивною силою суспільства, є основою концепцій удосконалення систем і методів управління в американському менеджменті.

    Знання, уміння, трудові навички, ініціатива, заповзятливість персоналу фірми  — це важливіші стратегічні ресурси, ніж фінансовий чи виробничий капітал. Тому для більшості корпорацій основним завданням було подолання розбіжності  між розвитком інноваційних стратегій, нових організаційних структур і  способами управління людськими  ресурсами.

    Особливу  роль у використанні людського потенціалу відіграють кадрові служби корпорацій — спеціалізовані підрозділи фірм, оснащені сучасною технікою, де працюють компетентні працівники, які володіють специфічним методичним інструментарієм для вирішення соціальних проблем виробництва. Основним змістом діяльності кадрових служб фірм стало забезпечення виробництва високоякісною робочою силою шляхом поповнення, планування, відбору і найму, вивільнення, аналізу плинності і т.д.

    Важливе завдання цих служб — розвиток потенціалу працюючих: профорієнтація і перепідготовка, атестація та оцінювання рівня кваліфікації, організація  службового просування. Органічні їх функції — вдосконалення організації  і стимулювання праці, забезпечення дотримання техніки безпеки, соціальних виплат. Ці служби беруть участь у переговорах із профспілками при укладанні колективних договорів, у розгляді скарг та претензій, у контролі за дисципліною і т. п.

    Великі  корпорації з децентралізованою (дивізіональною) структурою управління кадрову роботу розподіляють між головною кадровою службою при штаб-квартирі корпорації і кадровими службами виробничих підрозділів. Головна координує  діяльність відділень, здійснює єдину  науково-технічну, а отже і кадрову  політику, добір лінійних менеджерів, здатних очолити відділення. Фахівці  головної кадрової служби визначають кадрову політику і стратегію  корпорації, консультують служби відділень  щодо атестації працівників, добору керівників, трудового законодавства  і т. д. Оскільки виробничий підрозділ  як основна господарська ланка є  самостійним у фінансово-виробничому  відношенні, його кадрова служба планує кількість і структуру працівників, займається добором, оцінкою і атестацією, вирішує всі інші питання, безпосередньо  пов'язані з організацією виробничо-господарських  процесів.

    Сучасний  американський кадровий менеджмент потребує специфічних форм і методів роботи. Одним із найважливіших його інструментів є атестація працівників з метою зіставлення фактичного виконання ними робіт з нормативними критеріями їх трудових функцій. Атестація тісно пов'язана з відбором персоналу, перепідготовкою, службовим просуванням, організацією оплати праці. Від результатів атестації працівника залежить його становище, матеріальна забезпеченість, задоволеність роботою і т. п. Як правило, робітників і молодших службовців атестують через кожні шість місяців, спеціалістів і молодших лінійних керівників — щорічно. Методи оцінювання та атестації диференційовані для конкретних категорій працівників.

    Важливим  аспектом роботи з кадрами є вдосконалення  формальних та встановлення неформальних стосунків між співробітниками  у межах технологічного ланцюжка «проектування — реалізація виробу». Такі стосунки слугують основою пошуку нових, нетрадиційних рішень, які дають найбільший ефект.

    Особливе  значення має вдосконалення організації  та стимулювання праці. Нинішня організаційна  структура підприємств передбачає відсутність вертикальних управлінських ланок, розширення кола осіб, відповідальних за виконання виробничих завдань, переміщення повноважень менеджерів низового і середнього рівнів до рівня робочого місця. Логічне продовження такої перебудови — відмова від організації праці, що відповідала потребам конвеєрного виробництва (фрагментизації робочих завдань, вузької спеціалізації працівників). Основною стає така форма організації праці, як робочі групи, бригади, наділені певною виробничою самостійністю. Нині у напівавтономних виробничих бригадах працює до 50% робітників.

    Бригадна  праця, як і горизонтальні структури на підприємстві, є організаційною основою мотивації робітників, що забезпечується передусім гнучким матеріальним стимулюванням особистих здібностей і досягнень у праці й передбачає, крім зарплати, різні доплати і премії (за оволодіння новими професіями, раціоналізаторські пропозиції і т. п.). До них слід приплюсувати доходи від участі в прибутках і в акціонерному капіталі компанії, що сприяють взаємозв'язку доходів працівників і цінностей, які вони створюють. Основне положення нової філософії управління — мотивування працівників залученням їх до управлінської діяльності, що радикально вирішує проблему відчуження. Внаслідок децентралізації рішень робітників і службовців залучають до обговорення проблем удосконалення виробництва, розширюють сферу і зміст їхньої участі в управлінні. Децентралізація стає головним чинником добровільного й активного співробітництва персоналу і адміністрації щодо спільного досягнення життєво важливих цілей підприємства.

    У практиці американського менеджменту  набули поширення «супербригади» — бригади робітників, керівників низового рівня, наділені повноваженнями щодо участі в управлінні компаніями. Вони мають право приймати оперативні рішення, замовляти матеріали, набирати працівників, брати участь у стратегічному плануванні. Такі бригади, будучи ефективною формою участі робітників в управлінні виробництвом, примушують менеджерів ділитися владою. Розвиток автономних форм виробничої діяльності на засадах самоврядування зумовив виникнення внутріфірмового підприємництва, особливо в інноваційній діяльності. Його суть — імітація ринкових відносин між структурними підрозділами.

    Усе це дає змогу сформувати на підприємствах відносини, за яких наймач (менеджер) і наймані працівники є партнерами. Людина, яка поділяє цілі й цінності своєї фірми, здатна сама знаходити шляхи їх вирішення і контролювати себе.

    В американському менеджменті тривалий час пропагувалися матеріальний успіх, рішучість, схильність до ризику, індивідуалізм. Ідеалом корпоративного розвитку був одинокий, сильний, винахідливий герой, наприклад підприємець Генрі Форд (1863—1947). Основа цього — особливість американського національного характеру — «романтичний практицизм». Людина самостійно обирає конкретну практичну мету (наприклад, досягти досконалості в менеджерській діяльності), негайно приступає до справи, не заспокоюючись доти, доки не досягне поставленого завдання. В оцінці особистих якостей людини, її цілей і досягнень переважає індивідуалізм. Неможливо зійти на вершину корпоративного світу, не маючи здорового глузду і чітких, несхибних суджень про все на світі.

    Такий образ американського менеджера  є типовим і нині. Однак переосмислюються цінності, засоби і форми впливу на працівників, пов'язані з технологічними, організаційними, економічними і соціальними  змінами, зумовленими науково-технічним  прогресом у виробництві, а лідерство  набуває нових рис — ґрунтується  на особистому прикладі керівника, відмові  від адміністрування, переході до «м'якого» стилю керівництва, спрямованого на створення «управлінської автономії» окремих структурних одиниць  і «природну дифузію», поширення  нових методів управління.

    Провідні  вчені багатьох країн світу схиляються до думки, що успіх у соціальному  і економічному розвитку вирішальною  мірою залежить від того, як використовуються у практичній діяльності найповніші досягнення науки і техніки. Науково-технічний прогрес у розвинутих країнах супроводжується широким застосуванням інформаційних комп'ютерних технологій, сучасних методів і систем управління.

    Високою технологічністю характеризується народне господарство США, де зайнято  близько 40% усіх працюючих у світі комп'ютерів. Кожні десять років тут подвоюються витрати на науково-дослідні і дослідно-конструктивні розробки.

    Сфера високих технологій і послуг, а  не традиційне виробництво, стала головними  рушіями американської економіки.

    У країні здійснюються заходи, спрямовані на удосконалення менеджменту на загальнодержавному рівні:

• послаблення адміністративних важелів управління і посилення ринково-економічних;
• звуження функцій і скорочення чисельності управлінського персоналу;
• здійснення курсу на диверсифікацію виробництва у великих корпораціях;
• введення процедури обов'язкової оцінки економічних і соціальних наслідків законопроектів по регулюванню економіки;
• здійснення курсу на диверсифікацію виробництва у великих корпораціях і створення невеликих вузькоспеціалізованих підприємств з високим технічним рівнем;
• державне стимулювання розвитку науково-дослідних робіт;
• орієнтація на професіоналізацію управлінської діяльності, реалізація широких програм підготовки магістрів ділового адміністрування.

    У США набув визнання і практично  втілюється в життя комплексний  підхід до забезпечення ефективного функціонування виробничих систем. Тепер модною стала модель «Семи С»:

    1) стратегія (Strategy);

    2) структура (structure);

    3) інформаційне забезпечення (systems);

    4) персонал (staff); 5) кваліфікація (scills);

    6) стиль (style);

    7) головна мета (superardinafe).

    Відповідно  до цієї моделі розробляють організаційні  і економічні механізми господарювання.

    Нині  у багатьох країнах став помітним процес «підтягування» організаційних форм управління до рівня розвитку технічної бази, велика увага приділяється розвитку систем управління на підставі створюваних великих галузевих  і міжгалузевих об'єднань. Так, розвиток міжгалузевих відносин на всіх рівнях ієрархії в США і вертикальна  інтеграція зумовили утворення складної системи економічних зв'язків, гігантського агропромислового комплексу (агробізнесу), в якому зайнята більш як третина  працездатного населення країни. Цей комплекс підпорядкований єдиному технологічному завданню — виробити, переробити і доставити продукцію споживачу.

    Поряд з виробничими об'єднаннями першого  порядку (об'єднання підприємств) процес концентрації виробництва супроводжується створенням об'єднань другого порядку, які складаються з кількох взаємопов'язаних спеціалізованих об'єднань першого порядку. Крім того, нині в США функціонують об'єднання третього порядку. Створення об'єднань другого і третього порядків ускладнює ієрархічну побудову систем управління, а також призводить до значної автономізації окремих систем управлінь, а також призводить до значної автоматизації окремих підприємств і об'єднань.

    У США поширена думка, що організаційні  структури управління доцільно перебудувати, зменшити кількість рівнів управління. Вважається, що комп'ютеризована організація повинна бути плоскою. В цій організації імпульс виходить знизу, спрямовується вгору, а потім знову повертається вниз. У великих і середніх промислових корпораціях дістали поширення програмно-цільові структури управління.

      Основні різновиди їх такі:

    проектне  управління (Project management),

    форма впровадження нововведень (Innovative form),

    управління  по окремих продуктах (Prodact management),

    матрична  структура (Matrix structure).

    Матричні  організаційні структури іноді  називають «організаційними моделями технічного прогресу». Термін «матрична» означає, що, крім графічного зображення, організаційна структура управління може бути виражена за допомогою логічних матриць у поєднанні їх з векторами.

    Цільове управління (Management by Odjectives), що виникло на початку 50-х років, належить до прогресивних концепцій управління. Введення цільового управління спрямоване на те, щоб залучити до виявлення і досягнення мети всі рівні управління, переконати кожного працівника підприємства або організації у потребі ставити перед собою конкретну мету на певний період і активно втілювати її в життя.

    Починаючи з 60-х років, у багатьох промислових фірмах США почали впроваджувати системи управління проектами. Проект розглядається як комплекс заходів, спрямованих на досягнення певних цілей в межах виділених грошових коштів і встановлених строків, або «життєвого циклу», подовженість якого може змінюватися від декількох місяців до п’яти і більше років. Як правило, виділяють чотири стадії проектних робіт:

    — передпроектне дослідження;

    — формування проекту (затвердження програми, добір кадрів і розподіл обов'язків між ними та ін.);

    — проведення основних робіт;

    — заключна стадія (збір, наладка, експлуатаційні випробування.

    Економічний ефект від використання системи  управління проектом одержується за рахунок своєчасного узгодження строків і технічних результатів  діяльності різних учасників проекту, а також застосування методів і процедур планування, організації і контролю за реалізацією планів.

    У США набирає поширення  практика введення в  організаційні структури  управління компаніями декількох президентів (у «Кодакі» - двох, у «Дженерал елетрік» — трьох), які не є кураторами якоїсь сфери діяльності, певного кола функцій чи виду продукції, що випускається, а наділені усіма повноваженнями по керівництву компаніями у цілому. При чому, на відміну від деяких європейських компаній, декілька президентів — це не орган колективного управління, а носії одноособової виконавчої влади, одержуваної від правління — колегіального органу керівництва.

    На  думку експертів, така форма управління веде до фізичного розвантаження  вищого ешелону влади, підвищує оперативність у вирішенні невідкладних питань, розширює коло осіб, що думають про справи компанії. Звичайно, щоб уникнути дублювання призначеним президентам приходиться тратити додатковий час на координацію своєї діяльності, проведення нарад (1-2 рази на тиждень), телефонні переговори і ін.

    У США та деяких інших розвинутих країнах  практикується ротація керівників на різних ієрархічних рівнях. Суть її полягає в тому, що відбувається міжвідомчий тимчасовий обмін працівниками. Так, лінійних керівників корпорацій на 2-3 роки переводять до центрального урядового апарату, звідки державних чиновників на такий самий термін переводять на роботу до корпорації. Багато спеціалістів вважають, що таке переміщення сприяє тому, що керівники починають краще розуміти проблеми, які виникають, розглядати їх всебічно, а не з позиції тільки урядового департаменту або певної корпорації, вивчають специфіку відомств, з якими доводиться контактувати по роботі.

    У зв'язку з розширенням масштабів  управління і ускладненням його функцій  у зарубіжній літературі багато пишуть про делегування компетенції (передача прав середнім і низовим управлінським  ланкам), що, на думку спеціалістів, дає змогу децентралізувати управління, розвантажити вищих адміністраторів, підвищити гнучкість і оперативність управління, залучити до активної діяльності нижчі управлінські рівні і створити умови для підготовки їх та висунення на вищі посади.

    Кардинальні зміни в управлінні персоналом американських  корпорацій зумовлені новою роллю  людських ресурсів у виробництві. Більшість  процвітаючих фірм послідовно впроваджує принцип «продуктивність від людини». Відповідно до нього акцентують успіхи кожного працівника, щоб він міг з гордістю заявити: «Я зробив це сам».

    Консультативна  діяльність (консалтинг) знаходить  вираз у наданні допомоги насамперед керівникам з самих різноманітних проблем управління реорганізації і акціонування підприємств, здійснення маркетингових досліджень і зовнішньоекономічної діяльності, перебудови загального менеджменту у зв'язку з виходом підприємства на ринок і роботою за умов конкуренції.

    Дослідницька функція консалтингових фірм пов'язана з виявленням тих факторів, закономірностей і тенденцій, які вирішальною мірою впливають на результати роботи конкретного підприємця.

    Організації з консультативного обслуговування укладають контракти на виконання  науково-дослідних робіт з університетами, приватними промисловими фірмами, а  також із спеціальними науково-дослідними організаціями нового типу, що склалися в результаті симбіозу між університетами і приватними компаніями. В американській пресі їх називають «фабриками думок», «університетами без студентів» тощо, їх зусилля зосереджені виключно на науково-дослідній роботі. Таку роботу вони виконують за власною програмою відповідно до ринкової кон'юнктури, на замовлення.

    В США функціонує розгалужена сітка  учбових закладів з підготовки і підвищення кваліфікації кадрів. Тут відмовилися від висування на керівну роботу робітників, оскільки вважається, що її мусять виконувати спеціально підготовлені особи.

    На  відділеннях і факультетах американських  шкіл бізнесу основними формами  денного навчання є 4- і 2-річні курси, короткострокові курси з відривом від виробництва, докторантура. При чотирирічній формі навчання готують бакалаврів, при дворічній — магістрів ділової адміністрації з осіб, що мають вищу освіту і практичний стаж роботи.

    Програми  і методика викладання у школах бізнесу  не уніфіковані, але мають багато спільних рис. Загальним для них  є широке використання аналізу конкретних господарських ситуацій і ділових  ігор, переміщення акценту на вивчення загальноуправлінських функцій  (планування, організацію, контроль), а також методів розробки і прийняття управлінських рішень.

    У США полюбляють стверджувати, що для  будь-якої фірми немає нічого святого, за винятком її принципів. Нині популярними стали принципи всесвітньої компанії ІБМ.

    Кожна людина заслуговує поваги.

    Кожен покупець має право на найкраще обслуговування. Орієнтуючись на покупця, компанія ІБМ  запровадила більш оперативні способи  обслуговування клієнтів. Добиватися досконалості у всьому. Незмінною  ціллю повинна бути відсутність  дефектів і в товарах, і в послугах.

    Широковідомою в світі як новаторська є американська акціонерна компанія ЗМ, що постійно пропонує споживачам оригінальні і все більш досконалі вироби. Вище керівництво фірми стимулює нововведення встановивши для всіх відділень: заробляти не менше 25% коштів шляхом реалізації продукції, розробленої не більше п'яти років тому.

    На  фірмі діє «правило 15%», за яким кожен співробітник науково-дослідних підрозділів має право до 15% робочого часу витрачати для ініціативних пошукових робіт поза затвердженою темою, що розкріпачує працівників, стимулює пошук оригінальних ідей і методів їх реалізації.

    У США існує близько 150 короткострокових курсів при школах бізнесу й університетах, які навчають на рік до 10 тис. чол.; Вони розраховані в основному на 2-3 тижні навчання, хоча іноді - і до двох років. Витрати оплачуються фірмами і складають приблизно 16 млрд дол. на рік.

    Вечірні курси оплачуються також за рахунок  фірм і направлені на навчання вищого та середнього управлінського персоналу.

    Американська  асоціація менеджерів проводить  щорічно понад 2000 семінарів та курсів, на яких навчаються до 100 тис. менеджерів нижчої та середньої ланки.

    Внутріфірмові курси підвищення кваліфікації менеджерів для нижчого та середнього рівнів управління мають 200 великих і середніх фірм. Наприклад, в навчальному центрі фірми "Хегох" навчається 12 тис. чол. на рік. Великі комплекси і свої програми навчання мають фірми "IBM", "Western Electrics", "General Motors".

    Центри  підвищення кваліфікації при коледжах і університетах мають понад 400 фірм, де проводиться спеціалізована підготовка за програмами, розробленими фірмами-замовниками.

    Перепідготовка  на робочому місці передбачає створення  груп працівників, які навчаються на основі конкретних господарських ситуацій. Цю систему використовують компанії "IBM", "General Motors", "Hewllet-Packard", "Boeing" та ін

    Вечірня школа американського інституту  світової торгівлі проводить до 45 курсів у своїх трьох центрах; заняття проводяться 1-2 рази на тиждень, всього від 3 до 15 занять, при цьому вартість навчання коливається від 80 до 500 дол. за курс.

Порівняльна характеристика моделей  управління

персоналу в США та Україні 

2.Тести  для оцінювання  комунікативних можливостей. 

    Комунікабельність - риса характеру, яка визначає твою здатність знаходити спільну мову з іншими людьми. Чи можеш ти підтримати розмову в малознайомій компанії чи краще помовчати? Наскільки широке твоє коло спілкування? Пройди тест і ти дізнаєшся, що краще поміняти в собі, щоб домогтися успіху в суспільстві!

    ТЕСТ  №1

    Хочеш перевірити на скільки ти комунікабельний? Пропоную пройти цікавий та простий тест. На запитання слід відповідати швидко, обираючи для відповіді три варіанти: «так», «ні», «не знаю».

    1. Ти добре розумієшся на мові жестів?

    2. Ти часто ставиш себе на чиєсь місце?

    3. Якщо комусь не цікаво з тобою розмовляти ти помічаєш це відразу?

    4. Ти умієш слухати інших?

    5. Ти завжди вірно оцінюєш інших?

    6. Тобі під силу передбачити, з ким із твоїх знайомих хто потоваришує?

    7. Люди часто приходять до тебе із своїми потребами?

    8. Тобі відразу помітно, що у співрозмовника немає настрою?

    9. Ти вмієш розібратися з тим, коли не варто бути надто наполегливим?

    А тепер підрахуй свої результати.

    За  кожну відповідь: «так» - 2 бали, за «не знаю» -1 бал. За «ні» – 0.

    Якщо  сума балів менше 8, що ти не вельми говіркий. Може тебе настільки поглинули власні турботи , що до інших уже ніякого діла. Треба навчитися спостерігати за людьми, помічати настрій, допомагати їм вирішувати проблеми.

    Якщо  ти набрав більше 8 балів, то можу тебе привітати: з людьми умієш не лише говорити правильно, але й вибираєш цікаві теми. Зрозуміла тобі й мова жестів. З тобою не лише приємно мати справу, а й варто звертатися за порадою.

    Якщо  в тебе понад 15 балів то ти просто створений для того, аби допомагати людям. Чи не забуваєш ти за цим всім про себе. Втім тобі видніше. 

    ТЕСТ  №2

    Оцінювання  рівня товариськості

    Тест  оцінки рівня товариськості, комунікативності містить можливість визначити рівень комунікабельності людини. Відповідати  на питання треба, використовуючи три  варіанти відповідей — «так», «іноді» й «ні».