Оценка персонала. 11

Содержание 
 

ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………...…….3

1. Понятие оценки персонала………………………………………………………5
2. Виды оценки персонала……………………………………………………………6
1. Прямая оценка и косвенная оценка персонала………………………………...6
2. Управление по целям…………………………………………………………….9

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………………14

Список используемой литературы………………………………………………….15 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     ВВЕДЕНИЕ

     Оценка персонала начинается с приема лица на работу. В настоящее время нередки случаи, когда на работу принимают человека, руководствуясь исключительно интуицией, советами знакомых, направлениями центра занятости либо внешними данными соискателя. Отсутствие опробованных методик подбора кадров приводит к тому, что некоторые  фирмы долго не могут подобрать себе подходящих кандидатов на занятие той или иной вакантной должности из-за опасений взять на работу неподходящее лицо.

     Для правильного подбора кандидата  на работу первоначально следует  установить круг функциональных обязанностей, которые придется осуществлять будущему сотруднику при занятии должности, а также определиться, какими качествами, знаниями и умениями должен обладать претендент на указанную работу, чтобы успешно ее выполнять. Только после этого следует назначать конкурс на замещение вакантной должности. Результат подбора будет положительным, если администрация предприятия правильно построило модель будущего работника, и грамотно провела изучение всех кандидатов на данную должность, выбрав наиболее достойного.

     Ответственность за подбор сотрудников целиком ложится  на плечи работников кадровых подразделений, или менеджеров по кадрам. Процесс изучения и зачисления сотрудников достаточно сложен, в связи с тем, что является одной из составляющих управленческой деятельности. На этом этапе особенно важно полно и правильно определить и разъяснить претенденту суть его будущей работы, в противном случае существует вероятность того, что беседы с кандидатами на вакантное место будут всего лишь беседами без видимых результатов.

     В результате этого, можно сделать  вывод о том, что для правильного  и плодотворного подбора персонала необходима экспертная оценка, которая складывается в результате применения различных теоретических методов изучения и анализа, используемых в управленческой деятельности. Однако, их использование целесообразно не только на стадии формирования персонала, но также уже и в сформировавшемся и работоспособном коллективе для оценки деятельности каждого его сотрудника, что необходимо для правильного ведения руководством предприятия кадровой политики. 

1. ПОНЯТИЕ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА

     Деятельность работников предприятия всегда находится под пристальным вниманием руководства. Любой руководитель в течение рабочего дня неоднократно выносит суждения, дающие характеристику действиям подчиненного, основываясь на собственных наблюдениях и собирая информацию о том, как выполняется работа. По сути, это уже и есть оценка. Однако в рамках системы управления персоналом, являющейся частью менеджмента организации, оценке результатов труда и эффективности труда персонала отводится особая роль. Оценивание представляется в виде тщательно организованных процедур, проведение которых позволяет планомерно собирать и накапливать информацию о результатах работы, деловых характеристиках персонала, принимать обоснованные управленческие решения, выявлять резервы роста и развития. Причем в ходе оценочных процедур устанавливается не только соответствие профессиональных параметров исполнения требованиям работы, но и некоторые особенности индивидуального поведения, оказывающие влияние на результаты труда, например, следование принципам, нормам и правилам, установленным в организации.

     Оценка  результатов и эффективности  труда - это процесс установления соответствия результатов труда и деловых характеристик работника требованиям работы и организации.

     Субъектами  оценки выступают руководители различных уровней управления, поскольку они осуществляют оценивание и принимают определенные решения в отношении работников, а также кадровая служба, как разработчик и координатор проведения оценочных процедур.

     Наиболее  важные цели оценки:

• обзор прошлого исполнения работы;
• улучшение текущего исполнения;
• установление целей работы на будущее;
• выявление и оценка потребностей в профессиональном обучении и развитии;
• оценка будущего потенциала и возможностей продвижения;
• оценка возможностей изменения уровня оплаты труда.

Задачи  оценки персонала:

1. Сбор и анализ информации о деятельности сотрудника, результаты которых используются в администрировании и в процессах управления персоналом. 
   2. Управление производственной деятельностью работника, поскольку оценка позволяет оперативно регулировать трудовой процесс и улучшать его результаты
2. Рациональное использование сотрудника, поскольку оценка обязательна при занятии рабочего места, повышении по служебной лестнице, перемещении, принятии решения об оставлении рабочего места.

4. Развитие  персонала, так как обеспечивает выбор достойных поощрения и профессионального продвижения работников, выяснение целей дальнейшей профессиональной подготовки

5. Трудовая  мотивация, так как оценка является импульсом к сознательной самооценке деятельности сотрудников, направленной на повышение достижений. 
6. Определение размеров вознаграждения, так как только при объективной оценке достижений сотрудника возможно справедливо оплатить его труд. 

     2. ВИДЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА

     2.1.Прямая оценка и косвенная оценка персонала

     На  современном предприятии оценку деятельности персонала производят по двум направлениям:

• учет результатов труда (прямая оценка);
• анализ деловых и личных качеств работника, влияющих на эти результаты (косвенная оценка).

     Прямые виды оценок требуют, чтобы руководитель и подчиненный вместе определили согласованные конкретные цели, которые впоследствии будут использованы в качестве стандарта для будущих оценок.

     Косвенные оценки являются традиционными, они  сфокусированы на таких чертах характера работника, как инициатива, способность срабатываться с коллективом, надежность, отношение к людям, т.е. рассматриваются личностные качества работника в сопоставлении с предписанными ему должностными обязанностями.

     Рассмотрим  прямые и косвенные оценки деятельности более подробно.

     Прямой  вид оценки деятельности персонала  может быть предоставлен как система  оценки результатов труда и управления по целям. Процедура оценки результатов  труда персонала довольно сложна и во многом напоминает процедуру проведения качественной оценки работ. Различие состоит в том, что во втором случае за базу оценки берется сама работа, а в первом — ее выполнение и деловые качества персонала. С помощью оценки результатов труда определяют, на сколько эффективно работник выполняет свою работу в сопоставлении с конечными целями организации (эта процедура применима только в отношении постоянных (штатных) работников).

     Для того чтобы процедура оценки результатов  труда была эффективной, она должна:

• установить «стандарты» результативности труда для каждого рабочего места;
• установить процедуру оценки результативности труда (когда, сколь часто и кто проводит оценку, критерии и методы оценки);
• побуждать лиц, проводящих оценку, на то, чтобы они собирали информацию о результативности труда работников;
• обсудить результаты оценки с работником;
• принять решение и задокументировать оценку.

     Учет  результатов труда в той или  иной форме практикуется в отношении  практически всего персонала, поскольку  является основой оплаты труда. Для  рабочих и части служащих результаты труда выражаются в установлении ясных и четких целевых показателей, на которые должен выйти работник через определенный срок.  Для тех категорий персонала, чей труд не может быть строго пронормирован, главными критериями результативности их труда могут выступать:

• производительность труда;
• соответствие заранее поставленным целям на определенный период.

     Под производительностью в данном контексте  понимаются количественные и качественные результаты работы персонала за определенный период.

     Работы  определенного вида и качества могут  быть измерены в единицах количества предоставляемых услуг на единицу  времени. Соизмеримость различных  видов результатов труда и  их качества можно обеспечить путем  сравнения со стандартом.

     Результат труда в принципе зависит от производительности работника, производительности используемых факторов и условий труда.

     К объективным факторам производительности относятся средства труда (машины), вспомогательные и производственные материалы, методы и организация  производства, организация рабочего места и условий труда, время и структура труда.

     Субъективные  факторы производительности могут  корениться в самом сотруднике (способность  и желание к производительности) или в социальной структуре предприятия (отношения начальников и подчиненных, производственный климат, климате группах). Производительность определяется способностями (телосложение, одаренность, образование, опыт) и производительными возможностями в данное время (здоровье, утомление, биоритм). Желание к производительности постоянно зависит от субъективной оценки стимулов деятельности (удовлетворение от труда), причем важную роль играют факторы вознаграждения труда, возможностей развития, участия в принятии решений, условия труда, безопасность и т.п.

     Для простой оценки производительности могут быть использованы показатели выработки (например, для сдельной оплаты). При дифференцированной оценке Производительности сотрудника в оценку должны быть включены, прежде всего, его производительность (количество и качество результатов труда или выполнения цели Работы, достижения как человека), его поведение при выполнении работы (по отношению к коллективу предприятия и посторонним, соблюдение инструкций и указаний, надежность, обращение с предметами) и его пригодность к использованию в работе (самостоятельность, гибкость). Оценку отдельных критериев можно произвести по взвешенной шкале балльных оценок.

     Критериями, по которым можно измерить участие  работополучателей в результате, являются:

• выполненная работополучателем работа (часы, количество продукции, качество);
• социальный статус и принадлежность работополучателя к предприятию;
• участие в создании стоимости;
• положение с заказами;
• развитие оборота;
• результат деятельности предприятия;
• распределение прибыли.

2. Управление  по целям

     Управление по целям (УПЦ) — хорошо известный процесс управления, который полагается на достижение установленных целей для предприятия в целом, для каждого отдела, для каждого менеджера внутри каждого отдела и для каждого работника. УПЦ — это не мера исполнения работников, это мера вклада каждого работника в успех организации.

     Управление  по целям — система планирования и контроля. Оценка деятельности персонала  по достижению целей эффективна только при условии, что индивидуальные и организационные цели совместимы и интегрированы в единую систему, которая предполагает создание механизма взаимодействия формального процесса корпоративного планирования с системой индивидуальной ответственности и стимулирования работников.

     Оценка  по целям состоит из следующих  этапов:

1. Определение нескольких главных обязанностей (функций) работника.
2. Конкретизация каждой из этих функции в определенных экономических показателях (прибыль, издержки, объем, сроки, качество и т.д.).
3. Установление единиц измерения (проценты, дни, тенге) и системы показателей, отражающих результаты деятельности (сокращение сроков, снижение брака, рост прибыли в процентах к прошлому году — для управляющих и т.д.)
4. Установление минимальных и максимальных «стандартов исполнения» по каждому показателю.
5. Соотнесение максимальных и минимальных результатов исполнения с принятыми стандартами (выше максимального, на его уровне, ниже минимума) и выведение оценочного балла.
6. Средняя оценка по всем показателям.

     Поскольку положение работника на предприятии  определяется его рабочим местом или должностью, то его вклад в  деятельность отеля должен осуществляться на основании того, насколько хорошо он справляется со своими обязанностями.

     Анализ должностных требований и содержания работы на рабочих местах принципиально важен для установления целей. Его следует проводить в таком порядке:

1. Рассмотреть необходимость или целесообразность того или иного вида трудовой деятельности и ее вклада в результаты деятельности подразделения (или организации).
2. Определить ключевые аспекты этой деятельности, от которых зависит успех достижения конечных целей, и ранжировать их в порядке приоритета. Если цели деятельности разнообразны и многочисленны, их следует ранжировать таким образом, чтобы работнику было ясно, что требует первоочередных усилий и особого внимания.
3. Обосновать нормы трудового поведения, которые отражают желательный результат. Он должен быть приемлем для данной организации, т.е. отвечать ее требованиям к исполнению служебных обязанностей на тех или иных рабочих местах.
4. Выбрать систему единиц измерения для оценки работников. (Следует выработать показатели, позволяющие представить в количественном выражении даже те стороны деятельности или качества работников, которые с трудом поддаются измерению).
5. Определить, что требуется для улучшения работы и способа ее выполнения и как это может быть достигнуто работником за определенный период.

     Анализ  деятельности работников, исходя из качества исполнения функциональных обязанностей, позволяет установить причины или «узкие места», ставшие причиной невыполнения запланированных целей. При этом возможность обоснованно. Распределять ответственность между руководителями и подчиненными появляется в том случае, если, несмотря на эффективную работу исполнителей, общие задачи организации оказываются невыполненными.

     Для  контроля за ходом достижения целей  необходимо ориентироваться на нормативы, В качестве нормативного принимается  такой уровень исполнения обязанности, который считается приемлемым патом или ином рабочем месте по согласованию между руководителями и подчиненными. Относительно нормативных фактические результаты могут быть оценены дифференцирование в виде уровня достижения целей.

     При формировании нормативов можно руководствоваться следующими  общими установками на:

• анализ результатов деятельности за ряд предшествующих периодов;
• оценку реалистичности предполагаемых нормативов;
• определение различия в уровнях трудовой деятельности в виде отклонении от нормативов ту или другую сторону;
• оценку влияния содержания функциональных обязанностей на нормативы и устранение излишних, малопродуктивных элементов работы или способов се выполнения.

     Содержание  и структура требований, предъявляемых  к работникам на рабочих местах, влияют на нормативы трудовой деятельности. Закрепление неправильных методов выполнения работы в качестве нормативных способно привести к искажению ожидаемых результатов, поэтому нормированию трудовых операций должен предшествовать анализ содержания выполняемых функций. Участие работников в разработке предложений по совершенствованию выполняемых функций, их упрощению, совмещению или разделению - непременное условие для повышения эффективности работы.

     В настоящее  время оценка результатов  деятельности превращается в один из главных инструментов формирования и развития трудового коллектива. Глубокие знания в этой области являются одной из основных составляющих стиля руководства современного менеджера. Говоря о методологии оценки, специалисты кадровых служб подчеркивают значение так называемой обратной связи, т.е. доведение ее результатов до самих работников, с тем, чтобы они могли сопоставить свои успехи с результатами других. Гласность — одно из важнейших условий повышения эффективности любых систем оценки. Оценка результатов деятельности требует, чтобы руководители собирали информацию о том, насколько эффективно каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти сведения своим подчиненным, руководитель дает им возможность исправить свое поведение, если оно не соответствует принятому. Вместе с тем оценка результатов деятельности позволяет руководству определить наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные должности.

     Кроме непосредственного руководителя и кадровой службы к участию в оценке все больше привлекаются сами оцениваемые и их коллеги. Самооценка должна обязательно учитываться, поскольку информация, сообщаемая работниками, не только дает более точную картину, но и значительно улучшает внутрипроизводственные отношения. К тому же индивидуальная самооценка способствует развитию работника.

     Для достижения максимальной точности оценки результатов трудовой деятельности желательно, чтобы собеседование  носило двусторонний характер.

     И, наконец, руководитель должен пытаться воспринимать работу подчиненных как можно более объективно.

     Когда, например, руководителя просят дать оценку своим подчиненным по каким-то свойствам  их характера (надежность, отношения  с людьми и т.д.), то в рейтингах проявляется эффект «ореола», то есть какое-то лицо получает одни и те же оценки по всем свойствам характера, хотя какие-то черты у него ярче выражены, а какие-то нет.

     В настоящее время признано, что  оценка результатов деятельности —  необходимое, по явно недостаточное условие для принятия кадровых решений. Не меньшее значение приобрела оценка деловых и личных качеств, выявляемых в самом процессе труда. Этот вид оценок характеризует деятельность работника по критериям, соответствующим идеальным представлениям о выполнении своих обязанностей и о необходимых качествах для достижения максимальной результативности труда. К числу таких качеств относят, прежде всего, профессиональные навыки, а также психологические способности.

     Оценка  деловых и личных качеств для всех категорий (от квалифицированных рабочих до менеджеров) может быть проведена по следующим факторам:

• знание работы, имеет ли работник ясное понимание содержания работы и ее целей;
• необходимость контроля за его действиями со стороны начальника (насколько старателен при выполнении заданий, соблюдает ли дисциплину труда - время обеда, перерывов);
• стиль работы (всегда ли принимает обдуманные решения, имеет ли склонность к самоанализу, способен ли доводить дело до конца);
• инициативность (имеет ли желание принимать на себя дополнительную ответственность, как воспринимает новые задания, готов ли идти на риск);
• склонность к сотрудничеству (проявляет ли готовность и способность работать совместно с коллегами и подчиненными, умеет ли поддерживать благоприятный психологический настрой в коллективе).

     Каждый  фактор оценивается по 5-балльной шкале. Причем от руководителя требуют подтвердить  оценку — раскрыть в письменной форме конкретные действия Работника, отношение к исполнению обязанностей в той или иной ситуации, а также указать конкретные результаты деятельности работника, которые подтверждали бы оценку. Оценка деловых и личных качеств, практически не применяется в отношении малоквалифицированных рабочих и ряда конторских служащих, т.е. тех категорий, которые могут быть легко заменены на рынке рабочей силы. Иначе говоря, «оценка качеств» напрямую связана с длительностью использования работника.

     ЗАКЛЮЧЕНИЕ

     Из  всего вышеизложенного можно  сделать вывод о том, что оценка персонала осуществляется для определения  соответствия работника вакантной либо занимаемой должности, которая проводится тремя способами:

     1. Оценка потенциала работника. При замещении вакантного рабочего места важно установить профессиональные навыки, знания, наличие производственного опыта, моральные и деловые качества кандидата, его психологические особенности и кругозор.

     2. Оценка индивидуального вклада. При использовании специально разработанных методик позволяет установить качество, сложность и результативность труда конкретного сотрудника, что дает возможность сделать заключение в отношении его соответствия занимаемой должности.

     3. Аттестация кадров. Данный способ  является своеобразной комплексной  оценкой, учитывающей как имеющиеся  у человека потенциальные деловые  возможности, так и реально  сделанный им вклад в конечный результат.

     Руководство организации, наряду с грамотно и  хорошо организованной системой подбора  на работу квалифицированных кадров, способных в дальнейшем привести фирму к процветанию и всеобщему  признанию, в первую очередь должно заботиться о своих сотрудниках, делая условия труда комфортными и удобными, что положительно сказывается на результатах работы. Однако, подбор сотрудников на работу является первостепенной задачей формирования трудового коллектива, и оттого, насколько правильно указанная работа проведена, зависит будущее компании.

     Список  использованной литературы

     1. Г.А.Папирян "Менеджмент в индустрии гостеприимства" -М.: Эко-номика, 2000

     2. М.В.Каминг "Теория и практика менеджмента персонала" -М.: Ново-сти, 1995

     3. Войл П. "Искусство менеджмента. Новые идеи для мира хаотических перемен" Перевод с английского -М.: Новости, 1993

     4. Н.И.Кабушкин, Г.А.Бондаренко "Менеджмент гостиниц и рестора-нов" Минск: Новое знание, 2000

     5. Джон Р.Уокер "Введение в гостеприимство" Перевод с английского М.: Юнити, 1999

     6. А.Д.Чудновский "Туризм и гостиничное хозяйство" -М.: Экмос, 2000

     7. И.В.Бизюкова И.В. "Кадры. Подбор и оценка" -М.: Московский ра-бочий, 1984

     8. И.А.Скопылатов, О.Ю.Ефремов "Управление персоналом" Справоч-ное издательство Смольного университета, 2000

     9. Ю.Г.Одегов, М.Ф.Журавлев М.: Финстатинформ, 1997

     10. Я.Кибинов "Управление персоналом в организации" М.: Экономика, 1994

     11. Р.Марр, Г.Шмидт "Управление персоналом в условиях социально-рыночной экономики" -М.: МГУ, 1997