Оценка персонала

Содержание

вВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………….3

РАЗДЕЛ 1 РОЛЬ СИСТЕМ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА 5

1.1 Сущность и принципы оценки персонала…………………………………4

РАЗДЕЛ 2 ПОДХОДЫ К ОЦЕНКЕ ПЕРСОНАЛА 12

2.1Традиционный  и современный подход к оценке  персонала……………11

РАЗДЕЛ 3 ПРИНЦИПЫ ОРГАНИЗАЦИИ И ЦЕЛИ СОВРЕМЕННОЙ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА 16

3.1.Оценка персонала в современной организации………………….15

3.2.Цели оценки  персонала……………………………………………………..18

РАЗДЕЛ 4 ТЕХНОЛОГИИ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА 21

4.1Оценка результатов  труда………………………………………………….20

Заключение…..…………………………………………………………………23

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК 26

ВВЕДЕНИЕ

Овладение современными методами управления для российских предприятий задача не только важная и актуальная, но и сложная. Сложность заключается в несовершенстве условий нашей хозяйственной деятельности, а также в хроническом и ускоренно нарастающем отставании от высокоразвитых стран мира в области управления. Наиболее отчетливо это проявляется в последние годы по мере укрепления так называемой вертикали власти, а проще говоря – ничем не оправданной бюрократизации всех уровней управления в государстве и бизнесе. Дело в том, что системы и методы управления, применяемые в настоящее время в России, - это подходы, применяемые в лучшем случае в высокоразвитых странах 50 – 60 лет назад (улучшение в этой ситуации началось совсем недавно).

Но в 1990–е годы радикальных экономических преобразований в области менеджмента по качеству систем и методов организации и управления, применяемых в бизнесе, не только не начал сокращаться(что должно было случится, если бы речь действительно шла о реформах), но, напротив, получил новое ускорение. При тотальном переделе собственности, получившем у нас название "приватизация", о совершенствовании системы управления (тем более с целью повышения эффективности производства) никто не думал.

Конкурентоспособность российских компаний (всех без исключения размеров и отраслей) относительно предприятий  и фирм высокоразвитых стран (судя по качеству товаров и услуг в  сочетании с производительностью, эффективностью их производства) крайне низка. Без радикального пересмотра систем управления на всех уровнях  никакие самые совершенные машины и оборудование обеспечить надлежащий экономический результат не смогут. Но именно с современными технологиями управления в стране не все благополучно.

В связи с этим в работе изложены технология проведения оценки персонала как ключевого инструмента  управления человеческими ресурсами  предприятия, планирование профессиональной карьеры.

Рассматривается автоматизация  оценки персонала, даются типовые формы  основных распорядительных документов, типовые методологические документы  по аттестации.

Объектом  является изучение сущности оценки персонала.

Предметом является определение значение оценки персонала, методов и фаз оценки персонала  в организации.

Целью написания  данной работы является исследование методов оценки управленческого  персонала предприятия.

Для выполнения указанной цели необходимо решить следующие  задачи:

 проанализировать  отечественный и зарубежный опыт  применения различных методов  оценки управленческого персонала;

 рассмотреть  применение одного из методов  оценки управленческого персонала  на предприятии;

 на основании  оценки управленческого персонала  предприятия сделать выводы о  путях повышения эффективности  его деятельности.

РАЗДЕЛ 1 РОЛЬ СИСТЕМ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА

1.1 Сущность и принципы оценки персонала

Для понимания места современных  технологий оценки персонала в системе  внутрифирменного управления необходимо, прежде всего, учитывать изменение роли кадровой службы в целом. В высокоразвитых странах мира в последние десятилетия интенсивно перестраивалась работа кадровых служб и служб управления персоналом в направлении создания интегрированных кадровых служб, что сопряжено с изменением набора функций, статуса кадровой службы в организационной структуре управления и роли в процессе принятия управленческих решений. В настоящее время такие службы характерны для компании с высоким уровнем конкурентоспособности.¹

В современной теории управления принято выделять четыре уровня, или  стадии, конкурентоспособности. И каждому  из них соответствуют свои подходы  к организации управления в целом и кадровой службе в частности.

Не стоит рассматривать  компании нулевого уровня конкурентоспособности, которых в современной России немало. Там роль кадровой службы сводится к чисто учетной (ведение личных дел, учет личного состава, регистрация  и выполнение кадровых решений). Возможности  выживания таких компаний в условиях рынка связаны не с реструктуризацией  управления, а с перепрофилированием или ликвидацией этих компаний.

Для менеджеров предприятий  или фирм первого уровня конкурентоспособности  фактор управления является как бы "внутренне нейтральным". Они считают, что если в их компаниях был когда–то поставлен регулярный менеджмент, то управление на конкурентоспособность уже никак не влияет. Свою роль эти менеджеры видят только в том, чтобы обеспечить стабильность производства, выпускать продукцию без особых затей, не заботясь ни о совершенствовании производства и управления, ни о "сюрпризах" для конкурентов и потребителей. Они уверены, что качество их изделий достаточно для потребителя, и любые дополнительные усилия на производстве или в управлении считают излишеством. Функции кадровых служб – это подбор, подготовка и повышение квалификации персонала.

Такой подход может принести компании успех, если она сумеет найти  на рынке место, свободное от конкуренции. Обычно это характерно для малого или среднего предприятия, ориентирующегося на нишу рынка. Но по мере увеличения масштабов  бизнеса может случиться, что  компания или перерастет эту нишу или вступит в конкуренцию  на новом сегменте рынка, или ниша сегмента станет растущим рынком, привлекательным  для других производителей. Короче, рано или поздно конкуренция из далекой  и неясной становится близкой  и зримой. Одного умения выпускать  продукцию надлежащего качества и наладить регулярный менеджмент недостаточно. Нужно позаботится о том, как  превзойти стандарты, предложенные конкурентами в области цен, издержек производства, качества, точности поставок, уровня обслуживания и т.п.

Характерными чертами  кадрового менеджмента российского  предприятия первого уровня конкурентоспособности являются следующие черты.

Понимание того, что функции  кадровой службы не исчерпываются исключительно учетными функциями и могут быть расширены в рамках прежнего статуса и штатной численности этой службы.

При подборе кадров на должности  руководителей и специалистов считается  достаточным для кандидатов наличие  его послужного списка, соответствующего должности (прежде всего опыта предшествующей работы), без организации конкурсного отбора, тщательного и всестороннего тестирования кандидата.

Недостаточное внимание уделяется  квалификации и мотивации работников, вопросам управления персоналом в целом. В этом случае, как правило, - высокая  текучесть кадров. Считается, что  при необходимости увеличить  объем производства можно свободно нанять дополнительный персонал, не задумываясь  о том, что такой подход, скорее всего, негативно отразится на качестве продукции, а значит, и на ее конкурентоспособности. Весьма спокойное отношение к текучести кадров происходит от уверенности в том, что незаменимых людей не бывает. Отсюда и ограниченные инвестиции в человеческий капитал. Зачем тратить усилия и средства на развитие кадрового потенциала, готовить квалифицированные кадры с институтской скамьи, когда можно набрать нужных работников со стороны.

Решающее слово при  назначении на должность принадлежит  непосредственно руководителям, решение  принимается ими самостоятельно, без экспертного заключения или  даже согласования с кадровой службой.

Непонимание роли фактора  управления в целом. Вопросы совершенствования  структур и систем, форм и методов  управления считаются излишеством. Ставка делается на то, что было целесообразным или хорошо зарекомендовало себя в прошлом.

Доминирование компаний первого  уровня конкурентоспособности обусловлено, с одной стороны, слабостью конкуренции  на внутреннем рынке, с другой стороны, тесными связями уцелевших на рынке предприятий с местными или федеральными органами власти, бюджетными деньгами.

Компании второго уровня конкурентоспособности стремятся  сделать свои производственные и  управленческие системы "внешне нейтральными". Это означает, что такие предприятия должны полностью соответствовать стандартам, установленным их основными конкурентами на конкретном рынке (в отрасли или регионе). Они пытаются воспроизвести у себя то, что делают фирмы – лидеры: стремятся максимально заимствовать технические приемы, технологии, методы организации производства у ведущих предприятий отрасли; приобретать сырье и материалы, полуфабрикаты и комплектующие изделия из тех же источников, что и их главные конкуренты; следуют тем же принципам и подходам в управлении качеством продукции и эффективности производства (процессный подход), устанавливают те же по характеру отношения с работниками на своем производстве (включая системы организации и стимулирования труда); начинают внедрять системы аттестации и оценки персонала.²

Однако часто заимствование  передовых методов и систем управления осуществляется формально, без тщательного  анализа сущности той или иной управленческой технологии, без условий  ее адаптации к специфике предприятия  или фирмы. В результате кадровые службы создаются только потому, что  так положено, что это уже есть у лидеров бизнеса. Системы аттестации и оценки персонала применяются  без серьезного пересмотра функций, статуса и полномочий кадровых служб. Некоторые предприятия уже достигли второй стадии и пытаются применять  самые современные подходы в работе с персоналом.

К особенностям предприятий  второго уровня конкурентоспособности относится следующее.

Дальнейшее расширение функций  кадровой службы и возрастание ее роли в подготовке и обосновании всех кадровых решений.

Стремление создать интегрированную  кадровую службу, в том числе и  путем изменения статуса кадрового менеджмента в организации.

Изменение кадровой политики. Ставка делается не на руководителя или  специалиста вообще, а на учет его  квалификации и способности придать  новый импульс в развитие бизнеса  компании. Такие фирмы стремятся, если понадобится, пригласить к себе на работу управляющих и специалистов из лучших компаний той же отрасли, полагаясь в основном на их высокую  квалификацию и профессиональные качества, без учета специфики конкретного предприятия или производства.

Ориентация на наиболее распространенные типовые управленческие технологии, обеспечивающие сегодня успех на рынке основным конкурентам. Здесь  совершенствование организации  и стимулирование труда, систем управления осуществляются по принципу "разумной достаточности".

Системы аттестации и оценки персонала базируются на анализе  соответствия должности и результатов  ее исполнения для индивидуального  работника с целью сделать  более обоснованными сокращение штатов, перемещения работника внутри компании. Здесь основной формой работы является работа аттестационной комиссии.

Нужно помнить, что любая  копия всегда хуже оригинала. На определенном этапе прямое заимствование передового опыта уже не прибавляет конкурентоспособности  фирме. Перед руководством таких  компаний возникает вопрос: если их предприятия имеют другие сравнительные  преимущества в конкуренции на рынке, чем их основные соперники, то зачем  им нужно обязательно придерживаться общих стандартов организации производства и управления, установившихся в отрасли. Те, кто находит правильные ответы на этот вопрос, обычно "дорастают" до предприятий третьего уровня конкурентоспособности и становятся в один ряд с лидерами отраслей.

Производство же в компаниях, достигших третьего уровня конкурентоспособности, становятся как бы "поддерживаемыми изнутри". На его развитие сориентированы все другие подразделения организации. Ставка делается на развитие организации, постоянное совершенствование всех систем управления, включая кадровую службу здесь уже речь идет о формировании полноценной интегрированной кадровой службы, основными чертами которой является следующее.

Набор функций кадровой службы наиболее широк. Причем традиционные направления  деятельности (учет, ведение личных дел, регистрация) не определяют главное содержание их работы.

Каждый работник, особенно проработавший в компании длительное время, рассматривается как ценность для компании, потеря (уход, увольнение) которого не выгодно с чисто экономической  точки зрения (теряются затраты на его подготовку и повышение квалификации, его компетентность, знание специфики  бизнеса компании чрезвычайно важны). Отсюда текучесть кадров сводится к минимуму.

Ориентация на постоянное совершенствование наиболее распространенных управленческих технологий. Здесь совершенствование  организации и стимулирование труда, систем управления осуществляется уже  не по принципу "разумной достаточности", а становятся важнейшей составной частью корпоративной культуры.

Системы аттестации и оценки персонала направлены на развитие потенциала отдельного работника, на планирование его карьеры, на содействие тому, чтобы  каждый сотрудник организации мог  наиболее полно раскрыть свой личностной и квалификационный потенциал.

Статус интегрированной  кадровой службы в организации повышается. Ее руководитель не только становится подотчетным непосредственно первому  должностному лицу компании, но и интегрирует  ряд функций и соответствующие  службы, ранее подотчетные другим высшим руководителям фирмы.

В российском бизнесе компаний, реально достигших второго уровня конкурентоспособности, очень незначительное количество. Поэтому главная задача для нашего менеджмента на ближайший  период – подняться до третьего уровня конкурентоспособности, т.е. попытаться построить в России управление так, как это делают лучшие компании мира, и одновременно видеть общее направление  развития систем эффективного управления.

Однако есть компании, которые  оказываются впереди конкурентов  на многие годы. Это компании, которым  удалось достичь четвертого уровня конкурентоспособности, компании с  производством мирового класса. Они  не стремятся копировать опыт лучших фирм отрасли, а хотят превзойти  самые жесткие из существующих стандартов. В них уже созданы полноценные  интегрированные кадровые службы, выполняющие  широкий набор функций и отвечающие за все аспекты кадровой политики. Здесь развитие кадрового потенциала рассматривается как один из важнейших  аспектов обеспечения долгосрочного  успеха в конкурентной борьбе. Основными  чертами кадрового менеджмента  на четвертом уровне являются следующие  черты.

Совершенствование управленческих технологий ориентировано на достижение наивысших стандартов эффективности  с точки зрения реализации главных  целей фирмы. Совершенствование  организации и стимулирования труда, систем управления осуществляется в  направлении превзойти все то лучшее, что есть у конкурентов.

Системы аттестации и оценки персонала направлены на развитие потенциала не отдельного работника, а команды  руководителей и специалистов. Все, что касается планирования карьеры, методик оценки, осуществляется с учетом данного направления.

Статус интегрированной  кадровой службы в организации высокий. При этом возрастает роль кадровой службы в совершенствовании самой  организации, которая координирует деятельность других подразделений  в направлении поиска путей повышения  эффективности выполнения всех функций  управления в компании.

Итак, мы можем заметить, что  с изменением организации происходит и изменение в кадровой службе. Чем больший уровень конкурентоспособности  имеет организация, тем более  важную роль начинает играть в ней  кадровая служба. От степени эффективности  ее работы в последующем зависит  благополучие всей организации в целом.

РАЗДЕЛ 2 ПОДХОДЫ К ОЦЕНКЕ ПЕРСОНАЛА

2.1Традиционный и современный  подход к оценке персонала

В науке управления персоналом можно выделить два подхода к  оценке персонала.

Первый подход – традиционный, предполагает оценку персонала, ориентированную  на результат проделанной работы. Второй подход – современный, предполагает оценку персонала, ориентированную  на развитие компании.³

Традиционный подход к  оценке персонала преследует следующие цели:

Продвижение сотрудников  компании по службе или принятие решений  о перемещении их в другой отдел;

Информирование сотрудников  о том, как руководство компании оценивает их работу;

Оценку вклада каждого  сотрудника в отдельности, а также  структурных подразделений в  целом в достижение целей компании;

Принятие решений, связанных  с уровнем и условиями оплаты труда;

Проверку и диагностику  решений, связанных с обучением  и развитием персонала.

Традиционный подход был  основан на том, что аттестация персонала  была в первую очередь связана  с оценкой проделанной работы, с проверкой соответствия работника  занимаемой должности посредством  выявления его способностей выполнить  должностные обязанности.

Следует различать традиционный подход – отечественный и зарубежный. Эти различия заключаются в целях, методах и результатах аттестации и оценки персонала. Традиционный отечественный подход носил в основном более формальный характер, был признан обосновать те или иные кадровые решения. Традиционная зарубежная система аттестации и оценки персонала рассматривается в основном в рамках управления по целям. Как правило, технология такого управления включает следующие компоненты:

Определение миссии компании, ее целей и стратегии по их реализации;

Установку индивидуальных целей  сотрудников и менеджеров организации  исходя из ранее определенных целей компании;

Периодическую оценку степени  достижения индивидуальных целей;

Обучение и помощь сотрудникам;

Определение вознаграждения сотрудникам за успешное достижение целей и выполнение поставленных задач.

Оценка персонала, простроенная на традиционном управлении по целям, позволяет:

Повысить контроль за работой и ее результатами;

Связывать цели компании с  индивидуальными целями сотрудников;

Оценивать сотрудников на объективной основе, а не на субъективном мнении линейных руководителей;

Создать объективную базу для определения вознаграждений за достигнутые результаты и принятия решений о продвижении.

В то же время опыт применения традиционной системы оценки персонала  во многих западных компаниях оказался малоэффективным или вообще неудачным. Проблема заключается в том, что  хотя эта система вполне логична  и должна приносить результаты, она  построена на ряде допущений, которые  далеко не всегда применимы на практике.

Во-первых, традиционная система оценки персонала предполагает, что результаты работы компании представляют собой простую сумму результатов работы каждого сотрудника компании.

Современная практика и теория менеджмента показывают, что результаты работы компании напрямую зависят от взаимодействия между сотрудниками, от командной работы, а не только от индивидуальных успехов. Взаимодействие между сотрудниками, являясь ключевым фактором эффективности организации, выпадает из традиционной системы управления по целям.

Во-первых, в рамках традиционной системы управления по целям основной акцент делается на достижение конечных результатов. Перед сотрудником ставится цель, ориентированная на результат, например, получить выручку в таком – то размере, и подразумевается, что сотрудник, четко представляющий, что от него требуется, найдет способ ее выполнить.

В–третьих, традиционная система управления по целям предполагает вовлечение самих сотрудников в определение индивидуальных целей. Сотрудники хотят иметь большой контроль над своей работой, и предоставление такого контроля, естественно в разумных рамках, безусловно, будет являться дополнительным стимулом.

Но на самом деле определение  целей самими сотрудниками далеко не во всех случаях эффективно. Современная  теория и практика управления человеческими  ресурсами показывают, что простого вовлечения сотрудников в постановку индивидуальных целей недостаточно. Это происходит потому, что сотрудники не вовлечены в процесс определения  общих целей организации, на основе которых должны формироваться индивидуальные цели сотрудников.

Процесс оценки персонала, ориентированный  на развитие организации, должен способствовать профессиональному росту и развитию сотрудников, а не только быть ориентированным  на оценку работы персонала за прошедший  период. Тем более неправильно  бы было рассматривать оценку как  основу для сокращения штатов. Если сотрудник рассматривается как  "человеческий капитал", то было бы неправильно "списывать" те средства, которые организация уже вложила в него. Нужно думать о способах повышения отдачи на вложенный (созданный) в организации человеческий капитал. Современные технологии оценки и аттестации персонала – это, прежде всего способы повышения отдачи от этого капитала, поиск путей наилучшим образом распорядиться этими корпоративными ресурсами. Это не означает, что по завершении оценки и аттестации рабочие места за сотрудниками всегда сохраняются, что в худшем случае все ограничивается ротацией кадров, подбором другой должности в рамках компании. Процесс оценки персонала, ориентированный на развитие компании, намного эффективней. Наиболее успешные западные компании ставят перед своими сотрудниками более жесткие требования и цели, прямо и в значительной степени связывают вознаграждение своих сотрудников и менеджеров со степенью достижения этих целей. В этих компаниях процесс оценки персонала направлен на будущее компании, на реализацию не только краткосрочных, но и долгосрочных планов.

В–четвертых, традиционная оценка персонала направлена на прошлое, в то время как при современном подходе оценка персонала, направленная на развитие, призвана помочь сотрудникам понять направление развития компании, ее цели и как их достигнуть. Таким образом, в традиционной оценке персонала акцент делается на определение того, что произошло, а в современной – на то, почему это произошло и что нужно исправить⁴

Процесс оценки персонала, ориентированный  на развитие организации, включает три основные черты:

Постановку целей и  нормативов по контролю за их реализацией;

РАЗДЕЛ 3 ПРИНЦИПЫ ОРГАНИЗАЦИИ И ЦЕЛИ СОВРЕМЕННОЙ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА

3.1 Оценка персонала в современной  организации

Прежде чем приступить к организации аттестации персонала, руководство кадровой службы должно четко представлять:

Определение аттестации и оценки персонала;

Общие и специфические, основные и вспомогательные (дополнительные) цели аттестации и оценки персонала;

Технические и организационные возможности фирмы.

Аттестация и оценка персонала  – это управленческая технология, направленная на достижение целей компании и реализацию ее стратегии, а также  на повышение эффективности деятельности организации по основным функциям управления. ⁵

Сам процесс оценки может  быть как формальным, так и неформальным. В любом случае оценка персонала  непосредственно влияет на повышение  оплаты труда, на продвижение или  повышение в должности, на увольнение, обучение и развитие карьеры сотрудников.

Аттестация и комплексная  оценка персонала являются неотъемлемой частью хорошо поставленной кадровой службы любой современной организации. Это своего рода критерий и залог  ее конкурентоспособности и устойчивости на рынке, показатель качества управления – важнейшего на сегодня фактора  успеха в конкурентной борьбе. Правильно  построенная система аттестации и оценки персонала – первый показатель уровня и качества кадровой работы в компании.

На Западе согласно теории управления аттестация, подведение итогов работы сотрудника по завершении срока действия его трудового контракта, оценка результатов его труда за весь период действия контракта, определение степени соответствия сотрудника установленным его должности требованиям, требованиям должностной инструкции, которые были положены в основу трудового контракта.

Оценка персонала в  науке управления – система периодической  оценки результатов труда работника  или продемонстрированных навыков, подходов к выполнению работы (за месяц, квартал, год) в соответствии с целями (стандартами) и задачами (результатами) деятельности, установленными для данной должности.

Аттестация и оценка персонала  в современной организации должны в обязательном порядке преследовать комплекс взаимоувязанных целей.

Чтобы понять, для чего организации  нужны аттестация и оценка персонала, необходимо определить цели (количественные и качественные), которые должны быть реализованы при исполнении процедур аттестации и оценки.

3.2 Цели оценки персонала

Основные

Определение эффективности работы персонала.

Изменение оплаты труда и  стимулирование по результатам работы.

Развитие сотрудников.

Дополнительные

Проверка совместимости работника с коллективом.

Проверка мотивации к  труду, к работе в данной должности.

Определение перспектив развития карьеры работника.

Общие

Улучшение управления персоналом и повышение эффективности кадровой работы.

Повышение ответственности и исполнительской дисциплины.

Специфические

Определение круга работников и перечня должностей, подлежащих увольнению или сокращению.

Улучшение морального и психологического климата организации.

Следует заметить, что использование  аттестации в качестве инструмента  для сокращения штатов считается недопустимым.

Рассмотрим подробно основные цели аттестации и оценки персонала.

Определение эффективности работы персонала.

Оценка персонала позволяет  отличить эффективных сотрудников  от неэффективных. Менеджер должен иметь  возможность определить, какие сотрудники вносят вклад в достижение стратегических целей организации, а какие не вносят. В организации, ориентированной  на достижение высоких результатов, нет места "уравниловке": плохо выполненная работа не должна остаться незамеченной. Тем сотрудникам, которые не могут выполнить поставленные перед ними задачи, должна быть оказана необходимая помощь и дана возможность улучшить свою работу. Если работа сотрудника и после этого не соответствует необходимым критериям, то к нему должны быть приняты корректирующие действия: перемещение, понижение в должности и в крайнем случае увольнение. Эффективные руководители компаний никогда не колеблются, если увольнение необходимо. Если оставлять на работе сотрудников, не справляющихся со своими обязанностями, то это подаст неправильный сигнал сотрудникам, хорошо справляющимся со своей работой. К примеру, американская компания "Майкрософт" ежегодно увольняет около 5% своих сотрудников, основываясь на результаты аттестации персонала. ⁶

Снисходительное отношение  к некорректной системе оценки персонала  "выливается" в долгосрочную проблему. Сотрудники, которые достигают высоких результатов, хотят, чтобы их работа была замечена и вознаграждена. Для мотивации персоналом к эффективной работе необходимо выделять наиболее перспективных сотрудников, и их труд должен оплачиваться в соответствии с их вкладом. Увеличение зарплаты не должно быть одинаковым, а должно варьироваться в зависимости от тех результатов, которых достиг тот или иной сотрудник. Эффективность оплаты труда как фактора мотивации целиком зависит от того, насколько точно может быть измерена эффективность выполняемой работы, а также от возможности проводить различие между эффективными и неэффективными сотрудниками.