Передумови прийняття управлінських рішень.

   Передумови прийняття управлінських рішень.     

 
            Організаційна структура управління має бути побудована таким чином, щоб забезпечувати на кожному рівні управління можливість своєчасного прийняття необхідних рішень.

             Передумовами їх вироблення можна назвати такі: 
а) контроль за виконанням завдань (тут погляд у майбутнє відсутній); 
б) екстраполяція минулого в майбутнє;                     ; 
в) передбачення змін (зміни можуть виникати раптово, але не так, щоб не можна було передбачити тенденції змін і реакцію на них).                                                              . 
            Проте в сучасних умовах переважає прийняття гнучких термінових рішень, коли міни неможливо передбачити.Крім того, при підготовці та прийнятті рішень необхідно раховувати новизну, складність, динаміку і передбаченість багатьох явищ, які характеризують соціальну, політичну,економічну, ринкову та інші сфери діяльності                                   . 
           Головною передумовою результативного управління є всебічний аналіз діяльності підприємства. Рішення, які приймаються, можуть класифікуватися за різними ознаками: за змістом, ступенем складності, формою, ступенем автоматизації-та ін. Слід підкреслити, що управлінські рішення   можуть виступати як   вольовий акт вибору мети, дій і засобів     її досягнення окремою людиною, а також як результат колективної думки. 
           Велику роль у розвитку теорії і практики прийняття рішень відіграє системний аналіз.               Успіхи математичних методів оптимального програмування з використанням обчислювальної техніки дали можливість істотно підвищити ефективність вирішення завдань управління.                                                  . 
           Соціальний характер управління, неможливість точного описання поведінки людини як ланки системи управління (а тим більше колективної поведінки), величезні обсяги вихідної інформації обмежили   практичне  використання   формалізованої,  або     нормативної, теорії прийняття рішень. Людський фактор змусив у межах теорії рішень виділити теорію поведінки прийняття  рішень.   Остання   включає   розробку  управлінських   концепцій,   добір, облік і ранжування факторів, які сприяють (або заважають) розвитку організації, враховуючи також особисті якості окремих людей. У ній використовуються математичні методи статистики, економетрика, моделі розвитку, інформаційний та обчислювальний сервіс.                                                                             . 
           Необхідність урахування умов навколишнього середовища або змін у самій керованій організації, які неможливо передбачити, підвищення невизначеності при прийнятті рішень менеджерами змушують прагнути до гнучкості, адаптивності управлінської системи. Теорія поведінки основну увагу приділяє самому процесу прийняття рішень, розчленуванню його на взаємозв'язані етапи, фази, процедури, які реалізують логічну послідовність дій, забезпечують аналіз і розв'язання проблем та ситуацій, що виникають. 
          Пошуки  ефективного  управління  - головне  завдання  менеджменту.  Прийняття рішень є найскладнішою процедурою, найголовнішим оцінювальним критеріємздібностей, умінь і навичок керівника. Незалежно від схеми управлінської діяльності, ступеня її деталізації, домінуванняконкретних стадій управління центральною ланкою є прийняття рішень. Від їх зумовленості значною мірою залежать результати діяльностіорганізації.   

 Прийняття управлінського рішення  —вольовий акт формування послідовності  дій, результатом яких єдосягнення конкретної цілі на основі перетворення вихідної інформації.  

Участь співробітників у плануванні та прийнятті рішення є надзвичайно важливим мотивуючим чинником. Мотивація виконання конкретнихуправлінських рішень тим сильніша, чим активніше безпосередні учасникиїх виконання задіяні до процесу прийняття. 
   Прийняття управлінського рішення здійснюється в умовах двох видів відносин: 
   1) керівництво — підлеглість (керівник приймає рішення одноосібно); 
      2) партнерство (рішення приймають колегіально, творчою групою спеціалістів, експертів тощо). 
   Це спричинило дві форми прийняття управлінських рішень: індивідуальну(одноосібну) та групову (колегіальну),кожна з яких має свої переваги і недоліки. Вибір їх залежить відособливостей управлінської ситуації. У розв´язанні, наприклад,процедурних проблем, безпосередньо пов´язаних з процесом виробництва,цілком достатньо індивідуальних рішень. Складні управлінські проблеми,ситуації з багатьма невідомими, що містять соціальні, психологічні,соціально-психологічні, моральні аспекти, в яких задіяний людський чинник, вимагають комплексного розгляду.

Індивідуальне і групове прийняття  рішень

Менеджери і керівники приймають  різні за своїм змістом і значенню рішення. Вище керівництво організації, наприклад, ухвалює рішення, пов'язані із:

-  вимогою до результатів  прогнозування і інші особливості  конкретної проблеми;

- встановленням цілей і стратегії  розвитку, затвердженням асортименту  продукції, що випускається, організацією  діяльності апарату управління компанії в цілому, із розміщенням нового заводу і т. д. Менеджери середнього і низового рівнів ухвалюють рішення, що стосуються плану виробництва продукції, підбору і розстановки кадрів, розподілу між працівниками преміальних виплат і т. п. Працівники, що не є управлінцями, ухвалюють рішення, що стосуються їх безпосередньої роботи і виконуваних в організації функцій.

Особи, що ухвалюють управлінські рішення, називаються суб'єктами рішення. Це можуть бути як окремі менеджери, так і групи працівників, які мають повноваження для прийняття рішень. У першому випадку говорять про індивідуально прийняті рішення, в другому про груповий або колективному. Кожний з них має свої переваги і недоліки.

Для індивідуальних рішень, що приймаються окремим суб'єктом, характерний вищий рівень творчості; у них нерідко реалізується багато нових ідей і пропозицій. Як правило, такі рішення вимагають менше часу, оскільки не пов'язані з необхідністю їх узгодження на проміжних етапах. Правда, це не відноситься до розв'язання таких проблем, у процесі розробки яких доводиться витрачати багато часу для збору і аналізу необхідної інформації.

Індивідуальні рішення частіше, ніж  групові, виявляються невірними, в  них значно більший ризик помилок; не в останню чергу це пов'язано  з тим, що проблеми організацій стають все більш складними і вимагають багатоаспектного розгляду, а отже, і різноманітних, нерідко спеціалізованих знань. Саме тому в даний час вся зростаюча кількість управлінських рішень приймається на основі обговорення, шляхом залучення фахівців різних профілів або створення спеціальних груп (комісій, комітетів, тимчасових робітників груп і т. д.).

Групове прийняття рішень має низку переваг в порівнянні з індивідуальним. Це передусім цілковите інформаційне забезпечення процесу прийняття рішень, що є наслідком залучення осіб, які володіють різними знаннями відносно даної проблеми. Учасники групи ніби доповнюють знання один одного, створюючи цілковиту картину як в описі проблемної ситуації, так і в шляхах її можливого розв'язання. Груповий підхід до прийняття рішень забезпечує вишу обґрунтованість і менший відсоток помилок, чому сприяє сам механізм роботи груп (взаємне коректування рішень в процесі групової роботи, створення атмосфери співробітництва, взаємодія між членами групи), а також багатоваріантність розробок.

Проте у групового прийняття  рішень є і негативні сторони. Це перш за все вищі витрати часу із-за необхідності формування групи, її ознайомлення з проблемою і  створення умов для нормальної і  ефективної взаємодії членів групи. Узгодження різних поглядів на проблему і шляхи її розв'язання також вимагає часу, дефіцит якого, як правило, гостро відчувається у процесі управління. Чим більший розмір групи, тим більше часу йде на координацію, а отже, збільшується час вироблення рішення (існує думка, що найефективніше працюють групи з п'яти, максимум семи членів). Негативним фактором є і те, що групові рішення нерідко приймаються під тиском більшості або людей, що займають високі пости в організації, а це знижує творчий потенціал решту учасників і груп. У групі звичайно відсутня чітка відповідальність за прийняття остаточного рішення і саме тому так важко відшукати автора невірного рішення при його колективній розробці.

Методи групової роботи

Метод "мозкової атаки". Іноді виникають ситуації, коли особам, що приймають рішення досить складно знайти будь-який варіант рішення проблеми. В цьому випадку можливе застосування методу "мозкової атаки", який дозволяє виявити і співставити індивідуальні судження, спектр ідей стосовно розв'язання проблем, а потім прийняття відповідного рішення.

Існує декілька різновидів методів "мозкових атак" (ММА): пряма "мозкова атака", зворотна, подвійна атака, "конкуренція  ідей" та ін. Розглянемо найбільш поширені з них, тобто перший й другий різновиди.

Пряма "мозкова атака" — метод колективного генерування ідей стосовно рішення творчої задачі. її мета — відбір ідей.

Правила для учасників:

1. Учасники сідають за стіл  обличчям одне до одного.

2. Не дозволяються суперечки,  критика, оцінки того, що пропонується.

3. Час виступу учасника — 1—2 хвилини.

4. Пропонуються будь-які ідеї, навіть  марні.

5. Кількість ідей важливіша за  їхню якість.

Рекомендації:

• ідеї слід схвалювати;

• необхідно вірити в те, що проблему можливо розв'язати;

дозволяється ставити запитання, що мають розвивати ідею;

слід прагнути вирішення висунутої  проблеми;

всі учасники є рівноправними;

• не слід думати про наслідки того, що буде сказано;

• групі не висувається якась  конкретна задача, а характеризується проблема взагалі;

• не слід робити жестів, що відвертають увагу від розв'язання проблеми. Керівник повинен:

• спрямовувати хід дискусії, ставити  запитання, що стимулюють до вирішення  завдання;

• підказувати, використовувати жарти, репліки, які створюють неформальну  обстановку. Обмеження та умови:

• кількість учасників — 4-15;

• бажаним є різний рівень їхньої освіти та спеціалізації;

• необхідне дотримання балансу  рівня активності, темпераменту;

• час роботи — від 15 хвилин до 1 години. Ідеї відбирають фахівці —  експерти, які здійснюють оцінки в  два етапи. Спочатку відбираються найбільш оригінальні й раціональні ідеї, а потім оптимальні, з урахуванням завдань і цілей її вирішення.

Зворотна "мозкова атака" припускає замість генерації нових ідей критику наявних.

Правила учасників:

• критикується, обговорюється і оцінюється кожна ідея за такими критеріями: відповідності початковим вимогам, можливості її реалізації або відсутність такої; реалізації за затратами, застосування в іншій сфері;

• критика викладається лаконічно, позитивно. Ідеї, що потребують тривалого часу для обговорення, розглядаються пізніше;

• виступати кожному слід кілька разів, але краще по колу;

• тривалість виступу — 15-20 хвилин;

• бажано проводити захід у першій половині дня, у спокійній обстановці. Зворотна "мозкова атака" може бути проведена одразу після прямої, коли

після колективного генерування ідей формуються контрідеї. При цьому  відбувається:

• систематизація і класифікація ідей та групування за ознаками, які  виражають загальні підходи до вирішення  проблеми;

оцінка ступеня реалізації ідей і пошук перешкод, що протидіють цьому;

• оцінка критичних зауважень і  відбір ідеї і контрідеї, які витримують критику. Доцільно всіх учасників поділити на групи:

• генераторів ідей (коли проводиться  пряма "мозкова атака");

• аналізу проблемної ситуації і оцінки ідей;

• генераторів контрідей.

Цей метод базується на принципах:

• співтворчості у процесі пошуку рішення;

• довіри до творчих можливостей  і здібностей один одного;

• оптимального поєднання інтуїтивного та логічного. Переваги методу:

• можливість використання всіх фахівців, що є в апараті управління;

• удосконалення соціально-психологічних  внутрігрупових процесів. Недоліки методу:

• дозволяє знайти ідею в загальному вигляді, при цьому не гарантує її ретельної розробки;

• не може застосовуватися при вирішенні проблеми, яка потребує великих розрахунків;

• потребує високої підготовленості  керівника, який має володіти навичками  організації мислетехнічних, психотехнічних процесів у групі;

• не завжди вдається подолати інерцію  мислення (внаслідок закону інерції).

Метод ключових запитань. Метод доцільно використовувати для добору додаткової інформації в умовах проблемної ситуації або впорядкування тієї, що вже при розв'язанні проблеми. Запитання, що ставляться виступають стимулом для формування стратегії і тактики рішення завдання, розвивають інтуїцію, формують алгоритми мислення, приводять людину до ідеї рішення, спонукають до вірних відповідей. Відомо, що ще в Давньому Римі політикам рекомендувалось для добору найбільш повної інформації про подію ставить перед собою ряд запитань і давати відповіді на них: хто? що? навіщо? де? чому? як? коли?

Принципові вимоги до використання методу:

• Проблемність і оптимальність. Вправно  поставленими запитаннями необхідно  понижувати проблемність задачі до оптимального рівня або понизити невизначеність проблеми.

• Дроблення інформації. За допомогою  запитань намагатись розділити проблему на підпроблеми.

• Цілеполягання. Кожне нове запитання  повинне формувати стратегію, модель розв'язання проблеми.

Рекомендації для керівника:

1) запитання повинне стимулювати  думку, а не підказувати ідею  вирішення проблеми;

2) запитання повинні містити  мінімальну інформацію;

3) якщо ставиться серія запитань, то необхідно:

* знижувати рівень проблемності  задачі;

• слід ставити запитання, які логічно пов'язані між собою, цікаві за формою, спонукаючи до виникнення несподіваних поглядів на проблему, що розв'язується;

4) необхідно стимулювати як емпіричне,  аналітичне (аксіоматичне), так і  діалектичне (творче) мислення;

5) проблему слід розділити на  підпроблеми, етапи рішення.

Рекомендації для членів групи (апарата управління):

1) фіксувати найбільш характерні  питання й намагатись систематизувати  їх;

2) ставити перед собою запитання:

• які спрощують проблему;

• які дозволяють осмислити її з нового несподіваного боку;

• які стимулюють використання засвоєних  знань навичок, що вироблені;

• які розділяють проблему на підпроблеми;

• які спонукають до самоорганізації, самоконтролю.

Рекомендується поетапна постановка питань, яка має стимулювати розв'язання проблеми, підвищуючи її визначеність.

Послідовність дій: Що невідомо? Що дано?В  чому полягають умови? Чи є можливим задовольнити умовам? Чи є достатнім  умови для визначення невідомого (або ж ні, або ж надмірно, або  суперечливо)?

Зробити креслення (рисунок). Ввести відповідні позначення.

Розділити умову на частини. Знаходження  ідеї і розробка плану рішення: Як знайти зв'язок між тим, що дано і  невідомими даними?. Чи відоме будь-яке  споріднене завдання? Чи можливо ним  скористатися? Чи можливо використати метод її вирішення? Чи не слід ввести будь-який допоміжний елемент, щоб скористатися колишнім завданням? Чи можливо сформулювати завдання інакше, простіше? Чи можливо придумати доступніше завдання? Більш загальне? Більш приватне? Аналогічне? Чи не можна вирішити частину завдання, задовольнити частини умови? Чи не можна витягнути що-небудь корисне з даних? Чи всі дані і умови використані? Чи взяті до уваги всі поняття, що містяться у завданні?

Здійснення плану:

• Реалізовуючи план рішення, контролюйте свої кроки.

• Чи відомо Вам, що зроблений план вірний?

• Чи зумієте Ви довести, що він  правильний? Контроль і самоконтроль одержаного рішення:

• Чи можна перевірити результат?

• Чи можна перевірити хід рішення?

• Чи можна отримати той же результат інакше?

• Чи можна перевірити правильність отриманого результату?

• Чи можна в будь-якому іншому завданні використати отриманий  результат? Чи можна вирішити завдання, зворотне цьому?

Метод вільних асоціацій. Відмічено, що на етапі генерування ідей при використанні нових асоціацій підвищується результативність творчої діяльності за рахунок народження нових ідей. В процесі зародження асоціацій встановлюються неординарні зв'язки між елементами вирішуваної проблеми і колишнім досвідом осіб, що залучені до колективної роботи. Метод враховує особливості діяльності мозку людини, що виробляє нові ідеї при виникненні нових асоціативних зв'язків.

Так, якщо члени групи пропонують поняття, то воно може стати базисом  для встановлення асоціативних зв'язків.

Наприклад, у деяких людей слово, почуте випадково, чийсь образ, картина, мелодія народжують ідею, що сприяє вирішенню проблеми. Приведемо рекомендації по використанню методу.

Рекомендації для керівника:

• не поспішати вирішувати проблему, а спробувати неодноразово її переформулювати, поглянути на неї з іншого боку;

• пропонувати слово, поняття, спробувати "викликати" якийсь образ, який може стати стимулом для утворення  несподіваних вільних асоціацій, що сприяють виникненню ідеї розв'язання проблеми;

• на початкових етапах генерування ідей на основі утворення асоціацій критика заборонена;

• зміна слів, понять, картин, що створюють  асоціації, повинна відбуватися  швидко.

Рекомендації для членів групи (апарату управління):

• висловлювати, демонструвати все, що прямо або побічно викликає виникнення асоціацій, ідей;

• необхідно фіксувати будь-які  ідеї, що зароджуються у колег;

• потім напрацювання ідей слід систематизувати  і класифікувати їх;

• за допомогою критичного аналізу  вибираються найбільш суттєві ідеї.

Метод інверсії. При пошуку ідеї вирішення проблеми часто можна знайти, змінивши напрям пошуку на протилежний, такий, що суперечить традиційним поглядам, які склалися, продиктованим логікою і здоровим глуздом. Нерідко в ситуаціях, коли логічні прийоми, процедури мислення виявляються безплідними, оптимальна протилежна альтернатива рішення.

Метод базується на принципі дуалізму (подвійності), діалектичної єдності  і оптимального використання протилежних (прямих і зворотних) процедур творчого мислення, діалектичного підходу до аналізу об'єкту дослідження.

Рекомендації для керівника:

• спонукати членів групи неодноразового переформлювання проблеми з метою  її осмислення;

• поряд з прямим завданням висувати зворотні;

• добиватися діалектики аналізу  і синтезу у міркуванні;

• пропонувати членам групи у процесі розв'язання проблеми використовувати протилежні процедури.

Рекомендації для членів групи:

• пам'ятати, що інверсія — пошук  ідей в напрямах, протилежних традиційним  поглядам, переконанням, здоровому  глузду, формальній логіці;

• починати вирішувати задачу із спроби її переформулювати;

• до будь-якої ідеї шукати контрідею;

• вирішуючи задачі, намагатися використовувати  протилежні процедури, засоби.

Метод дозволяє:

• розвивати діалектику мислення;

• знаходити вихід з безвихідних ситуацій;

• відшукувати оригінальні рішення  різного рівня складності. Застосування методу вимагає розвинених творчих  здібностей, базових знань, умінь  і навичок.

Метод особистої аналогії. При розв'язанні проблеми інколи здійснюється заміна досліджуваного об'єкта, закони функціонування якого невідомі, на аналогічний об'єкт із вже відомими властивостями.

Звичайно використовуються "прямі  аналогії", "суб'єктивні аналогії", "символічні і фантастичні аналогії". Для осіб, що приймають рішення  необхідні особисті аналогії, коли об'єкта дослідження приписуються свої почуття, емоції, цілі, функції і т. п. Це дає можливість "злитися" з об'єктом, "відчути", осмислити і випробувати його мінуси і плюси на собі. У основу методу покладено заміщення об'єкта (процесу), що вивчається, іншим (собою).

Метод дозволяє:

• розвивати уяву, фантазію — образне  мислення і на цій основі отримувати оригінальні рішення проблем;

• "досліджувати" об'єкти, що вивчаються, не витрачаючи кошти, ресурси. Завдяки  використанню методу можна отримати тільки ідею вирішення проблеми.

Метод номінальної групи. Цей метод використовується для знаходження найкращих варіантів розв'язання проблем. Умови і вимоги:

• притягуються експерти, які добре  вирішують проблеми, але тільки ті, що раніше разом не працювали;

• учасники в процесі спільної роботи можуть генерувати власні ідеї з урахуванням позиції колег, можуть їх переглядати;

• склад групи — не більше 12-15 чол. (мінімум — 6-8 чол.);

• експерти не повинні бути зв'язані  службовими відносинами;

• тривалість роботи групи — 5 годин (з урахуванням освоєння методу);

• висловлені ідеї сприймаються не лише на базі особистого ставлення до них, але і з урахуванням обстановки в групі;

• відбувається взаємне підживлення  експертів, у результаті чого ідея як би відокремлюється від авторів.

Етапи роботи групи. Ведучий:

1) зачитує ретельно сформульоване  завдання експертам. Експерти  письмово пропонують ідеї вирішення.  Процедура триває 20 хвилин;

2) пропонує кожного учасника  назвати одну ідею і записати  їх на дошці (вивести на монітор комп'ютера). Кожен експерт називає одну ідею. По колу перераховуються ідеї, при цьому виключаються коментарі до них і їх оцінки. Відбувається індивідуальний аналіз кожної ідеї всіма учасниками;

3) зачитує першу ідею і пропонує  кожному висловити свою думку по одному з чотирьох варіантів:

* залишити ідею в списку;

• уточнити ідею, переформулювати, скоротити  її і т. ін.;

• об'єднати з іншою ідеєю;

* викреслити (при повній згоді  всіх членів групи).

Обговорення ідей повинно відбуватися  швидко, без повторів і дискусій. Це, з одного боку, поглиблює і розширює самі ідеї, а з іншого — навчає учасників. Індивідуальні знання і досвід стають груповими. У результаті експерти залишають 12—15 ідей.

4) відбувається голосування і  ранжування. Кожному експерту видають  по 8 карток (6 карток, якщо група складається з 6-8 чол.) і пропонують відібрати 8 найбільш важливих ідей. Картки ранжуються: найважливіша отримує цифру 8, а найменше важлива — 1.3 шести ідей, що залишилися, найбільш важливій привласнюється ранг 7, найменше важливій — 2 і т. д. Оцінка здійснюється таємно, що підсилює об'єктивність підходів до визначення пріоритетів, але оскільки раніше експерти були ознайомлені з думкою інших (на третьому етапі), це сприяє уніфікації позицій учасників.

5) підраховуються голоси і підводяться підсумки.

Метод синектики. Метод синектики полягає в отриманні найбільш оригінальних ідей за рахунок "навчання учасників використовувати у процесі "мозкової атаки" методи аналогії, інтуїції, абстрагування, вільного роздуму, вживати несподівані метафори, елементи гри, що дозволяє проблему розв'язати несподівано і оригінально.

Умови і вимоги:

1) проблема формулюється в загальному (образному) вигляді;

2) обговорення слід починати  не з проблеми, а з аналізу  її загальних ознак, які характеризують ситуацію, що склалася;

3) не рекомендується зупинятися  на одній, навіть оригінальній  ідеї рішення;

4) при виникненні труднощів у  процесі вирішення проблеми слід  звернутися до аналізу ситуації, в якій виникла проблема;

5) висунення ідей та їх відбір  залежать від майстерності, такту, винахідливості керівника, його уміння стимулювати творче мислення учасників;

6) критичний відбір і оцінку  ідей розв'язання проблеми краще  здійснювати поетапно:

* аналіз кожної висунутої ідеї;

* групування і класифікація  ідей;

* критичний аналіз висунутих ідей;

* відбір оригінальних, оптимальних  рішень.

Приведемо рекомендації використання методу. Рекомендації для керівника:

• застосовуються всі рекомендації методів "мозкової атаки", аналогії, інверсії, вільних асоціацій та інші, що входять в метод синектики;

• оптимальний, результативний склад  групи — 3-15 чол. із різними здібностями, професійними інтересами і підготовкою;

• необхідно спонукати членів групи  до багаторазового переформулювання проблеми;

• не слід заспокоюватися при отриманні вдалої ідеї;

Рекомендації для членів групи:

• максимально використовувати  особистий досвід, знання, уміння;

• не вдаватися до передчасних, поспішних  формулювань;

• висуваючи ідеї, використовувати  аналогії, метафори, інверсію, елементи гри, міркування вголос;

• об'єкт аналізувати з різних позицій: зовнішніх і внутрішніх, наукових і життєвих, в різних ситуаціях.

Метод 635. Група з шести учасників аналізує і формулює задану проблему. Кожен учасник заносить у формуляр три пропозиції розв'язання проблеми (протягом 5 хвилин) і передає формуляр сусіду.

Останній бере до уваги  пропозиції свого попередника, а  під ними в трьох полях вносить  ще три власні пропозиції. Ці пропозиції можуть використовуватися в подальшій  розробці записаних рішень, але можуть висуватися й нові. Процес закінчується, коли учасники опрацювали всі формуляри.

Умови: рекомендована кількість  учасників — 6. Час на ротаційну  фазу може збільшуватися на наступних  фазах. Метод дозволяє отримати до 108 (6x3x6) пропозицій.

Метод Дельфі. Метод реалізується як багаторівнева процедура анкетування з обробкою і повідомленням результатів кожного туру експертам, що працюють ізольовано один від одного. Експертам пропонуються питання і формулювання відповідей без аргументування. Наприклад, у відповідях можуть бути числові оцінки параметрів. Отримані оцінки обробляються в; цілях здобуття середньої і крайніх оцінок. Експертам повідомляються результати обробки першого туру опитування з вказівкою розташування оцінок кожного. При відхиленні оцінки від середнього значення експерт її аргументує.