Переговоры с учетом различия культуры

План

 

Введение…………………………………………………………………………..3

1.Социальная коммуникация………………………………………………...…..4

2.Модели социальной  коммуникации…………………………….………..……5

3.Влияние коммуникатора………………………………………………………10

4.Содержание сообщения………………………….……………………...…….11

5. Аудитория……………………………………………………………..………14

6. Результаты воздействия………………………………………………………16

Заключение…………………………………………………………………...…..18

Список использованной литературы……………………………………….…..19

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

В современном мире очень важна роль переговоров. Умение вести переговоры, знание культуры страны, безукоризненное владение этикета определяют положительный результат принятия необходимого решения.

С целью укрепления товарищеских отношений и деловых связей в  первую очередь необходимо с уважением  относиться к партнерам, традициям страны. Хорошее знание поведенческих моделей и умение ими владеть, несомненно, повлияют на ход переговоров.

С целью предотвращения ошибки в ходе переговоров необходимо знать, как в разных культурах  воспринимаются конкретные процессы и  результаты.

Процесс сотрудничества зависит от умения разрабатывать  особую стратегию и тактику в  ведение переговоров.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Переговоры и их участники

 

Национальная культура влияет на стиль управления и процесс  принятия решений. Культурные особенности бывают тонкими, порой едва уловимыми. Они порождаются глубинными установками, которые и определяют характер взаимодействия людей, - то, как они соотносят частное и общественное, насколько ценят время и отношения с окружающими.

Методы принятия решений, определяющие исход переговоров, различаются в разных странах в силу не только юридических особенностей, но и свойственных той или иной культуре представлений и моделей поведения.

Когда человек участвует  в переговорах, он взаимодействует  с другими людьми, но при этом он преследует более широкую цель - оказать влияние на всю стоящую за его партнерами организацию (а она состоит из множества разных групп, преследующих собственные интересы).

Если на международных  переговорах исходить из того, что  корпоративное управление у вашего партнера ничем не отличается от вашего, и в его компании решения принимают точно так же, как и у вас, вы рискуете зайти в тупик.

Чтобы ясно представлять, как происходит весь процесс принятия решения у оппонентов, нужно знать  некоторые особенности:

кто именно в нем участвует; кто за что отвечает; от каких  неформальных сил может зависеть исход переговоров. 

- Ключевые участники. Из ведения переговоров с американцами, известно, что исход зависит не только от представителей двух сторон, но и от Комиссии по ценным бумагам, Комиссии по торговле или министерства юстиции.

У внешних участников переговоров в других странах  несколько иная роль. Американские руководители, привычные к тому, что в управлении их компаниями участвуют  акционеры, с удивлением обнаружат, что в наблюдательных советах немецких корпораций почти на равных с директорами представлены профсоюзы.

- Кто за что отвечает? Даже если известны все ключевые игроки, незнание роли и полномочий каждого из них может обойтись вам дорого. Руководство немецких компаний занимается лишь операционной деятельностью и участвует в процессе принятия решений только как одна из четырех сторон наряду с акционерами, наблюдательным советом и профсоюзами. Более того, в соответствии с условиями кодетерминации половину членов наблюдательного совета избирают профсоюзы, а уже совет, в свою очередь, формирует руководство компании. Правление имеет право ограничить голос любого акционера независимо от его доли, например, пятью процентами акций.

Иногда собственные культурные традиции мешают разобраться в сложной организационной системе партнеров и понять, кто на самом деле уполномочен принимать решения.

Даже самые опытные  переговорщики могут стать жертвой  собственных стереотипов.

- От каких  неформальных факторов может зависеть судьба сделки? Знать, кто именно должен подписать контракт и тем самым поставить точку в переговорах, очень важно, но недостаточно. Во многих странах существуют гигантские разветвленные структуры, власть которых несопоставимо больше, чем непосредственных участников переговоров. У них часто нет официальных представительств, в отличие от правительственных агентств.

 

 

 

 

 

2. Начало и конец переговоров

Начало переговоров, как  правило, очевидно. Концепция их окончания  менее ясна, в разных культурах она различна. В систематической организации пожатие рук и подписание контракта обычно считается завершением переговоров и началом претворения намеченного в жизнь.

Письменная форма контракта  является шаблоном его выполнения, на который часто ссылаются и которому неукоснительно следуют. Попытка изменить его из-за того, что поменялись условия рынка, или потому, что один из партнеров столкнулся с непредвиденными расходами, которые надо включить в контракт, воспринимается как вероломство.

В этих культурах переговоры ведутся по всем деталям сделки и документы, которые составляются по окончании, всесторонне и тщательно изучаются юристами.

В органических организациях переговоры воспринимаются как непрерывающийся  процесс их выполнения. Лица, ведущие  переговоры, должны быть всегда начеку по поводу «проскальзывания» требований уступок после того, когда все уже согласовано, или после того, как подписан контракт.

Контракт понимается больше как руководство, нежели шаблон предполагаемых действий, если к нему вообще впоследствии обращаются. При этом приемлемым считается обратиться при необходимости с просьбой о внесении изменений.

В культурах с индивидуальным руководством предполагается, что переговоры возглавит та сторона, которая является доминирующей, и она же будет структурировать саму сделку. (Те, кто привык строить деловые отношения на основании равноправного партнерства, в такой обстановке будут чувствовать себя дискомфортно.) Как правило, у них отсутствуют способности и навыки, необходимые для совместного принятия решения и всеобщей подотчетности. Самый плохой сценарий разыгрывается на стадии внедрения намеченного, если обе стороны уверены в своем доминировании.

3. Основы межкультурного этикета и поведения

Этикет на переговорах  нарушается явным несоблюдением  протокола или незнанием глубинных культурных норм, определяющих стиль взаимодействия людей.

Протокол и манеры. В книгах о принятых в разных странах  манерах поведения делаются попытки  обобщить существующие правила и  приводятся конкретные советы. Вот  что рекомендует Дин Ален Фостер в своей книге «Переговоры через границы»: никогда не показывайте подошву своих ботинок арабам - у них это считается неприличным; делая важное заявление, старайтесь смотреть французу прямо в глаза, но избегайте этого, беседуя с жителем Юго-Восточной Азии, - во всяком случае, пока между вами не установились прочные отношения; в Италии, если вы во время разговора прикоснетесь к носу, собеседник решит, что вы не доверяете его словам. Изучив эти правила, вы, безусловно, не попадете впросак. Но они столь сложны, что строго соблюдать их трудно, к тому же в каждой области одной страны могут быть свои традиции.

Но, готовясь к переговорам, имеет смысл изучить манеру поведения, принятую в чужой стране, либо с  помощью книг, либо, общаясь с  теми, кто напрямую взаимодействует с представителями данной культуры.

Можно выделить несколько  поведенческих моделей, которые  могут повлиять на ход переговоров. Это не полный список, и его следует  читать, помня о своеобразии традиций регионов, значении профессии и национальности ваших партнеров. Но, получив хотя бы самые общие представления, вы не будете вести себя обидным для вашего партнера образом, сумеете проявить уважение к нему, укрепить товарищеские отношения и деловые связи.

Что делать и  чего не делать

• Приветствие.

• Как в стране здороваются?
• Как обращаются друг к другу?
• Обмениваются ли визитными карточками?

• Степень формальности.

• Какой стиль общения предпочитает другая сторона - формальный или
• неформальный?

• Подарки.

• Принято ли среди бизнесменов обмениваться подарками?
• Какой подарок будет уместным?
• Есть ли табу на какие-то подарки?
• Физический контакт.
• Как здесь относятся к физическому контакту?
• Взгляд.
• Принято ли смотреть прямо в глаза?
• Вежливо ли это?
• Поведение.
• Как вести себя?
• Официально?
• Неформально?
• Эмоции.
• Принято ли проявлять свои эмоции?
• Молчание.
• Как здесь воспринимают молчание?
• Считается ли оно проявлением неловкости, оскорбления или, наоборот, уважения?
• Еда.
• Как принято есть?
• Существует ли запрет на определенную еду?
• Жесты.
• Есть ли какие-то жесты, которые считаются неприличными?
• Пунктуальность.

         •Следует ли соблюдать пунктуальность  и ожидать ли того же от  партнеров?

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4. Переговоры с учетом различия культуры

 

Межкультурные переговоры в бизнесе играют немаловажную роль.

Межкультурные переговоры являются одной из специализаций межкультурного общения. Существуют различные виды тренингов для тех, кто хочет научиться как вести переговоры с клиентом, заказчиком, директором крупной фирмы или транснациональной корпорации и т.д., когда барьером или препятствием служит различие культур с обеих сторон. К тому же освоив правила межкультурных переговоров, предприятие или фирма получает завидное преимущество перед своими конкурентами.

Существует довольно спорное мнение о том, что культура не имеет никакого отношения к межкультурным переговорам. Люди, которые уверены в этом, считают это суждение довольно правомерным и уместным. Они аргументируют свое мнение тем, что если какое-либо бизнес-предложение интересно обеим сторонам участников переговоров, то сделка состоится в любом случае. Они подразумевают то, что знание культуры и традиций не имеет никакого влияния на успех переговоров. Однако, необходимо сказать, что их суждение ошибочно. Дело в том, что любой вид международных бизнес-отношений подразумевает межкультурное общение и понимание культуры страны, с которой заключается сделка или просто ведутся переговоры.

В доказательство этому можно привести небольшой пример, из которого будет  ясно, какое же суждение более уместно  в данном вопросе. Ниже приведен пример, который показывает всю важность освоения и соблюдения правил межкультурных переговоров.

Представьте себе, что на рынке  за определенного клиента борются  две компании – А и Б. Будем  считать, что этот клиент из Ближнего Востока. У обеих фирм примерно одинаковые условия сделки и предложения для этого потенциального клиента. Но, однако, одна из этих компаний, точнее компания А, не понимает всю важность межкультурных переговоров и не рассматривает ее всерьез, аргументируя это тем, что выгодное предложение для клиента и условия сделки говорят сами за себя. Другая же компания, компания Б, заранее и тщательно подготовилась к переговорам и освоила суть межкультурных переговоров. Человек, который занимается переговорами изучил культуру, ценности, веру, этикет и, конечно же, то, с каким отношением в данной восточной стране подходят к вопросам бизнеса, к переговорам и деловым встречам. Как вы думаете, какая компания заполучит данного клиента? Конечно же, компания Б. В девяти случаях из десяти, те компании, которые ведут переговоры согласно принципам такой компании одержат верх над своими конкурентами и проведут сделку с клиентом.

Давайте рассмотрим, почему успех оказался стороне компании Б:

1) вероятно, благодаря принципам  переговоров, которых придерживается компания Б, она вызвала большее доверия и симпатию, чем конкурирующая компания;

 
2) они ведут переговоры на таком  уровне и «языке» для клиента,  которые ему нравятся и которые  он ценит. 

Это в свою очередь  приближает компанию к успеху и дает максимально эффективный результат, конечным итогом которой является переманивание клиента на свою сторону и заключение ожидаемой сделки.

 

В разных культурах по-разному воспринимают конкретные процессы и результаты. Существуют четыре категории стереотипов:

 

- Восприятие процессов. Переговорный процесс может восприниматься как сотрудничество (победа - победа) или соперничество (победа - поражение). Кто-то стремится к взаимной выгоде, кто-то - нет. Заблуждаясь по поводу того, как другая сторона относится к этим вопросам, вы рискуете совершить непоправимую ошибку.

 

- Заключение соглашения. Американские переговорщики обычно сначала достигают согласия по поводу конкретных деталей и уже затем - всей сделки. Китайцы, прежде всего, обращают внимание на то, что американцы воспринимают как общий исторический и национальный фон. Лишь после этого китайцы (как и французы) заключают общее принципиальное соглашение и уточняют детали. Эта тенденция проявляет себя и в образе мышления: китайцы мыслят общими категориями, а на Западе люди обычно разбивают целое на части и выстраивают рассуждение из разрозненных звеньев.

 

- Форма соглашения. Во многих странах Восточной Азии в ходе переговоров достаточно добиться принципиального соглашения, не вдаваясь в детали. В Америке и Европе наоборот, руководители требуют подробного контракта, в котором были бы максимально учтены непредвиденные обстоятельства.

 

- Реализация соглашения. Американские переговорщики обычно рассчитывают на строгое соблюдение контракта, поэтому не видят необходимости в повторных переговорах. Во многих других странах соглашение - это лишь начальная точка отношений, которым еще предстоит развиться. Тут уверены, что предвидеть все невозможно, а значит, неминуемо придется проводить повторные переговоры. Конкретные условия соглашения будут выработаны в процессе сотрудничества. Более того, американцы полагаются на судебную систему как на силу, заставляющую партнеров соблюдать контракт, что не принято во многих странах.

 

Ведя переговоры с конкретными людьми, обычно стремятся повлиять на происходящие в другой организации процессы, от которых зависит исход дела. Они везде протекают по-своему, поэтому каждый раз нужно разрабатывать особую стратегию и тактику, а это не всегда удается даже опытным руководителям. Единой схемы на все случаи жизни не существует, но можно выделить три основных типа процесса принятия решений: «сверху вниз», «консенсус» и «коалиция».

Сверху вниз. Иногда приходится вести переговоры с авторитарными руководителями, которые все решения принимают единолично. В этом случае не стоит сообщать важную информацию тем, от кого не зависит окончательное решение, и тем более - идти им на уступки. Опытные переговорщики стараются не обсуждать условия сделки с посредниками, не обладающими достаточными полномочиями, а напрямую общаться с «хозяином». Если это невозможно, они связываются с людьми из его ближайшего окружения, которые не имеют отношения к сделке.

В некоторых странах, даже если начальник и делегирует властные функции подчиненным, все  равно лучше получить прямой доступ к нему.

Но эту стратегию  следует применять осторожно: слишком  велик риск, что подчиненные при любой возможности постараются сорвать сделку или хотя бы лишить ее былой привлекательности. Еще опаснее надеяться на всемогущество руководителей, даже тех, кто действительно обладает немалой властью.

Консенсус. Прямая противоположность переговоров с авторитарным руководителем - переговоры, для которых необходимо получить согласие всех групп интересов. Особенно эта форма распространена в Азии, причем достигается консенсус по-разному. В одних случаях предполагается согласие всех членов переговорной команды противоположной стороны, в других - широкого круга сотрудников компании, внешних инвесторов или правительства.

Бюрократические ведомства  в Китае имеют строгую иерархию, и организации одного уровня не могут  влиять на решения друг друга. Если появляются разногласия, их улаживает вышестоящая инстанция и окончательный вердикт зачастую выносится на самом высоком уровне. Поэтому здесь так часто принимают решения на основе консенсуса - этот принцип стал краеугольным камнем современной китайской бюрократии.

Коалиция. Иногда процесс принятия решений подразумевает согласие не всех участников, а лишь определенной их части - «подавляющей» коалиции, тех, от кого зависит исход дела, кто реально принимает решение об уступках или убеждает несогласных. В других случаях возникает «блокирующая» коалиция: никто не в состоянии удовлетворить ее интересы и она может сорвать переговоры.

В этих условиях нужно  учитывать интересы и возможности  потенциальных союзников по «подавляющей»  коалиции или тех, кто войдет в коалицию «блокирующую». Для этого необходимо понять, какие решения принимают участники переговоров и как они взаимодействуют друг с другом.

В завершение можно отметить, что влияние культуры неоднозначно. Если вы знакомы с культурой страны, с представителем которой ведете переговоры, то это действительно поможет вам лучше понять конкретного человека. Но на каждом из нас лежит отпечаток нескольких культур, и любая из них может определять манеру вести переговоры. Этническое происхождение, профессия - все это оставляет свой след. Оценивать следует не только сидящего перед вами человека, но и всю стоящую за ним организацию и т.д.

Межкультурные переговоры - это помощник, который помогает людям из совершенно разных культур  приходить к общему консенсусу и  успешно договариваться о той или иной сделке. Соблюдение правил таких переговоров приводит к успешному конечному результату, т.к. общение со знанием культуры своего партнера очень сильно влияет на успех сделки. Принимая во внимание все вышесказанное, можно привести несколько примеров, в которых будут показаны особенности переговоров в тех или иных странах:

- Роль взгляда. В США, Великобритании и в большей части северной Европы, очень важно смотреть клиенту или партнеру прямо в глаза. Взгляд в этом случае дает понять, что вы искренни и уверены в себе, в своих силах. А вот в Южной Америке взгляд имеет несколько другую интерпретацию. Прямой взгляд дает понять человеку, что его партнер кредитоспособен. Однако, в некоторых других восточных странах (возьмем, к примеру, Японию), в силу различия культур, прямой контакт глазами не приветствуется. В Японии прямой контакт глазами считается признаком грубости.

- Расстояние  между партнерами. В Европе и Северной Америке, деловые люди при переговорах, заключении сделки или во время деловой беседы, обычно находятся друг от друга на определенном расстоянии. Это правила бизнес-этикета, и для них это совершенно нормально. Рукопожатия, похлопывания по плечу и т.д. приемлемы только для друзей, а с партнерами соблюдается «дистанция». В Южной Америке или на Ближнем Востоке нет такой строгости общения и соблюдения дистанции между двумя деловыми людьми. В Японии или Китае для людей непривычно стоять на расстоянии более 1 метра друг от друга и общаться. Здесь люди более открыты, даже когда разговор идет о бизнесе. Обнять или похлопать по плечу может только хороший друг или член семьи.

- Пунктуальность  и время. За многие столетия, сложилось так, что в Западных странах, люди очень пунктуальны и не любят когда кто-то опаздывает в указанное место в указанный час. Время – деньги, поэтому очень важно быть пунктуальным. Однако, в Китае и Японии люди также пунктуальны, они своего рода «исключения». Если кто-либо опаздывает, то это воспринимается как личное оскорбление. Но, например, в Южной Америке, на юге Европы и на Ближнем Востоке люди не так серьезно относятся к пунктуальности. Если, например, заседание назначено в 1:00 пополудни, то если кто-либо из участников заседания опаздывает на несколько минут, то это не считается оскорблением, а, наоборот, это вполне нормально.

- Приветствие. Большинство бизнесменов во всем мире приветствует друг друга с помощью рукопожатия. В некоторых странах, в случае если один из бизнесменов мужчина, а другой бизнесмен женщина, то рукопожатие неуместно. К тому же, разные люди по разному воспринимают силу рукопожатия. Например, некоторые люди считают слабое рукопожатие признаком слабохарактерности, или если кто-либо сильно сжимает руку при рукопожатии, то некоторые люди считают это признаком агрессии. Как правильно обращаться к людям? Следует обращаться к ним по имени, фамилии или, например, по ученой степени? Следует ли заводить короткую светскую беседу?

- Подарки. В Японии и в Китае дарить подарки при деловой встрече считается обычном делом, более того, подарок является частью правил по соблюдению бизнес-этикета. Однако, следует заметить, что подарки неприемлемы для бизнесменов из США и Великобритании. Бизнесмен подумает, что подарок несет в себе какой-то скрытый смысл. Если между партнерами считается вполне нормальным дарить подарки, следует ли дарить щедрые и дорогие подарки? Всегда ли следует обмениваться подарками? Подарки обязательно должны быть обернуты? Есть ли перечень определенных цветов обертки подарка, в которые нельзя заворачивать подарок?

Существует три взаимосвязанных аспекта, которые необходимо знать каждому бизнесмену, прежде чем вступать в переговоры с человеком, культура страны которого отличается от вашей:

- Отношение  между бизнесменами. В большей части Европы и Северной Америки бизнес является определенным договором. Здесь не учитываются никакие личные связи и отношение, т.к. считается, что это может только навредить бизнесу. А в Южной Америке и в большей части азиатского региона бизнес передается по наследству. Бизнесмены заключают сделку и становятся партнерами только с теми людьми, которых они хорошо знают, доверяют. Поэтому, прежде чем начинать сделку с потенциальным партнером из Азии или Южной Америки, необходимо стать немного ближе к этому человеку.

- Как вести  переговоры. Бизнес-культура западных стран устроена так, что они обращают внимание на точно представленную и аргументированную информацию и бизнес информацию, в которых есть точные данные, статистика, факты. В других странах учитывают эти же аспекты, но уже с помощью других подходов. Например, в Южной Америке предпочитают разговоры с глазу на глаз, поэтому они любят информацию, предоставленную в форме доклада, в котором используются графики, таблицы и т.д.

- Стиль переговоров. Это понятие подразумевает то, как в определенной стране или регионе подходят к переговорам, и как они отличаются от других стран. Например, на Ближнем Востоке бизнесмены вместо того, чтобы обсудить все вопросы последовательно, один за другим, могут обсудить все вопросы сразу.

Бизнесмены из Южной  Америки могут выражаться довольно красноречиво и открыто. Японцы будут согласованно принимать все решения, которые будут основываться на мнении, к которому они пришли все вместе. В Азии обычно решение принимает главный и самый уважаемый человек семьи, т.е. глава семьи. В Китае человек ведет переговоры очень искусно и может добиться от вас определенных уступок в свою пользу. В Германии, прежде чем бизнесмен придет к определенному решению, может пройти достаточно много времени, т.к. немцы тщательно и скрупулезно анализируют всю информацию, статистические данные. В Великобритании бизнесмены ставят крайние сроки принятия решений, таким образом, они совершают сделки в период времени, в который по их прогнозам должна завершиться сделка. А в Греции такой подход, просто бы разрушил весь бизнес.

Конечно, существует достаточно много факторов, которые необходимо принимать во внимание, прежде чем вступать в переговоры с бизнесменами из совершенно другой культуры и различным подходом к бизнесу. Освоение и понимание важности межкультурных переговоров, поможет бизнесменам правильно вести переговоры, подготавливать презентации проектов для клиентов и держать ситуацию под контролем. Приспосабливаясь к определенной ситуации, в данном случае к ведению переговоров, они все ближе приближаются к своей цели.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

В завершение можно отметить, что влияние культуры неоднозначно. Если вы знакомы с культурой страны, с представителем которой ведете переговоры, то это действительно поможет вам лучше понять конкретного человека. Но на каждом человеке лежит отпечаток нескольких культур, и любая из них может определять манеру вести переговоры. Этническое происхождение, профессия - все это оставляет свой след. Оценивать следует не только сидящего перед вами человека, но и всю стоящую за ним организацию и т.д.

Переговоры – это  важная часть развития культурных, экономических связей между людьми разных культур.

Именно умение грамотно вести переговоры помогает приходить  к общему консенсусу по принятию важных решений, проектов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы

 

1. Ребус Б.М. Психологические основы делового общения. – М., 2002.
2. Себениус Д. Harvard Business Review (русское издание). – М., 2005.
3. Кроль Л.М., Михайлова Е.Л. Человек-оркестр: микроструктура общения. - М.:ТОО “Независимая фирма ”Класс”, 1993.
4. Немов Р.С. Психология: В 3 т. –Т 1. – М.: Владос, 1998. – 686 с.