Планирование и управление качеством с строительстве

Содержание

1. Введение…………………………………………………………………...3
2. Планирование качества в СМО …………………………………...……..4

1. Общие принципы планирования………………………...…………...4

2. Бизнес-план…………………………………………….. ………...…...5
3. Производственно-экономический план (стройфинплан)…….……..9
4. Оперативное планирование …………………………………………12

3. Управление качеством и программы качества в СМО………………...15

1. Организация управления качеством………………………………...15

2. Структура и состав программы качества…………………………...16
3. Распределение функций управления качеством между службами и подразделениями СМО………………………………………………18

Заключение…………………………………………………………………...23

Список использованной литературы……………………………………….25

1. Введение

Актуальность  данной темы заключается в том, что  планирование и управление качеством  в СМО включает цели и задачи, которые ставятся перед организацией на ближнюю и дальнюю перспективы, оценку текущего состояния экономики, сильных и слабых сторон производства, анализ рынка и информацию о предложениях подряда. При этом дается оценка ресурсов, необходимых для достижения поставленных целей в условиях конкуренции, в том числе для достижения и поддержания требуемого качества различных видов деятельности в организации.

Основной задачей  строительно-монтажной организации  в области планирования и управления является создание и внедрение внутри организации такой системы качества, которая позволила бы реализовать политику организации в области качества, соответствующую требованиям международных стандартов ИСО 9000 и направленную на то, чтобы возводимые этой организацией строительные объекты:

1. соответствовали требованиям проектной и нормативно-технической документации;
2. удовлетворяли требованиям потребителя;
3. отвечали требованиям действующего законодательства;
4. учитывали требования к охране окружающей среды;
5. были экономически выгодны для организации и могли предлагаться потребителю по конкурентоспособным ценам.

2. Планирование качества в СМО

2.1 Общие принципы планирования

В условиях централизованной плановой системы вся деятельность строительных организаций полностью  подчинялась заблаговременно подготовленным и утвержденным планам. Система планирования производственно-хозяйственной деятельности строительно-монтажных  организаций включала в себя перспективное планирование (пятилетка, с распределением по годам), годовое и оперативное планирование. Ежегодно составлялись списки объектов планируемого строительства ("титульные списки"), и финансирование осуществлялось только по этим спискам, т.е. инвестиции подчинялись жесткому плану. Фактически желаемой стабильности планов достигать удавалось далеко не всегда: после утверждения планы нередко корректировались (иногда по несколько раз в год), но все поправки шли "сверху вниз", т.е. от вышестоящей организации к нижестоящей. Переход на рыночные отношения существенно изменил принципы инвестиционной деятельности. Главной проблемой строительных организаций стал поиск заказчиков, запросы которых стали полностью определять номенклатуру строящихся объектов. Реакцией на эти перемены было возникновение мнения о ненужности и даже невозможности планирования в условиях рынка. Особую популярность приобрел подобный взгляд в небольших строительных организациях, для которых вопрос “как планировать" часто оттеснялся вопросом "как найти какую-либо работу на ближайшие месяцы".                                                                                                         

Тем не менее, зарубежный опыт и сама логика развития производства указывают на ошибочность таких  представлений. Любая деятельность становится успешной и устойчивой к "помехам" только при рациональном ее планировании. Продуманность и координация действий необходимы в любой сфере, будет ли это строительство конкретного сооружения, производственно- экономическая деятельность организации в целом или предпринимательская деятельность. Вопрос лишь в том, в какой форме и по каким принципам должно вестись планирование. Примечательно, что в странах с развитой рыночной экономикой (особенно в ФРГ и Франции) планированию в строительстве придается немалое значение не только на уровне отдельных организаций, но в ряде вопросов и на национальном (общегосударственном) уровне. В частности, на общегосударственном уровне систематически составляются долгосрочные планы проведения научных исследований в строительстве, выполняемых на счет бюджетных ассигнований.

Очевидно, что фактор неопределенности в рыночной экономике  больше, в чем централизованной; плановой. Если в бывшем СССР основными  исходными данными для планирования были четкие директивные показатели, "спускаемые" вышестоящими органами, то в рыночных условиях планы должны строиться на прогнозах спроса на строительную продукцию, прогнозах всевозможных изменений условий хозяйствования, темпов технического прогресса и т.д. При этом для низовых структурных подразделений крупных и средних предприятий условия планирования, вообще говоря, мало зависят от экономической системы в стране, ибо в любой системе они должны следовать указаниям вышестоящих звеньев. По этим причинам планирование в рыночных условиях сохраняет довольно много элементов ранее существовавшей плановой системы. [6]

2.2 Бизнес-план

Бизнес-план включает цели и задачи, которые ставятся перед  организацией на ближнюю и дальнюю  перспективы, оценку текущего состояния  экономики, сильных и слабых сторон производства, анализ рынка и информацию о предложениях подряда. В нем дается оценка ресурсов, необходимых для достижения поставленных целей в условиях конкуренции, в том числе для достижения и поддержания требуемого качества различных видов деятельности в организации.[1, с. 23]

Бизнес-план и программы  качества разрабатывает руководящий работник организации, на которого возложены функции по менеджменту (главный менеджер), совместно с руководителем организации и руководителем службы качества. Должна быть предусмотрена ответственность за составление бизнес-плана. Ответственность за составление программы качества может быть возложена на руководителя службы качества, а бизнес-плана — на главного менеджера или руководителя организации.

Разработку бизнес-плана  целесообразно вести в контакте с органами экологического надзора, научными учреждениями, занимающимися вопросами природообустройства, с местными органами исполнительной власти, которые могут выступать в роли заказчиков или инвесторов, с потенциальными спонсорами. Эффективными могут быть договоры (безденежные) о творческом сотрудничестве научных, проектных и производственных организаций, которые могут принимать участие в природообустройстве. [7]

Состав, структура и  объем бизнес-плана определяются размером организации и рынка  сбыта, перспективами ее роста и  числом конкурентов. Хорошо разработанный бизнес-план способствует привлечению инвестиций в создаваемые, действующие и развивающиеся строительные организации или предприятия стройиндустрии.

Основными задачами, решение  которых связано с бизнес-планом являются:

1. определение конкретных направлений деятельности организации и ее места на рынке строительных услуг;
2. определения целей организации, стратегии и тактики их достижения;
3. определение ожидаемых финансовых результатов;
4. определение состава маркетинговых мероприятий по изучению рынка, рекламы, ценообразования;
5. оценка экономических возможностей организации с точки зрения достижения поставленных целей;

Центральными вопросами  являются выяснение источников инвестирования и направлений, на которых следует  концентрировать финансовые ресурсы.

Таким образом, бизнес-план должен, с одной стороны, позволять  потенциальным заказчикам и инвесторам получать подробные представления  об организации, с другой - помогать самой организации лучше обдумывать и взвешивать свои возможности. Бизнес-план обычно состоит из разделов.

В разделе "Возможности  организации" в краткой форме  приводятся основные сведения об организации, интересующие заказчиков: направления  деятельности, цели, стратегии, типичные результаты работы. Приводятся данные об оснащенности организации квалифицированными кадрами, машинами, механизмами, средствами автоматизации, сведения об основных методах работы. Указывается, в чем именно отличие качества работ данной организации, от качества аналогичных работ у конкурентов. Приводятся примеры возведенных объектов.

В разделе  "Виды работ  и услуг" приводится номенклатура работ и услуг, которые организация  может предложить заказчикам, указывается  в чем именно состоит технологическое  превосходство организации над  конкурентами.

В разделе  "Рынки сбыта" приводится анализ существующих рынков сбыта, оцениваются возможности и целесообразности создания новых рынков. Указывается, какой долей рынка уже удалось завладеть к настоящему моменту. Оцениваются запросы заказчиков, анализируются тенденции их изменений.

В разделе  "Конкуренция  на рынках сбыта" анализируются рыночная конъюнктура, стратегии и тактика  конкурентов. Приводятся данные о количестве организаций, способных выполнять  ту же работу, т.е. быть конкурентами, указывается, какими долями рынка они завладели.

В разделе  "Плач маркетинга" излагается принятая стратегия маркетинга, принятая система ценообразования, указывается, каким образом намечается увеличивать объемы работ, и повышать репутацию организации. В системе  ценообразования обычно принимается одна из следующих стратегий:

1. высокое качество - высокие цены;
2. цена в зависимости от цен конкурентов;
3. низкие производственные издержки - низкие цены.

В разделе  "План производства»  указывается производственная мощность организации, ее основные фонды, места и условия закупки материалов, изделий, конструкций, источники привлечения строительной техники и оборудования, способы планирования производства и контроля качества работ. Потенциальные заказчики должны убеждаться, что организация в состоянии выполнить планируемые объемы работ в нужные сроки и с требуемым качеством.

В разделе  "Организационный  план"  содержатся сведения об организационной  структуре и персонале, Излагается кадровая политика, система стимулирования труда управленческих работников.

В разделе  "Правовое обеспечение" приводятся даты создания и регистрации организации, указывается, где и кем она зарегистрирована, по какому адресу, учредительные документы, форма собственности, информация об участниках, их доли, копки лицензий, копии договоров и другие документы подобного рода.

В разделе  "Оценка рисков и страхование" приводится перечень возможных рисков с указанием  вероятностей их возникновения и  размеров возможного ущерба, организационные  мероприятия по их профилактике и  устранению, программам документы страхования.

В разделе  "Финансовый план'' рассматриваются вопросы финансового  обеспечения организации. Обычно в  нем приводятся основные планы (отчеты) - оперативный план, планы доходов, расходов, движения денежных средств  и балансовый отчет.

В разделе  "Стратегия  финансирования” обычно включается в бизнес-план при принятии решения  о расширении строительной организации. В этом случае указывается, сколько  требуется средств, где их можно  получать, в какой форме, когда  они окупятся.

Необходимый уровень  качества, конкурентоспособные цены и другие данные, необходимые для  составления бизнес-плана, определяются в процессе маркетинга. Служба маркетинга организации обязана:

1) определять потребность  в тех или иных видах строительных  объектов на перспективу;

2) определять уровень  спроса и предложений в области  строительства;

3) определять требования  потребителя;

4) обеспечивать непрерывное  поступление информации о претензиях  потребителя к качеству строительства;

5)  производить анализ  контрактов.

2.3 Производственно-экономический  план (стройфинплан)

Производственно-экономические  планы строительных организаций  разрабатываются на основе: пятилетних планов с разбивкой плановых заданий  по годам; системы директивных плановых показателей и экономических нормативов, утверждаемых сверху; договоров, заключенных с заказчиком; титульных списков заказчиков.

Титульные списки играют большую роль в планировании строительства, связывая планирование капитальных  вложений с планированием деятельности строительных организаций. Действительно, внутрипостроечные титульные списки, разрабатываемые на конкретный год, содержат необходимую и достаточную информацию для последующего формирования планов строительного производства. В титульных списках фиксируются даты начала и окончания строительства, сметная стоимость объекта (капитальные вложения и в том числе стоимость строительно-монтажных работ), освоение средств на начало планируемого года (незавершенное строительство), план на текущий год по вводу объектов в эксплуатацию и планы по объемам капитальных вложений и строительно-монтажным работам в денежном выражении.

Годовой план в полном объеме разрабатывается для строительно-монтажных  объединений и трестов и состоит  из нескольких разделов (см. табл.1), причем ведущим является производственная программа. Производственная программа определяет перечень объектов, на которых в плановом году будут использованы мощности строительных, организаций, объемы намеченных к выполнению работ, а следовательно, и темпы строительства.

Таблица 1. Состав производственно-экономического плана строительно-монтажной организации

Строительно-монтажные  организации на основе показателей, утвержденных вышестоящими организациями, разрабатывают годовой производственно-экономический план только по основным его разделам: производственная программа, план развития и внедрения новой техники с разработкой организационно-технических мероприятий, план по труду, план по прибыли с разработкой мероприятий по снижению себестоимости работ, план механизации строительно-монтажных работ, план образования и использования фондов экономического стимулирования. [8]

Производственно-экономический план разрабатывается в два этапа. Первый этап — разработка проекта плана отделами и службами строительной организации. Эту работу координирует плановый отдел, а возглавляет руководитель строительной организации. Проект плана обсуждается коллективом строительной организации. В ходе обсуждения вносятся предложения по совершенствованию проекта плана, которые учитываются при его окончательной корректировке. После этого проект плана представляется в вышестоящую организацию, где защищается представителями разрабатывающей план организации.

Второй этап — утверждение плана. После доработки плана по рекомендациям  вышестоящих организаций окончательный  его вариант утверждается руководителем  строительной организации и с  этого момента становится документом, обязательным для выполнения. Копии утвержденных планов направляются вышестоящим организациям.

После утверждения плана руководителем  строительной организации основные показатели годового плана, к которым  относятся ввод в действие мощностей  и объектов в установленные сроки, объемы строительно-монтажных работ, показатели по труду и заработной плате, задания по снижению себестоимости, в том числе за счет экономии материальных ресурсов, доводятся до участков производителей работ и мастеров в двухнедельный срок со дня утверждения годового плана. [5, с. 223]

2.4 Оперативное планирование

Оперативные планы (графики) разрабатываются обычно в каждой строительной организации, но детальность  планирования, его формы могут  различаться. Под оперативным планированием  в основном понимают составление  и использование планов, показанных на рисунке 1.

Рисунок 1.Структура оперативного планирования

Месячные планы (графики)  обычно делаются укрупненными, т.е. без  детализации, но они должны охватывать все основные работы, обеспечивающие выполнение стратегических планов. Такие графики обычно составляются каждым прорабом или мастером по своим объектам. Они корректируются и утверждаются руководством участка (старшим прорабом) и служат исходными данными для составления месячного плана по участку в целом. В свою очередь планы по участку кладутся в основу месячных планов по строительной организации в целом. Производственно-технический отдел обычно выполняет контролирующую и координирующую функции, следит за соответствием месячных планов планам более общего назначения. Задачами месячных планов являются увязка деятельности генподрядчика, субподрядчиков, предприятий стройиндустрии, обеспечение нормальной загрузки бригад, машин и механизмов.

Месячные планы в  дальнейшем детализируются в декадных и недельно-суточных планах.

Наиболее эффективными являются  недельно-суточные графики,  система применения которых разработана наиболее подробно. Их составляют прорабы, мастера, инженеры производственно-технических отделов (ПТО). Как показывает практика, наибольший эффект дают двухнедельные планы, в которых первая неделя прорабатывается  точно, с разбивкой по дням,  а вторая - приближенно. Определение задания на неделю делается на основании календарного плана по объекту и ранее: сделанного приближенного плана на эту неделю (с учетом необходимой его корректировки). Обычно недельно-суточные планы составляются в конце недели (по пятницам), так чтобы работы следующей недели начинались по уже разработанному плану. За день до этого (по четвергам) фиксируется степень готовности выполняемых работ, определяются оставшиеся объемы и трудозатраты для составления нового плана. Обычно каждый прораб (мастер), ответственный за конкретный объект (вид работы), составляет свой недельный план, а затем старший прораб сводит эти планы в единый недельно-суточный план на весь участок.

Недельно-суточные графики по каждой стройке передаются в производственно-технический отдел (ПТО), где они объединяются в общий недельно-суточный трафик по всей строительной организаций.

При составлении таких  планов учитываются, кроме упомянутых выше требований, производственная статистика, графики поставок материалов и конструкций, решения оперативных совещаний, просьбы субподрядчиков и прочие данные. В составлении недельно-суточных графиков участвуют службы основного и технического руководителя строительной организации - диспетчерские службы, плановый отдел, отделы маркетинга, главного технолога, главного механика и особенно ПТО, который обычно принимает на себя основную нагрузку по согласованию проекта графика и утверждению его руководителем организации. [3, с. 180]

Недельно-суточное планирование обычно предусматривает заполнение специальных форм (бланков), их согласование и утверждение. На уровне строительной организации (в целом) обычно заполняются  следующие формы:

1. общий недельно-суточный график СМР;
2. недельно-суточный график-заявка обеспечения производства СМР материалами, конструкциями, механизмами, автотранспортом, трудовыми ресурсами;
3. сводный недельно-суточный график обеспечения строительных объектов бетоном;
4. то же раствором;
5. то же асфальтом;
6. почасовая заявка на потребное количество бетона (раствора, асфальта и т.д.) на каждый день;
7. сводный недельно-суточный график обеспечения объектов строительства изделиями предприятий стройиндустрии.

При создании системы  недельно-суточного планирования необходимо учитывать два противостоящих друг другу фактора. С одной стороны полнота и подробность планов существенно облегчает организацию четкой, бесперебойной работы на стройке. С другой - большое количество документов но планированию, детализация вносимых в них сведений, многочисленные согласования чрезвычайно затрудняют саму процедуру подготовки таких документов. В условиях стройки не просто совмещать все это с решением многочисленных текущих вопросов, которые тоже могут не допускать отсрочек. В этой связи подробность и документированность оперативного планирования всегда должна находиться на оптимальном уровне, зависящем от конкретных условий, сложности и объемов СМР. Большое значение при этом имеет эффективность работы служб, решающих текущие и уровень компьютеризации таких служб. При отсутствии таких служб организация недельно-суточного планирования представляется нереалистичной задачей. [4, с. 128]

3. Управление качеством  и программы качества СМО

1. Организация управления качеством

Оперативное управление качеством в организации осуществляют руководители всех структурных подразделений организации, которые также являются ответственными за качество работы своей службы или подразделения. Они осуществляют обеспечение готовности производства, служб и средств предприятия к внедрению системы качества в организации, а также контроль за ее функционированием.

Распределение функций  управления качеством между подразделениями  организации является специфичным  для каждой организации. Оно зависит  от величины организации, ее организационной структуры, а также других факторов. Каждая организация разрабатывает положение о службе качества, положение о полномочиях ОТК, положение о функциях и ответственности структурных подразделений, деятельность которых влияет на качество, положение о временных группах, осуществляющих внутренние проверки системы качества организации, а также анализ проектов.

Для успешного управления качеством в организации, особенно если организация имеет большие  объемы выполнения строительно-монтажных  работ, целесообразно использовать имеющуюся в организации компьютерную сеть, позволяющую оперативно передавать соответствующие команды управления.

Виды управленческой деятельности, которые прямо или  косвенно воздействуют на качество возведения объекта, должны быть документально  зафиксированы. Для этого необходимо в должностных инструкциях руководителей:

- однозначно определить  общие и конкретные обязанности  в отношении качества;

- четко установить  обязанности и полномочия по  каждому виду деятельности, воздействующему  на качество;

- определить способы управления и координации различных видов деятельности;

- установить функции,  границы полномочий и каналы  передачи информации, относящиеся  к системе качества.

Внутренние финансовые отчеты о деятельности по управлению качеством составляются каждый квартал экономистом организации совместно со службой качества и представляются для анализа руководителю организации. Должна быть предусмотрена ответственность за выполнение данной деятельности и возложена на конкретное лицо. Это может быть главный бухгалтер или коммерческий директор организации.

После заключения контракта  между организацией и заказчиком (застройщиком) необходимо в течение  времени действия контракта производить  его анализ для своевременного внесения, при необходимости, поправок в контракт, а также в бизнес-план. Они могут быть вызваны изменениями условий финансирования, дополнительными требованиями заказчика к качеству продукции, изменением условий работы организации. Заключение контрактов и внесение изменений в контракт осуществляются на основании действующего законодательства. [1, с.16]

2. Структура и состав программы качества

Программа качества должна определять конкретные меры в области  качества, ресурсы и последовательность деятельности по каждому возводимому  объекту и каждому запланированному в организации процессу, направленные на обеспечение конкретных требований к выполняемым работам и возводимым объектам.

При проверке сметы на строительство необходимо проверить  наличие расчета затрат на обеспечение  требуемого уровня качества и соответствие его результатов данным, приведенным в программе качества. В случае несоответствия необходимо сообщить об этом заказчику и решить вопрос финансовой обеспеченности требуемого уровня качества строительства.

При расчете затрат на обеспечение качества строительных объектов следует учитывать также стоимость поддержания их требуемого уровня качества в период гарантийного срока. [1, с. 68]

Таблица 2. Состав и структура  программы качества