Планирование в инновационной деятельности. 2

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И  НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

Высшего профессионального образования

«Кубанский государственный университет»

( ФГБОУ ВПО КубГУ)

Реферат

по инновационному менеджменту:

 «Планирование в инновационной деятельности»

Работу выполнила студентка   3 курса ЗФО группы 3

Додока А.В

Факультет художественно-графический

Специальность 050602 « Изобразительное  искусство»

Краснодар 2012

Содержание

Введение

1. Планирование инновационной деятельности

1.1 Стратегии инновационного управления

1.2 Оперативное планирование инновационного управления

Заключение

Список литературы

Введение

Тема  данной работы: «Планирование в инновационной  деятельности». Актуальность данной темы обусловлена тем, что развитие рыночных отношений значительно повлияло на темпы и характер научно-исследовательских, опытно-конструкторских и проектно-изыскательских работ, на разработку и внедрение  нововведений (инноваций), как основы экономического роста, повышения конкурентоспособности  организаций и экономики в  целом.

В данном реферате рассматриваются следующие  основные вопросы: теоретические основы управления инновациями; инновационная  деятельность как объект управления; планирование инновационной деятельности. Раскрытие этих вопросов, по моему  мнению, позволит сделать выводы о  значимости инноваций для экономики  страны и выявить наиболее эффективные  формы организационной деятельности.

Общие методы научного анализа: сравнение, аналогия, анализ, синтез.

Специальные методы экономико-статистического  анализа.

Использование этих методов, по моему мнению, позволит в заключении сделать выводы о  том какова роль инноваций в экономике  страны и что представляет собой  инновация как объект инновационного менеджмента.

1. Планирование  инновационной деятельности

1.1 Стратегии инновационного  управления

Центральной задачей стратегического этапа  процесса управления является выбор  и реализация инновационной стратегии, наиболее адекватной состоянию внешней  и внутренней среды, фирменным вoзмoжнocтям и типу обновления. Например, при стабильной внешней среде, умеренной конкуренции, наличии у предприятия принципиально новых НИОКР, технологий и продукции инновационная стратегия должна носить лидирующий, наступательный характер. Надо помнить, что создание новых знаний и умений и новых технологий само по себе не приводит к реализации долгосрочных целей максимизации дохода и плодотворного роста. Цели, стратегии перспективного развития должны ситуационно "заземляться" с учетом текущего состояния. Стратегический этап реализации инновационной стратегии основан на точном анализе и прогнозе ситуации, альтернативном выборе на основе данных анализа наиболее соответствующего вида стратегии с последующим управлением реализацией этой стратегии. Как было показано выше, при благоприятной ситуации внешней и внутренней среды (стабильная среда и радикальные новшества) единственной альтернативой является стратегия лидера. И наоборот, при нестабильной внешней среде и имитационной технологической деятельности благоприятные обстоятельства в виде слабой конкуренции и низких издержек не должны толкать предприятие к наступательной стратегии, ибо ситуация диктует возможность только одной стратегии – следования за лидером. В то же время при стабильном рынке и высоком спросе то же самое предприятие может формировать стратегию лидера по низким издержкам

На  стратегическом этапе инновационный  менеджер должен руководствоваться  матричным анализом выбора стратегии, который демонстрируется в таблице 2.

Таблица 2 – Матрица выбора инновационной  стратегии

В стратегию  управления входит постановка долгосрочных целей и выработка порядка  действий. Стратегический план инновационной  деятельности опирается не только на данные ситуационного анализа состояния  фирмы, внешней среды и всех взаимосвязанных  факторов, но и на прогноз внешних  и внутренних условий в будущем, в том числе на оценку реальной вероятности будущих событий. Прогнозирование  может осуществляться на основании  нескольких подходов. По традиции большинство  менеджеров опираются на опыт прошлого и метод аналогий в будущем. Однако в условиях повышенного риска  и неопределенности инновационной  деятельности такой метод может  быть малоэффективен.

Метод аналогий в прогнозировании достоверен при достаточном количестве информации и невысокой степени неопределенности. В этом случае применяются методы математического моделирования. Так, на первом этапе следует воспользоваться  анализом временных рядов, вычислить  коэффициенты вариации, их ожидаемые  значения с учетом среднего квадратического отклонения. Наиболее точным методом математического прогнозирования является так называемое причинно-следственное моделирование.

В экономических  моделях могут использоваться методы корреляционного и регрессионного анализа. Среди качественных методов  прогнозирования наиболее широко применимы  методы экспертных оценок, мнения жюри, модели ожидания потребителей и др. Математической основой для них  служит метод Дельфи и др. Методы аналогий и сравнений, к сожалению, дают маловоспроизводимые результаты инновационного прогнозирования.

Известный американский специалист по проблемам  стратегического управления И. Ансофф утверждает, что в условиях динамично развивающегося рынка и интенсивного потока нововведений технологические изменения все меньше будут связаны с прошлым опытом.

Прогнозирование сегодня – это специализированная область знаний. Долгосрочный прогноз  будущего состояния фирмы составляется на основании перспектив экономического, технологического, социального развития. В прогноз входят предсказания общего состояния экономики, социально-политических условий рыночной конъюнктуры, изменения  демографических факторов и психологических  установок. Для более точного  прогноза необходимо предвидеть стратегии  конкурентов-производителей, изменения  отраслевых структур и состояний  инфраструктуры.

Особое  место занимает прогноз потребительского спроса. В связи с неопределенностью  будущего спроса его неточность возрастает. Это связано с тем, что изменение  социально-экономического окружения  влечет за собой изменение потребностей клиента или возникновение технологического разрыва. Неопределенность экономической  обстановки в рыночной экономике, как  правило, заставляет фирмы прибегать  к внедрению нововведений, поскольку  они дают возможность в будущем  активно проникать на рынок и  опережать конкурентов.

Чем больше неопределенность, чем выше риск, тем большее число фирм переходят  к наступательной технологической  политике. Так считает ряд современных специалистов по технико-экономическому прогнозированию Выбор цели и стратегии новаторской фирмы является важнейшим этапом управления и создания соответствующих организационных структур. Фирма может быть ориентирована на разные типы инноваций и инновационной деятельности. Если цель фирмы – повышение качества текущей продукции и эффективное производство, то стратегия носит традиционный характер. Предприятие не имеет долгосрочных прогнозов, научных заделов, инновационного потенциала. Неизбежно через несколько лет оно вынуждено будет принять меры для полной модернизации или диверсификации; в противном случае фирму ждет слияние или банкротство.

В другом случае фирма имеет монопольное  положение на рынке. Ее цель – минимизация  издержек производства, экономия ресурсов. Используя все свои преимущества и адаптационные способности, предприятие  сможет удержаться на рынке. Оно применяет  стратегию поддержания достигнутого уровня. Однако такой вариант требует  хорошего знания рынка, осторожности и  бдительности в отношении конкурентов. При появлении активной конкуренции  фирма может потерпеть фиаско или должна сменить стратегию.

Если  фирма испытывает трудности в  исследованиях и разработках, но отличается высоким уровнем техники  и технологии, высоким качеством  продукции, то ее стратегия носит  оборонительный характер и имеет  цель не отстать от лидеров и остаться на рынке. Такая стратегия может  позволить фирме существовать на рынке долгие годы, но оставаться в  тени и вести малоуспешную деятельность.

В зависимости  от внешних и внутренних условий  развития фирма-новатор стремится  к расширению доли рынка, к выпуску  новой продукции, увеличению нормы  прибыли и объема продаж. В этих случаях стратегия заключается  в активном поведении, но степень  активности может быть различной: активно  наступательной, атакующей и умеренно наступательной. Фирма стремится  быть лидером на рынке, но то, насколько  ей это удается, зависит от возможностей ее адаптации, ее инновационного потенциала, его реализации, интенсивности инновационной  деятельности, возможностей конкурентов  и жесткости конкурентной борьбы.

Новаторы  иногда бывают подлинными пионерами  и создателями новых товаров, рынков, отраслей производства и потребностей. Иногда лидирующее положение в отрасли  и на рынке может занять имитатор, а не подлинный новатор. В значительной степени имитация более выгодна; при гибком наступательном и маневренном  поведении имитатор может даже обойти первоначального лидера.

Имитационной  стратегией часто пользуются японские фирмы, выпускающие товары высочайшего  качества и дизайна, но по чужим технологиям, на основе творческой модернизации, усовершенствования и великолепного знания рынка. Так  поступила компания "Хиттори" с "бестселлером" - часами "Сейко", в основе которых лежала швейцарская идея. Так захватила мировой рынок радиоприемников фирма "Сони", воспользовавшись идеей американской фирмы "Белл лабораториз".

Стратегический  инновационный менеджмент связывает  в единую цепь постановку целей и  задач организации с поддержанием ряда взаимоотношений между организацией и ее окружением. В инновационном  менеджменте наиболее высоко ценится  умение выявить необходимость изменений, на основе моделирования ситуации разработать  соответствующую стратегию изменений, а также использовать необходимую  тактику и процедуры для успешной реализации стратегии.

Ситуационный  анализ внешней среды предприятия  в отличие от стратегического  анализа политического, правового, экономического и технологического окружения – не заостряет внимание на макроэкономических, обобщающих и  валовых показателях, а выбирает конкретную стратегию и управляет  ее реализацией. Для ситуационного  анализа на стратегическом этапе  деятельности необходима информация о  текущем состоянии, конкурентоспособности  продукции, технологии и о состоянии  спроса, предложения и поведении  конкурентов.

Для выработки и успешной реализации стратегического этапа необходимы знания о состоянии внутренней среды  предприятия. Этот аспект включает выявление текущих внутренних возможностей предприятия, его финансово-экономического, производственного, организационно-технического состояния.

Следующей стадией операционной стратегии  является стратегический диагноз и  на его основе подбор необходимой  операционной стратегии. Для реализации избранной стратегии менеджер выбирает методы реализации, соблюдая следующие  правила:

этапы реализации должны иметь шаговый  характер,

процедура должна состоять из серии простых  задач,

каждая  задача должна иметь ясную цель,

задачи  должны быть представлены в функциональной форме (например, что надо сделать  для того, чтобы увеличить загрузку производственных мощностей или  для сокращения времени достижения критического объема продаж).

Задачи  по реализации стратегии должны быть четко сформулированы и содержать  детальное описание каждого стратегического  шага. Контроль реализации стратегического  этапа также имеет свою специфику. Требования к контролю включают его  характер, частоту, наличие обратной связи, возможность применения автоматизированных систем и эконометрических моделей.

1.2 Оперативное  планирование инновационного управления

Оперативный инновационный менеджмент является важной составной частью управления инновационной деятельностью. Оперативный  менеджмент опирается на системы  оперативного управления НИОКР, производством, персоналом, техническим обслуживанием, материально-техническим обеспечением, маркетинговыми и финансовыми подразделениями, информационными потоками, качеством  выпускаемой продукции и т.д.

Целью операционной системы управления инновационной  деятельностью является обеспечение  экономически эффективной реализации целей организации. Система оперативного управления включает следующие элементы:

Процесс как объект управления характеризуется  параметрами состояния и управления, входами и выходами, а также  может подразделяться на стадии, характеризоваться  скоростью реализации процесса и  т.д.

Прямые, обратные, перекрестные и прочие связи  нужны для измерения производительности процесса. Связи характеризуют направление  движения ресурсных и информационных потоков. Для процессов управления особенно важна информация об обратной связи.

На  основе информации об обратной связи  менеджер должен произвести сравнение  полученных показателей с нормативными, проанализировать имеющиеся отклонения, т.е. провести анализ хода процессов.

На  основе приема сигнала об отклонении хода процесса менеджер должен принять  решение по корректировке процесса и провести необходимые операции по координации и управлению для  организации оптимального функционирования процесса.

Оперативное планирование в ходе производственного  процесса заключается в определении  расчетных показателей и эффективности  контролируемого процесса.

Оперативный контроль за ходом процесса и состоянием системы осуществляется в замкнутой системе производства как на выходе (из процесса), так и на входе.

Оценке  подлежат показатели как общих расходов и доходов предприятия, так и  отдельно объемов средств, выделяемых на НИОКР, маркетинговые и рекламные  мероприятия, формирование каналов  сбыта, разработку новых товаров  и их внедрение на рынок, а также  обучение персонала.

Об  эффективности работы предприятия  свидетельствует не только показатель издержек производства, но и отношение  общей стоимости издержек производства к стоимости продаж и отношение  объема продаж к общему числу занятых. Помимо определения валовой и  чистой прибыли наиболее важны для  новатора относительные показатели: отношение прибыли к общему объему продаж с поправкой на рост цен, к  активам, к основным производственным фондам, к капиталовложениям, к собственным и заемным средствам.

Анализу необходимо подвергать отношение общей  стоимости продаж к оборотным  и необоротным средствам, к стоимости  материально-производственных запасов, основным производственным фондам.

Анализ  издержек производства и сбыта и  разработка на его основе мероприятий  планирования и управления инновационным  процессом значительно отличаются по сравнению с традиционными производством.

Известно, что удвоение объема производства приводит к снижению общих издержек на 20–30%. При организации же крупномасштабного  производства увеличение его объемов  сопровождается затухающим характером снижения его издержек.

Современный тип новаторского предприятия характеризуется  быстрой сменой ассортимента, выпуском мелкосерийных или единичных  образцов. На долю массового производства в индустриально развитых странах  приходится менее четверти всей выпускаемой  продукции. Анализ и управление мелкосерийными производствами требуют специальных  подходов. Как показывает практика предпринимательства в индустриально  развитых странах, при снижении средней  серийности производства во всей экономике  именно за небольшими фирмами остается основная часть продукции, изготавливаемой  малыми сериями и по производственным заказам. Им же принадлежит удовлетворение высокоселективного и локального спроса узких, но многочисленных групп потребителей. Мелкий бизнес может состоять в отношениях кооперации, субподряда, франчайзинга с крупной фирмой.

Эффективность деятельности компаний достигается  за счет не масштаба, а "экономии на разнообразии", синхронизации работы всех отделений, всех типов производств с потребностями рынка. Высокая эффективность обеспечивается предварительными заказами, возможным устранением риска, минимизацией потерь и превышением благоприятных результатов над затратами.

В интенсификации инновационных возможностей предприятия  особое место занимают ревизия товарного  ассортимента и анализ конкурентоспособности  новых товаров на рынке.

Ситуационный  подход к ассортиментной политике фирмы  предполагает выпуск широкой гаммы  товаров одновременно, подразделяющихся по функциональным особенностям, уровню качества и цены, по эксплуатационным свойствам, образующим широкий параметрический  ряд (например, по размерам экрана телевизора по диагонали, мощности двигателя и  грузоподъемности автотранспорта). Подвиды  продукции подразделяются на марки  и модификации, соответствующие  узким сегментам рынка. Например, автомобиль "Вольво" может быть окрашен по выбору покупателя в любой из 18 цветов, а "Форд-эскорт" предлагает на рынке 21 модификацию автомобиля с 6 типами двигателя, 3 коробками передач, 4 видами кузовов и 7 типами комплектаций по оборудованию и отделке.

Ассортиментная  политика определяет оптимальные соотношения  набора изделий, находящихся на различных  стадиях жизненного цикла. Широкая  ассортиментная гамма товаров укрепляет  позиции компании на рынке, а вариация изделий по степени новизны и  фазам жизненного цикла позволяет  обеспечить стабильные объемы производства и продаж.

На  рынок следует выпускать группы товаров (они могут состоять из основных, находящихся в стадии роста, поддерживающих, находящихся в стадии зрелости и  стратегических, нацеленных в будущее  групп). На рынке должны присутствовать единичные образцы новых товаров, находящихся на стадии разработки, а также старые, уходящие с рынка  товары. Маркетинговые мероприятия  наиболее ориентированы на эти две  группы и имеют опережающий характер, если представлен новый образец  и проводится активно-агрессивная  стратегия для "реабилитации и  реанимации" изгоняемых товаров. Для  предпринимательских фирм особенно важно выбрать ассортиментную нишу, которая может быть основана на узкой  специализации фирмы, товарной дифференциации, а также реализации принципа дополнения и замещения ("синергизма") и  возможной диверсификации производства товаров и услуг.

Заключение

 
Необходимость инновационного развития производства предъявляет новые  требования к содержанию, организации, формам и методам управленческой деятельности. Она диктует появление  особого типа менеджмента, направленного  на управление процессами обновления всех элементов производственных систем.

Организация и финансирование инновационных  проектов, управление их формированием, подготовкой и экспертизой занимают центральное место в процессе выбора наилучшего варианта инновационного решения. Анализ эффективности инноваций  и финансово-экономическая оценка инновационных проектов построены  на альтернативной основе, т.е. с учетом вероятностного профиля проекта  и оценки рисков.

В заключение следует сказать, что поддержка  инновационного предпринимательства  является одним из приоритетных направлений  государственной научно-технической  и экономической политики во всех странах с развитой рыночной экономикой.

В целом  осуществление инновационной деятельности представляет огромную значимость для  развития экономики каждой страны, именно от того какая форма инновационной  деятельности является преобладающей, зависит прогнозирование экономического развития национальных экономик всех стран мира.

 
Список литературы

Балашевич М.И. Малый бизнес: отечественный и зарубежный опыт. – Мн. 2005. – 617 с.

Все о маркетинге. Сборник материалов для руководителей предприятий, экономических и коммерческих служб. М.: Азимут-центр. 2002. - с. 316-318.

Ильин А.И. Управление предприятием. М. 2003. – 368 с.

Инновационный менеджмент. Учебное пособие / под  ред. Л.Н. Оголевой. М.: ИНФРА-М. 2003. – 294 с.

Менеджмент  организации. Учебное пособие. Под  ред. Румянцевой З.П., Саломатина Н.А. – М.: ИНФРА – М. 2005. – 343 с.

Русинов Ф., Минаев Н. Система отбора и оценки инновационных проектов. – Консультант  директора. – 2006. № 23. – с. 15-18.

Уткин Э.А. Управление фирмой. М. 2004. - 376 с.

Ховард Кен, Коротков Э. Принципы менеджмента: управление в системе цивилизованного предпринимательства. учебное пособие. – М.2002. – 247 с.

Экономика предприятия. / Под ред. В.Я. Горфинкеля, Е.М. Купрякова. – М.: Бизнес и Банки, ЮНИТИ.– 2002. – 351 с.

Энциклопедия  малого бизнеса, или как вести  свое дело. – М. 2004. – 321 с.

Янчевский В.Г. Менеджмент, маркетинг, бизнес. М. 2001. – 314 с.