Планирование в менеджменте. 4

ПЛАНИРОВАНИЕ  В МЕНЕДЖМЕНТЕ 

Реферат 

Содержание

Содержание 3

Введение 5

Виды планирования 6

Выбор цели -- первостепенная задача планирования 10

Роль информации в планировании 13

Внутренняя вторичная  информация 14

Внешняя вторичная  информация 16

Анализ информации и прогнозирование 17

Неформальные  методы прогнозирования 17

Количественные  методы прогнозирования 18

Качественные  методы прогнозирования 18

Управление реализацией  плана и контроль над его выполнением 20

Заключение 24

Литература 25 

14

Введение 

Планирование -- это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора це-лей организации и путей их достижения. Пла-нирование обеспечивает основу для всех управленческих ре-шений, функции организации, мотивации и контроля ориен-тированы на выработку стратегических планов. Процесс планирования обес-печивает основу для управления членами организации. 

Планирование  представляет собой на-бор действий и решений, предпринятых руководством, кото-рые ведут к разработке специфических  стратегий, предназна-ченных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Процесс планирования является ин-струментом, помогающим в принятии управленческих реше-ний. Его задача обеспечить нововведения и изменения в ор-ганизации в достаточной степени. 

Процесс планирования состоит из нескольких взаимосвязанных этапов: 

Особенностью  процесса планирования является тот  факт, что опи-са-ние или объ-яс-не-ние  мно-гих эко-но-ми-че-ских яв-ле-ний  пред-став-ля-ет со-бой про-цесс ре-ше-ния  не-точ-ной за-да-чи, ба-зи-рую-щей-ся на субъ-ек-тив-ных оцен-ках. И дей-ст-ви-тель-но, ес-ли про-из-вод-ст-вен-ный про-цесс мож-но в из-вест-ном при-бли-же-нии опи-сать с по-мо-щью ма-те-ма-ти-че-ских фор-мул, вно-ся в них вре-мя от вре-ме-ни оп-ре-де-лен-ные кор-рек-ти-вы, то, на-при-мер, при пла-ни-ро-ва-нии хо-зяй-ст-вен-ной дея-тель-но-сти пред-при-ятия ма-те-ма-ти-че-ские ме-то-ды уже не да-ют тре-буе-мой точ-но-сти. На-при-мер, нель-зя (или, во вся-ком слу-чае, очень рис-ко-ван-но) про-счи-тать сбыт про-дук-ции да-же на бли-жай-ший пе-ри-од, опи-ра-ясь лишь на ма-те-ма-ти-че-ский ап-па-рат. 

В этом, а так-же во мно-гих дру-гих слу-ча-ях, нет  объ-ек-тив-но-го кри-те-рия, по-зво-ляю-ще-го сде-лать про-гноз на-деж-ным. 

От-но-сить-ся к  по-доб-но-го ро-да об-стоя-тель-ст-вам  сле-ду-ет фи-ло-соф-ски, ведь ес-ли бы-ло бы воз-мож-но вла-деть всей опор-ной ин-фор-ма-ци-ей, эко-но-ми-ке не по-тре-бо-ва-лись бы ме-нед-же-ры в со-вре-мен-ном по-ни-ма-нии это-го сло-ва, да и спе-циа-ли-сты мно-же-ст-ва дру-гих про-фес-сий. 

Так как на-ря-ду с объ-ек-тив-ны-ми дан-ны-ми при-хо-дит-ся ис-поль-зо-вать субъ-ек-тив-ную ин-фор-ма-цию, то воз-ни-ка-ет по-треб-ность в со-от-вет-ст-вую-щем ме-то-до-ло-ги-че-ском обес-пе-че-нии об-ра-бот-ки со-б-ран-ных дан-ных. 

Та-ким об-ра-зом, по-треб-ность в ме-нед-же-рах, их зна-ние, опыт и ин-туи-ция тре-бу-ют-ся имен-но в тех на-прав-ле-ни-ях про-из-вод-ст-вен-ной и ком-мер-че-ской дея-тель-но-сти, ко-то-рые ме-нее все-го под-да-ют-ся фор-ма-ли-за-ции.

Виды планирования 

Планирование  можно условно разделить на два  вида: краткосрочное (оперативное) и долгосрочное (стратегическое). 

Крат-ко-сроч-ное  пла-ни-ро-ва-ние мо-жет быть рас-счи-та-но на год, пол-го-да, ме-сяц, и так да-лее. Крат-ко-сроч-ный план на год вклю-ча-ет объ-ем про-из-вод-ст-ва, пла-ни-ро-ва-ние  при-бы-ли и дру-гое. Крат-ко-сроч-ное пла-ни-ро-ва-ние тес-но свя-зы-ва-ет пла-ны раз-лич-ных парт-не-ров и по-став-щи-ков, и по-это-му эти пла-ны мо-гут ли-бо со-гла-со-вы-вать-ся, ли-бо от-дель-ные мо-мен-ты пла-на яв-ля-ют-ся об-щи-ми для ком-па-нии -- про-из-во-ди-те-ля и ее парт-не-ров. 

Осо-бое зна-че-ние  для пред-при-ятия име-ет крат-ко-сроч-ный  фи-нан-со-вый план. Он по-зво-ля-ет ана-ли-зи-ро-вать и кон-тро-ли-ро-вать ли-к-вид-ность  с уче-том всех ос-таль-ных пла-нов, а за-ло-жен-ные в нем ре-зер-вы да-ют ин-фор-ма-цию о не-об-хо-ди-мых ли-к-вид-ных сред-ст-вах. 

Крат-ко-сроч-ное  фи-нан-со-вое пла-ни-ро-ва-ние скла-ды-ва-ет-ся из сле-дую-щих пла-нов: 

1. Оче-ред-но-го  фи-нан-со-во-го пла-на 

1.1. до-хо-ды с  обо-ро-та 

1.2. те-ку-щие  рас-хо-ды (сы-рье, зар-пла-та) 

1.3. вы-иг-рыш  или по-те-ри от те-ку-щей дея-тель-но-сти 

2. Фи-нан-со-во-го  пла-на ней-траль-ной об-лас-ти  дея-тель-но-сти пред-при-ятия 

2.1. до-хо-ды (про-да-жа  ста-ро-го обо-ру-до-ва-ния) 

2.2. рас-хо-ды 

2.3. вы-иг-ры-ши  или по-те-ри от ней-траль-ной дея-тель-но-сти 

3. Кре-дит-но-го  пла-на 

4. Пла-на ка-пи-таль-ных  вло-же-ний 

5. Пла-на по  обес-пе-че-нию ли-к-вид-но-сти. Он  ох-ва-ты-ва-ет вы-иг-ры-ши или по-те-ри  пред-ше-ст-вую-щих пла-нов: 

5.1. сум-ма вы-иг-ры-шей  и по-терь 

5.2. имею-щие-ся ли-к-вид-ные сред-ст-ва 

5.3. ре-зерв ли-к-вид-ных  средств 

Кро-ме то-го, крат-ко-сроч-ный  план вклю-ча-ет в се-бя: 

план то-ва-ро-обо-ро-та; 

план по сы-рью; 

про-из-вод-ст-вен-ный  план; 

план по тру-ду; 

план дви-же-ния  за-па-сов го-то-вой про-дук-ции; 

план по реа-ли-за-ции  при-бы-ли; 

кре-дит-ный план; 

план ка-пи-та-ло-вло-же-ний  и дру-гое. 

Дол-го-сроч-ное  пла-ни-ро-ва-ние, вклю-ча-ет сред-не-сроч-ное  и крат-ко-сроч-ное пла-ни-ро-ва-ние, ши-ро-ко при-ме-ня-ет-ся в ми-ро-вой  прак-ти-ке. 

Дол-го-сроч-ный план обыч-но ох-ва-ты-ва-ет трех-лет-ний или пя-ти-лет-ний пе-рио-ды. Он ско-рее но-сит опи-са-тель-ный ха-рак-тер и оп-ре-де-ля-ет об-щую стра-те-гию ком-па-нии, по-сколь-ку труд-но пре-ду-га-дать все воз-мож-ные рас-че-ты на та-кой дли-тель-ный срок. Дол-го-сроч-ный план вы-ра-ба-ты-ва-ет-ся ру-ко-во-дством ком-па-нии и со-дер-жит глав-ные стра-те-ги-че-ски це-ли пред-при-ятия на пер-спек-тиву. 

Ос-нов-ными об-ъектами  дол-го-сроч-но-го пла-ни-ро-ва-ния являются: 

ор-га-ни-за-ци-он-ная  струк-ту-ра 

про-из-вод-ст-вен-ные мощ-но-сти 

ка-пи-таль-ные  вло-же-ния 

по-треб-но-сти  в фи-нан-со-вых сред-ст-вах 

ис-сле-до-ва-ния  и раз-ра-бот-ки 

до-ля рын-ка и  так да-лее. 

Про-бле-ма вы-бо-ра ор-га-ни-за-ци-он-ной струк-ту-ры управ-ле-ния  за-ни-ма-ет осо-бое ме-сто. Струк-ту-ра управ-ле-ния мо-жет зна-чи-тель-но от-ли-чать-ся в раз-ных ком-па-ни-ях. Вы-де-ля-ют-ся, глав-ным об-ра-зом, две струк-тур-ные сис-те-мы управ-ле-ния: цен-тра-ли-зо-ван-ная и де-цен-тра-ли-зо-ван-ная. При цен-тра-ли-зо-ван-ной сис-те-ме управ-ле-ния все управ-ляю-щее по служ-бам све-де-ны вме-сте и под-чи-не-ны ви-це-пре-зи-ден-ту по управ-ле-нию. По-доб-ная сис-те-ма пред-став-ля-ет пол-но-стью ин-тег-ри-ро-ван-ную и функ-цио-наль-ную ор-га-ни-за-цию. Де-цен-тра-ли-зо-ван-ная сис-те-ма управ-ле-ния пред-став-ля-ет управ-ляю-щим раз-лич-ных под-раз-де-ле-ний осу-ще-ст-в-лять все функ-ции, от-но-ся-щие-ся к их дея-тель-но-сти. При этом управ-ляю-щий ка-ж-до-го под-раз-де-ле-ния не-сет от-вет-ст-вен-ность за функ-цио-ни-ро-ва-ние сво-его уча-ст-ка пе-ред ви-це-пре-зи-ден-том в дан-ной сфе-ре. 

Ор-га-ни-за-ци-он-ная  струк-ту-ра пред-при-ятия долж-на обес-пе-чи-вать: 

оп-ти-маль-ную  рен-та-бель-ность, то есть она долж-на быть по воз-мож-но-сти про-стой, чет-кой  и лег-ко обо-зри-мой; 

ох-ва-ты-вать по воз-мож-но-сти ми-ни-маль-ное ко-ли-че-ст-во про-ме-жу-точ-ных звень-ев. Ко-манд-ная и ин-фор-ма-ци-он-ная сис-те-ма не долж-на быть громоздкой; 

обес-пе-чи-вать ус-ло-вие под-го-тов-ки ме-нед-же-ров  на пер-спек-ти-ву. 

Для обес-пе-че-ния  эф-фек-тив-но-го про-из-вод-ст-ва не-об-хо-ди-мо пра-виль-но спла-ни-ро-вать про-из-вод-ст-вен-ные мощ-но-сти. Сущ-ность пла-ни-ро-ва-ния про-из-вод-ст-вен-ных мощ-но-стей в дол-го-сроч-ном пе-рио-де со-сто-ит в оп-ре-де-ле-нии оп-ти-маль-но-го ко-ли-че-ст-ва еди-ниц обо-ру-до-ва-ния, не-об-хо-ди-мо-го для вы-пус-ка за-пла-ни-ро-ван-но-го объ-е-ма про-дук-ции. 

За-тра-ты де-неж-ных  средств, на-прав-лен-ные в ча-ст-но-сти  на вос-про-из-вод-ст-во ка-пи-та-ла. Ин-ве-сти-ции  реа-ли-зу-ют-ся пу-тем кре-ди-то-ва-ния, пря-мых за-трат де-неж-ных средств, по-куп-ки цен-ных бу-маг. 

К ка-пи-таль-ным  вло-же-ни-ям обыч-но от-но-сят: 

до-пол-не-ние: но-вые  ос-нов-ные сред-ст-ва, ко-то-рые уве-ли-чи-ва-ют про-из-вод-ст-вен-ные мощ-но-сти без  за-ме-ны су-ще-ст-вую-ще-го обо-ру-до-ва-ния; 

об-нов-ле-ние  или за-ме-на: обо-ру-до-ва-ние, при-об-ре-тен-ное  для за-ме-ны ана-ло-гич-ных ос-нов-ных  средств, при-бли-зи-тель-но та-кой же мощ-но-сти; 

усо-вер-шен-ст-во-ва-ние  или мо-дер-ни-за-ция: ка-пи-таль-ные  за-тра-ты, ве-ду-щие к фак-ти-че-ской за-ме-не или из-ме-не-нию ос-нов-ных средств. 

Од-ной из важ-ней-ших  час-тей фи-нан-со-вых ре-сур-сов  яв-ля-ет-ся кас-со-вое пла-ни-ро-ва-ние, то есть про-цесс оцен-ки всех ис-точ-ни-ков  по-сту-п-ле-ния и рас-хо-дов на-лич-ных  средств в те-че-ние оп-ре-де-лен-но-го пе-рио-да вре-ме-ни. Имен-но пло-хое управ-ле-ние на-лич-но-стью яв-ля-ет-ся глав-ной при-чи-ной фи-нан-со-во-эко-но-ми-че-ских труд-но-стей: от-сут-ст-вие на-лич-ных средств ско-рее при-во-дит к бан-крот-ст-ву, не-же-ли от-сут-ст-вие при-бы-ли. Ос-нов-ная за-да-ча здесь -- оп-ре-де-лить ми-ни-маль-ный раз-мер обо-рот-но-го ка-пи-та-ла, не-об-хо-ди-мо-го для пре-вра-ще-ния на-лич-но-сти в то-вар-ные за-па-сы, за-тем в де-би-тор-скую за-дол-жен-ность и, на-ко-нец, вновь в на-лич-ные. 

Обо-рот-ным ка-пи-та-лом обыч-но счи-та-ет-ся пре-вы-ше-ние мо-биль-ных средств (те-ку-щих ак-ти-вов) над обя-за-тель-ст-ва-ми. 

В ка-че-ст-ве ста-би-ли-зи-рую-ще-го фак-то-ра долж-ны вы-сту-пать спе-ци-аль-ные  ре-зер-вы и фон-ды, фи-нан-си-руе-мые  как из при-бы-ли, так и из из-дер-жек. Опыт по-ка-зы-ва-ет, что пред-при-ятия долж-ны обя-за-тель-но на-ка-п-ли-вать на-лич-ные сред-ст-ва, что-бы иметь их на пред-стоя-щие ну-ж-ды -- уп-ла-ту на-ло-гов, по-га-ше-ние дол-гов, за-ме-ну обо-ру-до-ва-ния, вы-пла-ту пен-сии и по-со-бий. 

Ис-сле-до-ва-ния  и раз-ра-бот-ки влия-ют на при-быль пред-при-ятия. Толь-ко пред-при-ятия, имею-щие боль-шую  до-лю на рын-ке, мо-гут вкладывать сред-ст-ва в на-уч-ные ис-сле-до-ва-ния и  раз-ра-бот-ки, по-лу-чая ве-со-мую  от-да-чу. Рас-че-ты по-ка-зы-ва-ют, что ес-ли фир-ма рас-хо-ду-ет на НИ-ОКР бо-лее 3% обо-ро-та, то она ра-бо-та-ет с уров-нем рен-та-бель-но-сти по-ряд-ка 26%. Ис-сле-до-ва-ния и раз-ра-бот-ки силь-нее влия-ют на рен-та-бель-ность, чем уве-ли-че-ние до-ли на рын-ке. Ма-лым пред-при-яти-ям не ре-ко-мен-ду-ет-ся ис-поль-зо-вать дорогостоящие тех-но-ло-гии, так как это при-ве-дет к па-де-нию при-бы-ли. 

При-ве-ден-ные  вы-ше ви-ды пла-ни-ро-ва-ния да-ют наи-луч-ший  эф-фект, ес-ли их ис-поль-зо-вать пра-виль-но. Лю-бая ком-па-ния долж-на при-ме-нять как дол-го-сроч-ное, так и крат-ко-сроч-ное пла-ни-ро-ва-ние. На-при-мер, при пла-ни-ро-ва-нии про-из-вод-ст-ва про-дук-та как од-но-го из важ-ней-ших эле-мен-тов ры-ноч-ной стра-те-гии це-ле-со-об-раз-но при-ме-нять дол-го-сроч-ное и опе-ра-тив-ное пла-ни-ро-ва-ние в со-во-куп-но-сти, так как пла-ни-ро-ва-ние про-из-вод-ст-ва про-дук-та име-ет свои спе-ци-фи-че-ские чер-ты и оп-ре-де-ля-ет-ся по-став-лен-ной це-лью, сро-ка-ми ее дос-ти-же-ния, ви-дом то-ва-ра и так да-лее.

Выбор цели -- первостепенная задача планирования 

Одной из наиболее важных задач в планировании является установление цели, для достижения которой формируется, функционирует  и развивается любое предприятие. В общем, установление целей для  предприятия означает: 

раз-ра-бот-ку об-щих це-лей; 

оп-ре-де-ле-ние  кон-крет-ных, де-та-ли-зи-ро-ван-ных  це-лей на за-дан-ный, срав-ни-тель-но ко-рот-кий пе-ри-од вре-ме-ни (2, 5, 10 лет); 

оп-ре-де-ле-ние  пу-тей и средств дос-ти-же-ния  цели; 

кон-троль над  дос-ти-же-ни-ем по-став-лен-ных це-лей пу-тем со-пос-тав-ле-ния пла-но-вых по-ка-за-те-лей с фак-ти-че-ски-ми показателями. 

Первым и, может  быть самым существенным решением при  планировании будет выбор целей  предприятия. Предприятия, которые, вследст-вие  своего размера, испытывают необходимость в многоуров-невых системах, нуждаются также в нескольких широко сформулированных целях, также как и в более частных целях, связанных с общими целями организации. 

Основная общая  цель предприятия, четко выраженная причина его существования, обозначается как его миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии. 

Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и ориентиры для  определения целей и стратегий  на различных организационных уровнях. Формулировка мис-сии предприятия  должна содержать следующее: 

Задача предприятия  с точки зрения его основных услуг  или изделий, его основных рынков и основных технологий 

Внешняя среда  по отношению к фирме, которая  опре-деляет рабочие принципы предприятия 

Культура организации. 

Некоторые руководители никогда не заботятся о выборе и формулировании миссии своей организации. Часто эта мис-сия кажется для них очевидной. Если спросить типичного представителя мелкого предпринимательства, в чем его мис-сия, ответом, вероятно, будет: «Конечно, получать прибыль». Но если тщательно обдумать этот вопрос, то, несоответствие выбора прибыли в качестве общей миссии становится ясным, хотя, несомненно, она является существенной целью. 

Прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия. Поскольку организация является от-крытой системой, она может выжить, в конечном счете, только если будет удовлетворять какую-то потребность, находя-щуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, необходи-мую ей для выживания, фирма должна следить за средой, в которой функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации. Необходимость выбора миссии была признана выдающимися руководителями задолго до разработки теории систем. Генри Форд, руководитель, хорошо понимающий значение при-были, определил миссию «Форд» как предоставление людям дешевого транспорта.  

Выбор такой  узкой миссии организации, как прибыль, ограничивает возможность руководства  изучать допустимые альтернативы при  принятии решения. В результате ключевые факторы могут быть не рассмотрены и последующие решения могли привести к низкому уровню эффективности организа-ции. 

В общем, це-ли фир-мы могут быть следующие: 

1. Об-щие (гло-баль-ные)  цели, раз-ра-бо-тан-ные для фир-мы  в це-лом, должны от-ра-жать  кон-цеп-цию фир-мы; должны быть раз-ра-бо-та-ны на дли-тель-ную пер-спек-ти-ву; оп-ре-де-ля-ть ос-нов-ные на-правле-ния про-грамм раз-ви-тия фир-мы; долж-ны быть чет-ко сфор-му-ли-ро-ва-ны и увя-за-ны с ре-сур-са-ми; должны ран-жи-ро-ва-ться по прин-ци-пу при-ори-тет-но-сти. 

2. Спе-ци-фи-че-ские  це-ли, раз-ра-ботанные в рам-ках  об-щих це-лей по ос-нов-ным  ви-дам дея-тель-но-сти в ка-ж-дом  про-из-вод-ст-вен-ном под-раз-де-ле-нии  фир-мы, которые вы-ра-жа-ют-ся в  ко-ли-че-ст-вен-ных и ка-че-ст-вен-ных  по-ка-за-те-лях (рен-та-бель-ность, нор-ма при-бы-ли). 

3. Дру-гие спе-ци-фи-че-ские  це-ли (под-це-ли): 

3.1. по мар-ке-тин-гу (уро-вень про-даж, ди-вер-си-фи-ка-ция,  сис-те-ма рас-пре-де-ле-ния, объ-ем  сбы-та); 

3.2. на-уч-ные  ис-сле-до-ва-ния и раз-ра-бот-ки (но-вые  то-ва-ры, ка-че-ст-во про-дук-ции, тех-но-ло-ги-че-ский уро-вень); 

3.3. про-из-вод-ст-во (из-держ-ки, ка-че-ст-во, эко-но-мия ма-те-ри-аль-ных  ре-сур-сов, но-ва-я и усо-вер-шен-ст-во-ван-ная  про-дук-ция); 

3.4. фи-нан-сы (струк-ту-ра  и ис-точ-ни-ки фи-нан-си-ро-ва-ния, ме-то-ды рас-пре-де-ле-ния при-бы-ли, ми-ни-ми-за-ция на-ло-го-об-ло-же-ния); 

Це-ли долж-ны быть: 

кон-крет-ны-ми и  из-ме-ри-мы-ми; 

ориентированными  во вре-ме-ни (дол-го-сроч-ные, сред-не-сроч-ные, крат-ко-сроч-ны-ми); 

дос-ти-жи-мы-ми; 

взаи-мо-под-дер-жи-ваю-щи-ми (не-про-ти-во-ре-чи-вы-ми). 

За-да-чи выбора цели оп-ре-де-ля-ют-ся ка-ж-дой фир-мой  са-мо-стоя-тель-но в за-ви-си-мо-сти  от дея-тель-но-сти, ко-то-рой она  за-ни-ма-ет-ся. В це-лом же цели лю-бой  фир-мы сво-дят-ся к следующему: 

По-вы-ше-ние  кон-тро-ли-руе-мой до-ли рын-ка. 

Пред-ви-де-ние  тре-бо-ва-ний по-тре-би-те-ля. 

Вы-пуск про-дук-ции  бо-лее вы-со-ко-го ка-че-ст-ва. 

Обес-пе-че-ние  со-гла-со-ван-ных сро-ков по-ста-вок. 

Ус-та-нов-ле-ние  уров-ня цен с уче-том ус-ло-вий  кон-ку-рен-ции. 

Под-держа-ние  ре-пу-та-ции фир-мы у по-тре-би-те-лей.

Роль информации в планировании 

Для пла-ни-ро-ва-ния  не-об-хо-ди-мо со-би-рать и об-ра-ба-ты-вать так на-зы-вае-мую вто-рич-ную ин-фор-ма-цию. 

Вто-рич-ная ин-фор-ма-ция  пред-став-ля-ет со-бой дан-ные, со-б-ран-ные ра-нее для це-лей, от-лич-ных от свя-зан-ных с ре-ше-ни-ем ис-сле-дуе-мой про-бле-мы. Не-за-ви-си-мо от то-го, дос-та-точ-на ли она для ре-ше-ния, ее низ-кая це-на и от-но-си-тель-но бы-ст-рая дос-туп-ность тре-бу-ет, что-бы пер-вич-ные дан-ные не со-би-ра-лись до за-вер-ше-ния тща-тель-но-го по-ис-ка вто-рич-ной ин-фор-ма-ции. Что-бы оце-нить ее об-щую цен-ность, ис-сле-до-ва-тель дол-жен со-пос-та-вить ее дос-то-ин-ст-ва и не-дос-тат-ки. 

Вто-рич-ная ин-фор-ма-ция  име-ет сле-дую-щие об-щие дос-то-ин-ст-ва: 

мно-гие ви-ды не-до-ро-ги, по-сколь-ку не ну-жен сбор но-вых дан-ных (это от-но-сить-ся, в ча-ст-но-сти, к ма-те-риа-лам  фирм, от-рас-ле-вым пуб-ли-ка-ци-ям, пра-ви-тель-ст-вен-ным  из-да-ни-ям, пе-рио-ди-че-ской пе-ча-ти и  так да-лее); 

ин-фор-ма-ция  обыч-но со-би-ра-ет-ся бы-ст-ро; 

час-то име-ет-ся не-сколь-ко ис-точ-ни-ков ин-фор-ма-ции; 

ис-точ-ни-ки ин-фор-ма-ции (на-при-мер, пра-ви-тель-ст-вен-ные) мо-гут  со-дер-жать дан-ные, ко-то-рые фир-ма не мо-жет са-ма по-лу-чить; 

ин-фор-ма-ция, со-б-ран-ная из дос-то-вер-ных ис-точ-ни-ков, как пра-ви-ло, весь-ма дос-то-вер-на; 

она по-мо-га-ет в си-туа-ци-ях, ко-гда тре-бу-ет-ся пред-ва-ри-тель-ных ана-лиз. 

Вто-рич-ная ин-фор-ма-ция  об-ла-да-ет и ря-дом об-щих не-дос-тат-ков: 

имею-щие-ся ин-фор-ма-ция мо-жет не под-хо-дить для це-лей про-во-ди-мо-го ис-сле-до-ва-ния в си-лу сво-ей не-пол-но-ты, слиш-ком об-ще-го ха-рак-те-ра и дру-го-го; 

вто-рич-ная ин-фор-ма-ция  мо-жет быть ста-рой или ус-та-рев-шей; 

ме-то-до-ло-гия, ле-жав-шая в ос-но-ве сбо-ра дан-ных, мо-жет быть не-из-вест-ной; 

мо-гут пуб-ли-ко-вать-ся не все ре-зуль-та-ты ис-сле-до-ва-ния;  

мо-гут су-ще-ст-во-вать про-ти-во-ре-чи-вые дан-ные; 

на-деж-ность  ин-фор-ма-ции не все-гда из-вест-на.

Внут-рен-няя  вто-рич-ная ин-фор-ма-ция 

До то-го как  на-чать рас-хо-до-вать вре-мя и сред-ст-ва на по-иск внеш-ней вто-рич-ной  ин-фор-ма-ции или сбор пер-вич-ных  дан-ных, ис-сле-до-ва-тель дол-жен изу-чить ин-фор-ма-цию, имею-щую-ся внут-ри ком-па-нии: бюд-же-ты, дан-ные о сбы-те, дан-ные о при-бы-ли и убыт-ках, сче-та кли-ен-тов, дан-ные о за-па-сах, ре-зуль-та-ты пре-ды-ду-щих ис-сле-до-ва-ний и на-пи-сан-ные со-об-ще-ния. 

В на-ча-ле го-да боль-шин-ст-во фирм раз-ра-ба-ты-ва-ет бюд-же-т  на сле-дую-щие 12 ме-ся-цев, ос-но-ван-ные  на про-гно-зах сбы-та. В них оп-ре-де-ля-ют-ся пла-но-вые рас-хо-ды на ка-ж-дый то-вар или ус-лу-гу в те-че-ние го-да. Бюд-жет и дос-ти-же-ние фир-мой бюд-жет-ных це-лей (со-от-вет-ст-вие раз-ра-бо-тан-но-му пла-ну рас-хо-дов) яв-ля-ют-ся хо-ро-ши-ми ис-точ-ни-ка-ми вто-рич-ной ин-фор-ма-ции. 

Дан-ные сбы-та час-то ис-поль-зу-ют как по-ка-за-те-ли ус-пе-ха. Ана-ли-зи-руя про-да-жи по от-де-ле-ни-ям, ас-сор-ти-мент-ным груп-пам, от-дель-ным  про-дук-там, гео-гра-фи-че-ским ре-гио-нам, про-дав-цам, вре-ме-ни дня, дням не-де-ли и дру-гим фак-тор и со-пос-тав-ляя эти про-да-жи с пре-ды-ду-щи-ми пе-рио-да-ми вре-ме-ни, мар-ке-то-лог мо-жет из-ме-рить ре-зуль-та-тив-ность. 

Ес-ли рас-смат-ри-вать толь-ко дан-ные сбы-та, мож-но оши-бить-ся, по-сколь-ку уве-ли-че-ние про-даж не все-гда от-ра-жа-ет бо-лее вы-со-кие при-бы-ли. Эти дан-ные долж-ны ис-поль-зо-вать-ся в увяз-ке со ста-ти-сти-кой при-бы-ли и убыт-ков. 

Дан-ные о  при-бы-ли и убыт-ках со-дер-жат  боль-шой объ-ем ин-фор-ма-ции. По то-му, дос-тиг-ну-та ли за-пла-ни-ро-ван-ная при-быль, мож-но оце-нить ре-аль-ные ре-зуль-та-ты. Есть воз-мож-ность вы-явить вре-мен-ные тен-ден-ции в ус-пе-хе ком-па-нии; ана-ли-зи-ро-вать при-быль по от-дель-ным под-раз-де-ле-ни-ям, про-дав-цам и то-ва-рам; вы-явить силь-ные и сла-бые сто-ро-ны в мар-ке-тин-го-вой про-грам-ме фир-мы на ос-но-ве де-таль-ной раз-бив-ки при-бы-ли и убыт-ков и при-вес-ти к улуч-ше-ни-ям. 

Сче-та кли-ен-тов  ин-фор-ми-ру-ют о дви-же-нии за-па-сов, про-даж по ре-гио-нам, мак-си-маль-ных  пе-рио-дах сбы-та, объ-е-мах сбы-та и про-даж по ка-те-го-ри-ям по-тре-би-те-лей. На-при-мер, кли-ен-тов, при-об-ре-таю-щих то-ва-ры в кре-дит, мож-но про-ана-ли-зи-ро-вать по гео-гра-фи-че-ским рай-онам, имею-щим-ся обя-за-тель-ст-вам, пе-рио-дам по-га-ше-ния, по-ку-пае-мым то-ва-рам, по-лу, воз-рас-ту или дру-гим де-мо-гра-фи-че-ским по-ка-за-те-лям. 

Дан-ные о  за-па-сах по-ка-зы-ва-ют объ-ем при-об-ре-тен-ной  про-дук-ции, про-из-вод-ст-ва, за-па-сов, от-гру-зок и про-даж на про-тя-же-нии  го-да. 

Пла-ни-ро-ва-ние  за-па-сов улуч-ша-ет-ся, ко-гда из-вес-тен срок вы-пол-не-ния за-ка-зов (из-лиш-ний объ-ем хра-ня-щей-ся про-дук-ции для пре-дот-вра-ще-ния ее не-хват-ки). 

Со-об-ще-ния  пре-ды-ду-щих ис-сле-до-ва-ний, ос-но-ван-ные  на ре-зуль-та-тах про-шлых мар-ке-тин-го-вых  раз-ра-бо-ток, час-то хра-нят-ся для бу-ду-ще-го ис-поль-зо-ва-ния. Ко-гда ра-бо-та ис-поль-зу-ет-ся впер-вые, она пред-став-ля-ет со-бой пер-вич-ные дан-ные. 

Даль-ней-шие  ссыл-ки на от-че-ты вто-рич-ны, по-сколь-ку они ис-поль-зу-ет-ся не для пер-вич-ной  це-ли. При оцен-ке зна-чи-мо-сти ис-сле-до-ва-ния сле-ду-ет учи-ты-вать срок его под-го-тов-ки.

Внеш-няя вто-рич-ная  ин-фор-ма-ция 

Ес-ли ис-сле-до-ва-тель-ская про-бле-ма не бы-ла раз-ре-ше-на с по-мо-щью  внут-рен-ней вто-рич-ной ин-фор-ма-ции, фир-ма долж-на ис-поль-зо-вать внеш-ние ис-точ-ни-ки -- пра-ви-тель-ст-вен-ные и не-пра-ви-тель-ст-вен-ные. 

Ком-мер-че-ские ис-сле-до-ва-тель-ские ор-га-ни-за-ции  про-во-дят пе-рио-ди-че-ские и ра-зо-вые  ис-сле-до-ва-ния и пре-дос-тав-ля-ют их ре-зуль-та-ты кли-ен-там за пла-ту. Этот тип ис-сле-до-ва-ния вто-ри-чен, ес-ли фир-ма вы-сту-па-ет как под-пис-чик и спе-ци-аль-но для нее де-лать ни-че-го не на-до. 

Пер-вич-ные дан-ные  пред-став-ля-ют со-бой толь-ко что  по-лу-чен-ную ин-фор-ма-цию для  ре-ше-ния кон-крет-ной ис-сле-дуе-мой про-бле-мы или во-про-са. Они не-об-хо-ди-мы в тех слу-ча-ях, ко-гда дос-ко-наль-ных ана-лиз вто-рич-ных све-де-ний не в со-стоя-нии обес-пе-чить не-об-хо-ди-мую ин-фор-ма-цию. 

Что-бы оце-нить об-щую зна-чи-мость пер-вич-ных  дан-ный, ис-сле-до-ва-тель дол-жен взве-сить их дос-то-ин-ст-ва и не-дос-тат-ки. 

Пер-вич-ные дан-ные  име-ют сле-дую-щие прин-ци-пи-аль-ные  дос-то-ин-ст-ва: 

со-би-ра-ют-ся в  со-от-вет-ст-вии с точ-ны-ми це-ля-ми дан-ной ис-сле-до-ва-тель-ской за-да-чи; 

ме-то-до-ло-гия  сбо-ра дан-ных кон-тро-ли-ру-ет-ся и из-вест-на ком-па-нии; 

все ре-зуль-та-ты дос-туп-ны для ком-па-нии, ко-то-рая  мо-жет обес-пе-чить и сек-рет-ность  для кон-ку-рен-тов; 

от-сут-ст-ву-ют про-ти-во-ре-чи-вые дан-ные из раз-лич-ных  ис-точ-ни-ков; 

на-деж-ность  мо-жет быть оп-ре-де-ле-на (при же-ла-нии); 

ес-ли вто-рич-ная  ин-фор-ма-ция не от-ве-ча-ет на все  во-про-сы, то сбор и ана-лиз пер-вич-ных  дан-ных -- един-ст-вен-ный спо-соб  по-лу-чить не-об-хо-ди-мые све-де-ния. 

Не-дос-тат-ки пер-вич-ных  дан-ных: 

сбор пер-вич-ных дан-ных мо-жет за-нять мно-го вре-ме-ни; 

мо-гут по-тре-бо-вать-ся боль-шие за-тра-ты; 

не-ко-то-рые  ви-ды ин-фор-ма-ции не мо-гут быть по-лу-че-ны; 

под-ход ком-па-нии  мо-жет но-сить ог-ра-ни-чен-ный ха-рак-тер; 

фир-ма мо-жет  быть не-спо-соб-ной со-би-рать пер-вич-ные дан-ные. 

Итак, в про-цес-се оп-ре-де-ле-ния про-пор-ций про-из-вод-ст-ва превалирующую роль иг-ра-ет сбор вто-рич-ной  ин-фор-ма-ции. На основании собранной  информации и ее анализа проводится прогнозирование.

Анализ информации и прогнозирование 

Пла-ни-ро-ва-ние  и прогнозирование все-гда ори-ен-ти-ру-ет-ся на дан-ные про-шло-го, но стре-мит-ся оп-ре-де-лить и кон-тро-ли-ро-вать раз-ви-тие  пред-при-ятия в пер-спек-ти-ве. По-это-му на-деж-ность прогнозирования за-ви-сит  от точ-но-сти полученной и обработанной информации -- фак-ти-че-ских по-ка-за-те-лей про-шло-го. 

Воз-мож-ные раз-но-вид-но-сти  про-гно-зов мож-но пред-ста-вить в  ви-де сле-дую-ще-го ря-да: