Подготовка персонала к циклу организационных изменений

СОДЕРЖАНИЕ

 

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………...3

 

1. Что такое организация………………………………………………..4

 

2. Понятие персонала, его роль в деятельности организации……….7

 

3. Этапы внедрения организационных изменений…………………..9

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………..26

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРА…………………..27

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

В наши дни, чтобы выжить, организация должна изменяться. Новые  открытия и изобретения быстро вытесняют  стандартные способы работы. Организации, тратящие основную часть своего времени  и ресурсов на поддержание статуса  кво, вряд ли будут процветать в нынешней изменчивой обстановке.

Успешная организация  постоянно находится в динамике. Организация — живой организм, который постоянно движется в  направлении роста или спада. Все организации направлены на развитие, а значит, их целью является движение только в положительном направлении, в направлении роста.

С развитием организации  происходит и эволюция перемен. Первопричина перемен — действие сил, внешних  по отношению к организации. Сначала  они едва заметны и не ощущаются  компанией, воспринимаются как внешнее  окружение. Постепенно перемены в технологиях, методах и способах работы проникают  в организации конкурентов и  партнеров. Появляются новые стандарты  качества, времени и работы. Не принимая во внимания изменения и откладывая рассмотрение перемен и дальнейшего  развития, организация ставит под  угрозу эффективность своей работы. Перемены, которые были не так давно  внешними, становятся внутренними. Необходимость  перемен становится неизбежной в  такой ситуации.

Менеджеры ищут способы поощрить нововведения, которые позволили  бы организациям соответствовать изменяющейся внешней среде, развиваться и  идти вперед к поставленным целям.

 

 

 

 

 

 

1. Что такое организация.

 

Организацию, как таковую, вряд ли можно увидеть. Обычно со стороны  мы видим только внешние признаки организации: высокие здания, компьютеры в офисах, служащих на своих местах. С другой стороны, мы многое знаем  и о внутренней деятельности различных  организаций, поскольку сами каждый день ходим на работу. Можно сказать, что организации стали неотъемлемой частью современного общества, и поэтому  многие их черты воспринимаются нами как нечто само собой разумеющееся.

Ключевые элементы организации  — не здания и не оборудование. Организации  создаются людьми и их взаимоотношениями  друг с другом. Организация существует, когда люди взаимодействуют для  того, чтобы выполнить некоторые  действия, необходимые для того, чтобы достичь цели. Современные  тенденции в менеджменте подчеркивают важность человеческих ресурсов, и  большинство новых подходов основано на предоставлении работникам более  широких возможностей, чтобы побудить их учиться и вкладывать свои силы в общее дело, поскольку все  они трудятся вместе для достижения общей цели.

Большинство организаций  сегодня стремится к большей  горизонтальной координации своих  действий, часто используя подход, при котором несколько служащих с профессиональными различными обязанностями работают единой командой над общим проектом. По мере того как организации встречаются  с необходимостью быстро реагировать  на изменения в окружающей среде, границы между подразделениями, а также и между самими организациями  становятся все более гибкими  и размытыми. Ни одна современная  организация не может существовать без взаимодействия с потребителями, поставщиками, конкурентами и другими  элементами внешней среды. Сегодня  некоторые компании сотрудничают даже со своими конкурентами, обмениваясь  информацией и технологиями, получая  от этого взаимную выгоду.

Организации адаптируются к  быстро изменяющейся внешней среде, и сами оказывают влияние на среду. Некоторые крупные компании имеют  специальные отделы, занимающиеся мониторингом окружающей среды и поиском путей  приспособления к ней и влияния  на нее.

Одно из самых значительных изменений в окружающей среде  сегодня — это глобализация. Такие  организации, как «Кока-Кола», пивоваренная компания «Хайнекен» и фирма «Ксерокс» вступают в стратегическое сотрудничество и партнерство с компаниями по всему миру, чтобы получить возможность влиять на окружающую среду и соответствовать требованиям нового глобального мира. Действуя таким образом, организации создают ценности для своих владельцев, покупателей и работников.

Менеджеры должны понимать, какая часть из операций компании создает ценности, а какая нет, компания может быть прибыльной только тогда, когда общая цена того, что  она производит, больше стоимости  затраченных ресурсов. Например, компания «Макдональдс» провела всеобъемлющее  исследование с целью выяснить, как, используя возможности и достоинства  своей компании, создать наибольшую ценность для потребителей. Результатом  этих изысканий было появление системы  Extra Value Meals и решение открывать рестораны в таких местах, где их раньше не было, например, внутри крупных универсальных магазинов.

И, наконец, организации должны быть способными соответствовать требованиям  сегодняшнего дня, связанным с все  большей специализацией рабочей  силы и растущим вниманием к вопросам этики и социальной ответственности, а также находить эффективные  способы заинтересовать служащих в  совместной работе для достижения целей  организации.

Деятельность организаций  формирует нашу жизнь, а высокопрофессиональные менеджеры способны формировать  организации и их деятельность. Знание и понимание организационной  теории позволяет менеджерам создавать  организации, которые будут действовать  более эффективно.

Трудно поверить, но организации, такие, как мы их знаем сегодня, —  относительно новое явление в  истории человечества. Еще в конце XIX века в мире существовало относительно небольшое количество организаций, но постепенно они заняли центральное  место в жизни людей и теперь оказывают огромное влияние на все  наше общество.

Значение организаций:

Объединение ресурсов для  достижения желаемых целей и результатов 

Эффективное производство товаров  и услуг 

Упрощение нововведений

Использование новейших информационных и производственных технологий

Адаптация к изменениям в  окружающей среде и влияние на среду 

Создание ценности для  владельцев, потребителей и работников

Соответствие современным  требованиям специализации, этики, мотивации и координации деятельности работников

Одна из основных проблем, с которой сталкиваются многие организации  — поиск и привлечение ресурсов, необходимых для выполнения конкретных задач. Для реализации коммерческих целей организации должны предлагать потребителям нужные им товары и услуги по доступным ценам. В условиях все  более жесткой конкуренции компании вынуждены искать нестандартные  способы более эффективного производства товаров и доставки их потребителю. Одним из таких способов является торговля через Интернет и использование  новейших информационных и компьютеризованных производственных технологий.

Поиск новых форм работы и внедрение современных методов  управления также может внести свой вклад в достижение целей организации  и повышение эффективности ее деятельности. Многие организации создают  потребность в инновациях, вместо того чтобы полагаться на стандартные  продукты и устоявшиеся способы  действия.

 

2. Понятие персонала, его роль в деятельности организации.

 

Персонал организации  – это совокупность взаимодействующих  индивидов, работающих в определённой организации. Он включает в себя личный состав всех работающих на предприятии, организации или в отдельном подразделении и разделяется на категории, то есть группы персонала, распределяемые в соответствии с выполняемыми функциями в организации: рабочие (основные и вспомогательные), служащие (агенты, кассиры, делопроизводители, статистики), специалисты (инженеры, экономисты, агрономы), руководящие работники или руководители (директор, главный специалист). Эти категории объединяют в крупные группы – работники преимущественно физического труда и работники преимущественно умственного труда. Общая численность персонала предприятия – это сумма численности промышленно-производственного персонала (ППП) и непромышленного персонала [ 2, С.21-23 ].

Структура персонала представляется не только категориями, но анализируется  по профессиональному, квалификационному, социально-демографическому (половому, возрастному) признакам, а также по функциональной роли (административно-управленческий, основные и вспомогательные рабочие), направлениям деятельности (бухгалтерия, конструкторы, отдел труда и заработной платы и т.п.), уровню заработной платы и другим признакам.

В управлении принято выделять административно-управленческий, промышленно-производственный и обслуживающий персонал, а также  использовать термин «кадры» [ 3,С. 45-48 ].

Административно-управленческий персонал (АУП) – это работники, занятые в аппарате управления организации или иного субъекта хозяйствования и органах государственного управления. К нему относятся руководители разных уровней управления, их заместители, которые не заняты непосредственно на производстве, главные специалисты и их заместители, инженеры, техники и другие специалисты, занятые в управленческом аппарате. АУП несёт ответственность за качество, своевременность, слаженность и чёткость работы руководимого коллектива (подразделения). Эффективность его деятельности определяется косвенно – через показатели деятельности управляемых объектов.

Промышленно-производственный персонал (ППП) - это работники, занятые в процессе производства продукции на разных его стадиях.

Обслуживающий или младший  обслуживающий персонал (МОП) – часть  промышленно-производственного персонала, включающая уборщиков производственных помещений, курьеров, гардеробщиков  и других работников, занятых обслуживанием. В отличие от вспомогательных  рабочих МОП не имеет непосредственного, прямого отношения к производственному  процессу.

Кадры – основной (штатный) состав квалифицированных работников организации. Состав кадров определяется штатным расписанием – нормативным  документом, регламентирующим штат организации, включающий должностные наименования, численность персонала, квалифицированные  разряды и оклады по каждой должности. Штатное расписание и численный  состав кадров определяет собственник  или (по его поручению) руководитель организации (предприятия).

В связи с проведёнными исследованиями можно сделать вывод: персонал – это люди со сложным  комплексом индивидуальных качеств, среди  которых социально-психологические  играют главную роль. Работник являет собой личность, крепко связанную  господствующими общественными  нормами, обладающую своими индивидуальными  чертами, входящую в некоторое количество внешних социальных групп и обученную  конкретным профессиональным навыкам. Передовые предприятия руководствуются  философией превосходства человеческих ресурсов над другими видами ресурсов, направленной на эффективное использование  потенциала работников и их преданности  интересам предприятия.

3. Этапы внедрения организационных изменений.

 

Успех проекта изменений  зависит, в том числе от уровня вовлеченности в него инициатора изменений (топ-менеджера или его  команды); от методов и технологий, которые выбираются на базе его мировоззрения; от его жизненного опыта, возможности  влиять на принятие решений; от его  опыта и способностей управлять  собой и управлять изменениями  в своей жизни на личностном уровне. Последний фактор действительно очень важен: нередко процесс изменений в компании начинается именно с перемен в жизненных планах топ-менеджера, акционера или собственника компании.

Рассмотрим этапы внедрения  организационных изменений.

Этап 1. Осознание  изменений.

Анализ готовности, желания и способности организации  к изменениям.

Перед тем как понять и  принять предложенные перемены, большинство  людей хочет получить ответы на многие вопросы, например:

— Что значат эти изменения  для меня?

— Что они значат для  моего окружения?

— Что они значат для  организации?

— Какие есть альтернативы?

— Есть ли что-то лучшее?

— Смогу ли я работать по-другому, если понадобится?

— Как мне обучиться  новым навыкам?

— Мне нужно будет чем-то пожертвовать? Чем именно?

— Действительно ли я  верю, что перемены необходимы?

— Действительно ли я  верю, что они произойдут?

— Есть ли правильное направление, в котором мы должны двигаться?

— Может быть, другие пытаются что-то получить за мой счет?

Дэйвид Глейчер (Gleicher) в 1986 году предложил такой псевдоматематический инструмент, как уравнение изменений, который помогает оценить возможность изменений с учетом мотивов поведения сотрудников или групп.

Уравнение изменений по Д. Глейчеру имеет следующий вид:

A + B + C > D,

где A — уровень неудовлетворенности  работника или группы существующим положением вещей;

B — разделяемое работником  или группой видение будущего;

C — существование приемлемого  и безопасного первого шага;

D — затраты работников  или группы.

В основу этого уравнения  положено простое предположение  о том, что люди редко заинтересованы в изменениях, если ожидаемые выгоды не превышают затрат. Применив уравнение  изменения к конкретному проекту  изменений, вы можете обнаружить, что  баланс между A + B + C, с одной стороны, и D, с другой стороны, настолько неблагоприятный, что изменения невозможны. В этом случае надо найти курс действий, который  позволит изменить баланс, то есть либо уменьшить прогнозируемые затраты D, либо увеличить сумму A + B + C.

Готовность персонала  к изменениям.

Косвенными факторами, способствующими  готовности персонала к изменениям, могут служить следующие индикаторы:

— эмоциональная включенность членов организации в ее деятельность и цели;

— независимость в поведении  людей, определенная свобода;

— способ обращения с  новыми идеями, поддержка нового;

— эмоциональная безопасность в существующих отношениях, доверие, открытость;

— событийность жизни организации, наличие динамики внутренней жизни;

— проявляющиеся спонтанность и непринужденность, использование юмора;

— регулярные дебаты, столкновения точек зрения, идей, разного опыта  и знаний;

— наличие в организации  личностной эмоциональной напряженности, возможно — конфликтов;

— толерантность к неопределенности в организации, принятие риска неопределенности;

— количество времени, которое  люди могут использовать и используют для детальной разработки идей среди  прочего рабочего времени.

Внутрифирменные коммуникации. Функции информационных потоков.

Необходимо отметить три  ключевых момента эффективной коммуникационной политики в меняющейся организации:

— открытое и честное  общение руководства с подчиненными всех уровней;

— доведение до всех максимума  информации о происходящем;

— вовлечение сотрудников  в процесс принятия решений.

При этом важно, чтобы в  компании реализовывались все пять функций информационных потоков:

1. Создание неудовлетворенности текущей ситуацией («Почему нужны изменения? Что меня не устраивает сейчас?»).

2. Формирование единого представления о целях («Какова цель изменений? Какой будет результат? Когда?»).

3. Формирование единого представления о методах их достижения («Что надо делать? Какие действия запланированы?»).

4. Разъяснение положительных  результатов изменений для каждого  (минимизация количества «пострадавших»  работников).

5. Эмоциональная поддержка  сотрудников (уменьшение эмоционального  сопротивления переменам).

 

 

Разъяснение целей  и процесса изменений.

Важным аспектом системы  коммуникаций при проведении изменений  является умение руководителей разъяснить значимость целей. Для этого используется трехступенчатая схема разговора.

1. Поставить цель («С такого-то  срока надо делать то-то…»).

2. Подчеркнуть значимость:

— для команды («Это позволит нам…»);

— для сотрудника («…, что  позволит тебе…»).

3. Запросить согласия  и понимания:

— «Как понял задачу?»;

— «Согласен?»;

— «Как будешь достигать?».

Если даже в этом случае сотрудники не видят смысла конкретного  изменения, можно использовать помогающую технику:

— поставить вопрос ребром («А нам в принципе это может  быть нужно…?»);

— проговорить риски («А как тогда быть с…?»);

— обратиться к сознательности («А как же наши…?»);

— конкретизировать («А для  чего?»);

— найти личный мотив («А что ты с этого получишь?»).

 

Этап 2. Мотивация  на изменения.

Стадии восприятия изменений.

Реакция на изменения у  всех сотрудников различна. Тем не менее можно выделить пять факторов, определяющих реакцию на происходящие перемены:

— природа изменений и  методы их проведения;

— последствия изменений  на индивидуальном уровне;

— история организации и ее культура;

— психологический тип  человека;

— персональная история  человека и его опыт.

Каждый из этих факторов учитывается в контексте необходимых  изменений. Например, природа изменений  — покупка компании, ее слияние  с другой, более крупной структурой.

Методы проведения изменений  — директивные, идущие «сверху», насаждающие  другой тип поведения. Последствия  изменений на индивидуальном уровне — непредсказуемы, но есть риск увольнения или понижения в должности. История  организации и ее культура всегда были ориентированы на беспрекословное подчинение. Возьмем в качестве примера психологический тип сотрудника компании — независимый, бойцовский. Персональная история и опыт работы в компании всегда показывали сотруднику выигрыш от его «неангажированности» как уникального и ценного специалиста. Анализ всех этих факторов и позволит сделать прогноз относительно последствий: если в новой компании такого типа специалист будет востребован, с ним поговорят в данном ключе, то такой сотрудник не будет «вставлять палки в колеса» и уводить ценных клиентов. А если не сочтут нужным поговорить — сотрудник будет ярым противником нововведений и может даже причинить ущерб.

Процесс восприятия изменений  в компании очень неоднороден. Поскольку  организационные изменения, которые  были классифицированы ранее, требуют  времени на реализацию, то и отношение  людей меняется по мере разворачивания «переменных» событий. Обычно все начинается с не- или недоинформированного оптимизма после «шокирующего» известия, здесь информация может быть неполной или недостоверной, но она получена. Люди склонны надеяться на лучшее, поэтому даже такое событие, как «новый собственник», вызывает новые позитивные ожидания. По мере информированности пессимизм обычно нарастает, люди уже понимают, чем им могут грозить изменения, некоторые из них отказываются «продолжать дела» и уходят в депрессию. Другие выражают решимость и преданность, реально смотрят на вещи, и их оптимизм начинает расти. Вскоре они входят в стадию «стабильной работы».

Данный процесс показан  на рисунке 1.

Виды и причины  сопротивления изменениям

О причинах сопротивления  персонала изменениям написано много. Что же необходимо знать HR-менеджеру? Отметим несколько важных, ключевых позиций.

1. Сопротивление переменам  неизбежно. Бессмысленно возмущаться  и призывать «к корпоративной  совести».

2. Формы сопротивления  переменам существенно отличаются  друг от друга и зависят  от того, воспринимаются ли они  негативно или позитивно.

3. Сопротивление может  принимать явную или скрытую  форму. Скрытое сопротивление  является более опасным, так  как его нельзя выявить.

4. То, что люди говорят,  часто не совпадает с тем,  что они на самом деле думают. Сотрудники компании редко ощущают  себя комфортно, открыто выражая  свои эмоции по поводу идей  руководства относительно предстоящих  изменений.

В литературе встречаются  следующие виды сопротивления изменениям:

— логические, рациональные возражения;

— психологические, эмоциональные  установки;

— открытое сопротивление;

— скрытое сопротивление;

— немедленное сопротивление;

— отложенное сопротивление;

— индивидуальное сопротивление;

— организационное сопротивление.

Главная причина сопротивлений  персонала — страх: страх потери и страх перед неизвестным  и непонятным.

Это может быть боязнь потерять рабочее место, лишиться определенного  статуса или привычной дружеской  атмосферы на рабочем месте, расстаться с любимыми коллегами, не суметь приспособиться к новым требованиям... и все  это — ради громких целей, необходимость  которых совершенно неочевидна для  рядовых сотрудников.

Не получая необходимой  информации «сверху», работники обращаются к коллегам — в результате ложные пессимистичные представления о  протекающих в компании процессах  растут как снежный ком.

Выделяют несколько ключевых причин сопротивления изменениям у  исполнителей и руководителей. Для  удобства сравнения они изложены в таблице 2.

Таблица 2. Причины сопротивления изменениям                                     

№	Исполнители	Руководители
1	Недостаток понимания  потребностей в изменениях и видения  будущего. У исполнителей нет ответа на вопросы: «Как это повлияет на мою  каждодневную работу?», «Что я могу получить или потерять от изменений?»	Угроза установленному разделению власти (ресурсов) и контроля. Изменения  могут менять распределение власти и выводить из-под контроля менеджеров часть часть процессов. Такие изменения воспринимаются менеджерами как «профессиональная атака».
2	Комфортность текущего состояния  и боязнь неизвестности. Групповая  инерция, привычка.	Управлении круга задач, дополнительная работа, уменьшение ресурсов. В большинстве проектов по изменениям менеджеры ожидали сохранения тех же обязательств, что были у них прежде.
3	Корпоративная культура и  история компании. Какова история  изменения в компании? Поддерживает ли культура  компании изменения?	Недостаток навыков, умений или опыта управления изменениями.
Продолжение таблицы 2.
4	Противодействие новым технологиям  и процессам. Несмотря на более высокие  показатели эффективности, новые технологии меняют привычный стиль работы, повышают ответственность. Исполнитель чувствует, что новая технология не решает существующих проблем.	Несогласие с выбранным  направлением изменений и способом реализации.
5	Страх потери работы. Изменения  могут привести к отсутствию необходимости  в выполняемой исполнителем функции.	Страх потери работы. Особенно это касается среднего звена в  управлении.
6	&nnsp;	Скептицизм в отношении  потребностей в изменениях. Руководители не видят и/или не осознают угроз  и возможностей текущей ситуации.
7	Личная неприязнь к  инициаторам и участникам проекта: «Мы слишком хорошо понимаем, кому это нужно и зачем …»
8	Экономические факторы. Уменьшение оплаты труда, премий, бонусов, социальных выплат, сокращение отгулов, сверхурочных доплат и т.п.

 

Тактики устранения сопротивлений

Почему мы говорим об устранении сопротивлений, но не делаем акцент на профилактике, которая является основой  процесса управления изменениями?

Основные принципы преодоления  сопротивления персонала организационным  изменениям — максимально открытое и честное общение руководства  с подчиненными всех уровней, максимум информации о происходящем, дополнительное обучение сотрудников и вовлечение их в процесс принятия решений.

Дж. Коттер к общетактическим методам преодоления и устранения сопротивления изменений относит следующие (1):

1. Обучение персонала  и общение с ним. Устранение  дефицита информации.

2. Участие сотрудников  в переменах и вовлечение их  в процессы принятия решений.

3. Помощь и поддержка  в выполнении новых процессов  и процедур.

4. Переговоры с людьми  и согласие по большинству  пунктов.

5. Манипуляция, маневрирование.

6. Явное и неявное принуждение.

Среди основных практических задач, которые должны быть решены для  обеспечения успешной реализации изменений, — проведение информационной кампании (обеспечивающей в том числе и эмоциональную поддержку персонала), построение единой команды и дополнительное обучение сотрудников.

Основную пользу в устранении сопротивлений изменениям приносит информационная кампания.

Информационная кампания должна быть всеохватывающей, подробной  и использовать все возможные  способы коммуникации. При этом информация должна содержать весомые и разумные объяснения происходящего и акцентировать  внимание на положительных сторонах изменений для каждого сотрудника организации.

Специалисты отмечают, что  сопротивление сотрудников уменьшается, если в курсе текущих преобразований и стратегических целей организации  их держит не только высшее, но и линейное руководство. Это связано с тем, что работники привыкли к стилю  общения и поведения своего непосредственного  начальства и трактовка его невербального  языка не вызывает у них сомнений.

Человеческое понимание  и сопереживание оказывают серьезное  положительное влияние на персонал. Полезно организовать специальное  «вентилирующее» собрание, на котором сотрудникам предоставляется возможность выплеснуть свои эмоции и недовольство. Помимо снятия стресса за счет «вентиляции» эмоций такая встреча, проводимая внешними специалистами, способствует сплочению группы благодаря эффекту группового переживания. Привлекая работников обеих компаний-партнеров к участию в подобном мероприятии, его можно использовать для «естественного» построения новых команд и неформальных групп.