Понятие мотивации персонала и её типы

ПОНЯТИЕ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА И  ЕЁ ТИПЫ

Вся деятельность человека обусловлена реально существующими  потребностями. Люди стремятся или  чего-то достичь, или чего-то избежать. В узком содержании «мотивированная  деятельность» - это свободные, обусловленные  внутренними побуждениями действия человека, направленные на достижение целей, реализацию интересов. В мотивированной деятельности работник сам определяет меру действий в зависимости от внутренних побуждений и условий внешней среды. Мотивация труда - это стремление работника удовлетворить потребности (получить определенные блага) с помощью трудовой деятельности. В структуру мотивации труда входят:

• потребность, которую хочет удовлетворить  работник;

• благо, способное удовлетворить эту  потребность;

• трудовое действие, необходимое для получения  блага;

• цена - расходы материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового действия.

Мотивация труда - важнейший фактор результативности работы, и в этом качестве она  составляет основу трудового потенциала работника, то есть всей совокупности свойств, которые влияют на производственную деятельность. Трудовой потенциал состоит  из психофизиологического потенциала (способностей и склонностей человека, его здоровья, работоспособности, выносливости, типа нервной системы) и личностного  (мотивационного) потенциала. Мотивационный потенциал играет роль пускового механизма, который определяет, какие способности и в какой степени работник будет развивать и использовать в процессе трудовой деятельности. Очевидно, что связь мотивации и результатов труда опосредствована естественными способностями и приобретенными навыками труда, но именно мотивация - источник трудовой деятельности личности.

К духовным мотивам относятся:

1. Стадность  (потребность быть в коллективе). Данный мотив особенно характерный  для восточного (японского) стиля  управления персоналом, групповая  мораль, отсутствие индивидуального  соревнования, корпоративная культура  и так далее Для работников прежнего СССР данный мотив доныне является существенным фактором в выборе места работы и ценностных ориентациях.

Потребность «работать в красивом коллективе», по мнению многих социологов, доныне входит в лидирующую группу ориентации работника.

2. Мотив  самоутверждения характерен для  многих работников, преимущественно  молодого и зрелого возраста. По Герцбергу он является собственно мотивирующим фактором сотрудников высокой квалификации.

3. Мотив  самостоятельности присущ работникам  с «хозяйской» мотивацией, которые  готовы жертвовать стабильностью,  а иногда и высшими заработками  ради установки «быть хозяином  и самостоятельно вести свой  бизнес». Опыт организации кооперативов еще во времена СССР и становления бизнеса в Украине подтверждает силу и значимость данного мотива. Значительная часть кооперативов и предпринимателей оставили стабильную и временами высокооплачиваемую работу ради рискованного бизнеса, который дает сначала только одно, - самостоятельность.

4. Мотив  надежности (стабильность) - собственно  говоря, мотив самостоятельности  с противоположным знаком. Если  в первом случае работники  отдают преимущество риску, активный поиск новых видов деятельности, то во втором - преимущество отдается стабильности бытия и деятельности. Как показывают социологические исследования, в основе ностальгии по прошлому в большинства опрошенные лежит именно стабильность, существование которой характерно для прошлой системы. В силу разных причин (исторических, этнических и так далее) частица украинцев, которые ориентируются на надежность и стабильность, существенно выше частицы тех, кто отдает преимущество риску и предпринимательству. Именно в этом заключаются много причин длительного перехода к рыночной экономике.

5. Мотив  приобретения нового (знаний, вещей  и так далее) лежит в основе  многих элементов рыночного менеджмента,  и в первую очередь маркетинге. На нем построена система сотворения  материального мира в экономически  развитых странах. Именно он  используется производителями новых  товаров и услуг, а другие  мотивы - временами лишь оболочка.

6. Мотив  справедливости пронизывает всю  историю развития человеческой  цивилизации. Сколько лет существует  человечество, столько лет идет  полемика о том, что справедливо,  а что несправедливо в этом  обществе. В каждом обществе устанавливается  свое понимание справедливости, несоблюдение которой ведет к  демотивации работников, а временами и к катаклизмам. История многоразово подтверждала эту истину, подтверждает и в настоящий момент. С этой проблемой столкнулись много предприятий в Украине в ходе приватизации, последствия которой ощутимые доныне. Опыт Германии, Италии и других стран показывает важность этого мотива даже для стран с богатой рыночной историей и более длительной адаптацией к неравенству по сравнению с Украиной.

7. Мотив  соревнования - один из самых сильных  мотивов, которые действовали  при всех временах. Определена  степень выражения состязательности  генетически присущая каждому  человеку. Мотив соревнования —  основа организации соревнования  на предприятии. При этом важно  учитывать следующие принципы:

— дифференциация людей которые соревнуются по группам, близкими по условиям, характером производства и т.д.;

— одинаковая система показателей;

— определение  мест занятых всеми кто соревнуется;

— сурово дифференцированно поощрение победителей; при “выигрыше” призовых мест зарплата должна увеличиваться не менее чем  на треть.

При соблюдении этих принципов система «норма труда  — оплата труда — замещается системой «норма труда - соревнование - оплата труда», который существенно  мотивирует работников.

Типы  мотивации работников:

«Инструментально» мотивированный работник ориентированный на «голый» заработок, желательно наличностью и немедленно. Он противник других форм поощрения, индифферентный к форме собственности и работодателю.

Профессионально мотивированный работник считает важнейшим  условием деятельности реализацию своих  профессиональных способностей знаний и возможностей. Его волнуют содержание труда и характер работы, у него типично развито профессиональное достоинство.

«Патриот» (социалистическая мотивация) характеризуется тем, что  основа его мотивации к труду - высокие идейные и человеческие ценности: построение социалистического  общества, достижения равенства, социальной гармонии и так далее.

 «Хозяйская» мотивация основана на достижении и увеличении собственности, богатства, материальных благ и тому подобное Для такого работника почти не нужна внешняя мотивация, ему достаточно этой внутренней идеи постоянного увеличения материальных благ. Потребности таких работников практически не ограничены. Люмпенизированный работник отдает преимущество уравнительному распределению материальных благ. Его постоянно преследует чувство зависти и недовольства порядком распределения благ в обществе, но он не любит ответственность, индивидуальные формы труда и распределения.

В 1933 году компания по производству автоматических ткацких станков  Toyoda Automatic Loom Works создала новое отделение, специализирующееся на производстве автомобилей; его руководителем стал Киитиро Тоёда. В 1929 году Киитиро Тоёда совершил поездки в Европу и США для изучения автомобильной промышленности и в 1930 году приступил к разработке автомобилей с бензиновым двигателем. Правительство Японии всячески поощряло такую инициативу компании Toyoda Automatic Loom Works. В 1934 году компания произвела свой первый двигатель типа А, который был использован в первой модели пассажирского автомобиля А1 в мае 1935 года и в грузовике G1 в августе 1935 года. Производство пассажирского авто модели АА началось в 1936 году. Ранние модели напоминали уже существовавшие модели Dodge Power Wagon и Chevrolet.

Toyota Motor Co., Ltd. была основана в качестве самостоятельной компании в 1937 году. Несмотря на то, что фамилия основателей компании звучит как Тоёда, для упрощения произношения и в качестве символа отделения деловой деятельности от семейной жизни, компании было решено дать имя «Тоёта». В Японии название «Тоёта» (トヨタ) считается более удачным названием, чем «Тоёда» (豊田), так как 8 считается числом, приносящим удачу, а слово «Тоёта», написанное катаканой (японской азбукой) как раз состоит из 8 черт.

Во время Второй мировой войны компания практически занималась только производством грузовиков для Японской императорской армии. Из-за строгого дефицита в тогдашней Японии военные грузовики делались в самых упрощенных вариантах, например, с одной фарой. Некоторые считают, что война быстро закончилась из-за бомбардировок союзников в городе Аити, уничтоживших заводы Toyota.

После войны в 1947 году начался выпуск коммерческих пассажирских авто модели SA. В 1950 году была создана отдельная компания по продажам — Toyota Motor Sales Co. (она просуществовала до июля 1982 года). В апреле 1956 года была создана дилерская сеть Toyopet. В 1957 году Toyota Crown стал первым японским автомобилем, экспортируемым в Америку (не только в США, но и в Бразилию).

Тойота начала расширяться быстрыми темпами в 1960-е годы. Первый автомобиль марки «Тойота», произведённый за пределами Японии, вышел с конвейера в апреле 1963 года в городе Мельбурн, в Австралии.

В мае 2009 года компания завершила финансовый год с убытками[2]. Этого не было с 1950 года.

14 принципов менеджмента  в компании Тойота (Toyota Production System)

Принимай управленческие решения с учётом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным  финансовым целям.

Процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению проблем.

Используй «вытягивающую» схему, чтобы избежать перепроизводства. Организация  работы производства требует, чтобы  потребитель получил то, что ему  требуется, в нужное время и в  нужном количестве.

Выравнивай объёмы работ. Для того, чтобы создать правильное бережливое производство и добиться улучшение качества обслуживания, нужно выровнять график производства, не всегда строго следуя порядку поступления заказов.

Останавливай производство, если того требует качество.

Стандартные задачи и делегирование  полномочий сотрудникам — основа непрерывного совершенствования.

Используй визуальный контроль, чтобы ни одна проблема не осталась незамеченной.

Используй только надёжную, испытанную технологию.

Воспитывай лидеров, которые  досконально знают своё дело, исповедуют философию компании и могут научить  этому других.

Воспитывай незаурядных  людей и формируй команды, исповедующие корпоративную философию.

Уважай своих партнёров  и поставщиков, ставь перед ними трудные задачи и помогай совершенствоваться.

Хочешь разобраться в  ситуации — посмотри на всё своими глазами.

Принимай решение не торопясь, взвесив все возможные варианты.

Сделай свою компанию обучающейся  организацией за счёт неустанного анализа  и непрерывного совершенствования.

Ге́нри Форд (англ. Henry Ford; 30 июля 1863 — 7 апреля 1947) — американский промышленник, владелец заводов по производству автомобилей по всему миру. Его лозунгом было «автомобиль для всех» — завод Форда выпускал наиболее дешёвые автомобили в начале эпохи автомобилестроения. Ford Motor Company существует и по сей день.

Генри Форд известен также  тем, что впервые стал использовать промышленный конвейер. Вопреки распространённому  заблуждению, конвейер внедряли и до этого, однако Генри Форд создал первую коммерчески успешную линию. Книга  Форда «Моя жизнь, мои достижения»  является классическим трудом по научной

II.II Организация работы  с персоналом.

 «Самая важная часть  в зубиле - острие. На эту мысль прежде всего опирается наше предприятие. В зубиле не столь много зависит от тонкости выработки или качества стали и добротности отковки, если в нем нет острия, то это не зубило, а всего только кусок металла. Другими словами, важна действительная, а не мнимая польза. Какой смысл ударять тупым зубилом с огромным напряжением сил, если легкий удар отточенным зубилом выполняет ту же работу? Зубило существует, чтобы им срубать, а не колотить. Удары - это только попутное явление. Значит, если мы  хотим работать, почему бы не сосредоточить свою волю на работе и не выполнить ее кратчайшим способом? Острием в промышленной жизни является та линия, по которой происходит соприкосновение продукта производства с потребителем. Недоброкачественный продукт - это продукт с тупым острием. Чтобы протолкнуть его, нужно затратить много лишней силы. Остриями в фабричном предприятии являются человек и машина, вместе выполняющие работу. Если человек не подходящий, то и машина не в состоянии выполнять работу правильно, и наоборот. Требовать, чтобы на ту или иную работу тратилось больше силы, чем это абсолютно необходимо, значит быть расточительным», - идея о том, что рабочие это ресурс, которой нужно использовать рационально, полностью воплотилась в организации производства Форда. Решая вопрос о том, какие люди должны работать на предприятии, Форд склонялся к мысли, что специалисты не лучший вариант. Он считал, что они так умны и опытны, что в точности знают, почему нельзя сделать того-то и того-то, они видят пределы и препятствия. Поэтому Форд никогда не брал на работу чистокровного специалиста, на эту тему есть шутка, автором которой он является: «Если бы я хотел убить конкурентов нечестными средствами, я предоставил бы им полчища специалистов. Получив массу хороших советов, мои конкуренты не могли бы приступить к работе».

На производстве у Форда  не было так называемых «экспертов». Он даже был вынужден отпустить всех лиц, которые воображали себя экспертами, потому что никто, хорошо знающий  свою работу, не будет убеждать себя, что знает её досконально, кто  хорошо знает работу, тот настолько  ясно видит ошибки и возможности  исправлений, что неустанно стремиться вперед и не имеет времени рассуждать о своих потребностях. Это постоянное стремление вперед создает веру и самоуверенность, так что со временем ничто не кажется невозможным. Но если довериться «эксперту», то бывают вещи, кажущиеся неисполнимыми.

Большая часть занятых рабочих на производстве у Форда не посещала школ; они изучали свою работу в течение нескольких часов или дней. Если в течение этого времени они не понимали дела, то они не могли работать на заводе. Многие из рабочих были иностранцами; все, что от них требовалось, прежде чем определить их на место - это, чтобы они потенциально были в состоянии дать столько работы, чтобы оплатить то пространство, которое они занимали на фабрике.

При подборе агентов в  организацию, им предъявлялись следующие  требования:

1)    Стремление к  успеху и все качества, характеризующие  современного энергичного человека

2)   Солидное, чистое, обширное  торговое помещение, не роняющее  достоинства фирмы.

3)   Хорошая ремонтная  мастерская, снабженная всеми необходимыми  для ремонта машинами, инструментами  и приспособлениями.

4)   Правильная бухгалтерия  и подробная регистрация, из  которых в каждый момент можно  было бы видеть баланс разных  отделений агентуры, состояние склада, имена всех владельцев автомобилей  Форда и предположения на будущее  время.

5)   Абсолютная чистота  во всех отделениях. Не могут  быть терпимы непротертые окна, пыльная мебель, грязные полы и т.п.

6)   Хорошая вывеска.

7)   Безусловно, честные  приемы ведения дела и полное  соблюдение коммерческой этики.

Величайшее зло и затруднение, с которым приходиться бороться при совместной работе большего числа  людей, Генри Форд видел в чрезмерной организации и проистекающей  отсюда волоките.

На каждого работника  возлагалась целиком вся ответственность. У каждого работника своя работа. Начальник бригады отвечает за подчиненных  ему рабочих, начальник мастерской за свою мастерскую, заведующий отделением за свое отделение, директор за свою фабрику. Каждый обязан знать, что происходит вокруг него.

Рабочие, занятые на производстве у Форда не были лишены возможности  карьерного роста: «У нас нет готовых  постоянных мест - наши лучшие работники  сами создают себе место. Это не трудно для них, так как работы всегда много и, если нужно, вместо того, чтобы изобретать титулы, дать работу кому-нибудь, кто желал бы подвинуться вперед, - к его повышению не встретиться никаких препятствий». Таким образом, у Форда сделал свою карьеру весь его персонал. Руководитель фабрики начал с машиниста. Директор крупного предприятия в Ривер-Руже первоначально был «изготовителем образцов». «Во всем нашем производстве нет никого, кто не пришел  бы к нам просто с улицы. Все, что мы делали доныне, создано людьми, которые своим уменьем дали свидетельство своих способностей. К счастью, МЫ не обременены никакими традициями и не намерены создавать их. Если у нас, вообще, есть традиция, то только одна: «Все можно сделать лучше, чем делалось до сих пор»».

На предприятии Форда  была организована система контроля. Каждый день начальник мастерской контролировал  свое отделение - цифра всегда была у него под рукой. Наблюдатель  вел опись всех результатов. Если в одном отделении что-нибудь не в порядке, справка о производительности тотчас сообщала об этом, наблюдатель производил расследование, и начальник мастерской начинал гонку. Стимул к усовершенствованию методов труда основан в значительной мере на этой, чрезвычайно примитивной системе контроля над производством. Начальник мастерской сосем не должен быть счетоводом - это ни на йоту не увеличит его ценности как начальника мастерской. На его обязанности лежат машины и люди его отделения. Он должен считаться только с количеством выработки. Нет никаких оснований раздроблять его силы, отвлекая его в другую область.

Подобная система контроля заставляет начальника мастерской просто забыть личный элемент - все, кроме заданной работы. Если бы он вздумал выбирать людей по своему вкусу, а не по их работоспособности, ведомость его  отделения очень скоро разоблачила  бы его.

Форд говорил о том, что прежде чем что-то требовать  от кого-нибудь, чтобы он отдал свое время и энергию для дела, то нужно чтобы он не испытывал финансовых затруднений.

«Всем, чем мы научились  с течением времени, всем нашим уменьем, и искусство мы обязаны нашим  сотрудникам. Я убежден, что если дать людям свободу развития и  сознание служебного долга, они всегда приложат все свои силы и все свое  уменье даже к самой незначительной задаче».

Непременным условием высокой  работоспособности и гуманной обстановки производства являются чистые, светлые  и хорошо проветриваемые фабричные  помещения. На фордовских заводах при каждой операции точно измерялось пространство, которое нужно рабочему (оттого-то машины на этих заводах были расставлены теснее, чем на любой другой фабрике в мире).

1. Базовые модели управления.

1. Американская модель.

Возникновение американской модели связано с деятельностью  Генри Форда. По набору признаков  – это формальная, технократическая, административная, жесткая модель. В США традиционно упор делался  на развитие техники, автоматизации  методов управления, а человеческий фактор оставался на втором месте  как необходимое и неизбежное приложение. Основные черты этой модели :

• Фирма рассматривается как закрытая система
• Материально-вещественный фактор имеет первостепенное значение
• Краткосрочный найм, высокая текучесть кадров
• Руководитель в своей работе рассчитывает только на себя
• Успех организации лежит внутри её границ
• Фирма должна иметь четкую иерархию власти
• Условие деятельности фирмы на рынке рассматривается как стабильное в течение длительного времени
• Руководитель основное внимание уделяет контролю за выполнением задания

Кроме того при оценки работника и его продвижении главным являются личные заслуги и качества лидера. Расходы на профподготовку невелики. Между персоналом преобладают формальные контакты.

1. Японская модель.

Неформальная, социально-психологическая, демократическая, мягкая модель.

Разработчик – Уильям Оучи

1. Культ труда
2. Система пожизненного найма
3. Оплата труда и карьерный рост напрямую зависят от стажа работы
4. Наличие коллективных ценностей
5. Система непрерывного обучения без отрыва от производства
6. Кружки качества

Японцы особое внимание уделяют деталям и мелочам, таким как:

-преданность  работников и отождествление  себя с корпорацией;

-создание  обстановки доверительности;

-постоянное  присутствие руководства на производстве;

-системе  интенсивного общения как на работе так и за ее пределами;

-совместное  владение информацией;

-высокая  трудовая мораль;

-соблюдение  «5 С»:

1. сейри – организованность;

2. сейтон – опрятность;

3. сейсо – чистота;

4. сейкецу – чистоплотность;

5. ситсуке – дисциплина.