Понятие процессного подхода и бизнес-процесса в управлении

Оглавление

Введенние 2

1. Понятие процессного подхода и бизнес-процесса в управлении. 4

2. Реализация процессного подхода в управлении. 8

Введенние

Обоснование рациональности применения процессного  подхода в управлении предприятием для эффективного управления бизнес-процессами и их оптимизации с целью минимизации  людских, материальных и финансовых затрат в процессе работы предприятия, повышения конкурентоспособности  продукции, повышения потенциала фирмы.

В условиях недостаточной конкурентоспособности  предприятий РФ на мировом рынке  применение процессного подхода  в управлении организацией является актуальным и перспективным направлением выхода из сложившейся ситуации.

Цель  любой предпринимательской деятельности – получение прибыли. В условиях рыночной экономики предприятие  должно постоянно повышать свой потенциал  – предполагаемый уровень получения  прибыли в будущем. Уровень конкурентоспособности  предприятия является интегральным показателем его потенциала. Повышение  потенциала подразумевает совершенствование  деятельности предприятия: повышения  качества, снижения себестоимости продукции, выполнение заказов в запланированные  сроки и т. д.

Процессный  подход является важнейшим признаком  совершенного управления. Этот подход, используемый в качестве базового в  международных стандартах ИСО серии 9000:2000, на самом деле не нов. Еще в  конце 60-х годов была разработана  методология структурного анализа  и проецирования сложных систем SADT.

Совершенствование деятельности предприятия может  осуществляться за счет применения процессного  подхода к его управлению, что  позволяет:

• составить перечень основных бизнес-процессов и на основании полученных данных сделать выводы о рациональности использования ресурсов, численности и загрузке персонала и т. д.;
• определить недостающие и дублирующиеся бизнес-процессы и внести соответствующие коррективы;
• определить перечень функций каждого подразделения предприятия;
• установить взаимосвязи подразделений и выполняемых в них функций.

Определенные  особенности внедрения процессного  подхода к управлению и определили актуальность данной темы.

Целью данной работы ставится рассмотрение особенностей процессного подхода к управлению.

1. Понятие процессного подхода и бизнес-процесса в управлении.

Большинство организаций сегодня построены  по функциям и уровням иерархии, и большинство людей воспитывались  с убеждением, что это не только самый естественный и эффективный  способ организации, но и вообще единственный способ организации. Так было еще  до того, как структуру организации  стали изучать с помощью научных  методов в конце 19 века.

Научный подход к управлению (Scientific Management), разработанный  Ф.В. Тейлором, является, возможно, самым лучшим выражением этих идей. Он утверждал, что работа может быть выполнена наиболее производительно, если разбить ее на простые элементы и если люди, особенно рабочие, распределяются управляющими и специализируются на конкретной простой части работы. Он также верил в важную роль управления. " Только через более полную стандартизацию методов, ускоренное внедрение лучших достижений и условий труда, а также усиление кооперации можно обеспечить более быстрое выполнение работы. И обязанность по соблюдению стандартов и увеличению кооперации лежит только на руководителях". Естественным следствием этих взглядов стало распространение функциональных организационных структур.

Не один Тейлор из числа ранних теоретиков менеджмента пришел к таким взглядам. Анри Файоль  считал, что менеджмент — это совокупность универсальных принципов, которым можно научить, если их правильно определить. Он разработал список из 14 принципов, первый из которых касался разделения труда и назывался "Принцип разделения труда для того, чтобы вести деятельность более производительно".

Функциональная  специализация была также центральной темой у Макса Вебера (Мах Weber), автора термина и теории бюрократии. Он считал, что бюрократия являлась наиболее эффективным способом управления сложными организациями и утверждал, что бюрократия превосходит любой другой способ в точности, стабильности, строгости дисциплины и надежности. Вебер считал, что существует шесть строительных блоков бюрократии, первым из которых является функциональная специализация.

Хотя  идеи этих пионеров теории управления во многом дискредитированы сегодняшними теоретиками, они до сих пор оказывают огромное влияние на организации во всем мире. Несомненно, большинство их построено функциональным образом и базируется на специалистах, выполняющих специализированные задачи. Эта общеизвестное правило так глубоко укоренилось, что только недавно кто-то начал задумываться об этом, не говоря уж о том, чтобы поставить это правило под сомнение и предложить альтернативные возможности.

Хотя  функциональное управление используется широко, уже давно было признано, что оно порождает множество трудностей. Различные функциональные структуры часто имеют очень узкий взгляд и не заинтересованы в том, что прямо их не касается. Часто приходится наблюдать, как бухгалтерия заинтересована в получении производственной и финансовой информации и ее совершенно не волнуют факторы, которые делают ситуацию такой, какая она есть. Часто создается впечатление, что люди ведут себя так, как будто между ними на самом деле нет ничего общего.

Другой  общей чертой функциональных организаций  является то, что разрушительная конкуренция  между функциональными структурами, кажется, поощряется с большей энергией, чем борьба с внешними конкурентами. Обмен информацией также часто в значительной степени тормозится из-за чрезмерной приверженности бюрократическим привычкам передавать сообщения наверх по цепочке начальнику функционального отдела для того, чтобы передать их начальнику другого функционального отдела и затем там уже спустить вниз по цепочке. И это вместо того, чтобы передать информацию напрямую нужному получателю. Это происходит из-за множества причин, главным образом, из-за недостатка доверия к людям из других функциональных отделов, а следовательно, из-за страха подставить себя под удар или попасть в ловушку каким-либо образом.

Другая  проблема с обменом информацией  в функционально построенной окружающей среде состоит в том, что  иногда люди  пекутся о работе своей функции или отдела, забывая про всю остальную деятельность вокруг них, которая, казалось бы, должна вызывать у них живой интерес и заботу. Неудивительно, что так много организационных проблем порождены природой межфункционального общения. Но функциональный подход жив до сих пор, потому что до недавнего времени все были убеждены, что альтернативы не существует.

Хотя  люди, вовлеченные в процесс производства, мыслили в терминах производственных процессов в течение многих десятилетий, теория бизнес-процессов впервые появилась меньше двадцати лет назад и сначала была встречена в основном с полным равнодушием. Даже те немногие, кто заинтересовался идеей, выражали скептицизм в отношении ее реальных достоинств, и только в связи с массовым внедрением Всеобщего качества в организациях идея управления бизнес-процессами начала набирать обороты.

Хотя  медленно и болезненно, но компаниям  пришлось признать, что они тратят громадные деньги и время на управление своей функциональной иерархией. Для большинства менеджеров — это единственная цель их трудовой жизни. Но работа не движется вверх и вниз вдоль функциональной иерархии, она течет сквозь организацию в виде набора бизнес-процессов, которые в большинстве организаций никем не управляются и никто за них не отвечает!

Бизнес-процесс  — это поток работы, переходящий  от одного человека к другому, а для больших процессов, вероятно, от одного отдела к другому. Процессы можно описать на разных уровнях, но они всегда имеют начало, определенное количество шагов посередине и четко очерченный конец. Существуют типовые перечни процессов (см. Прил.1.), но организации должны разрабатывать свои собственные не в последнюю очередь потому, что это помогает более глубокому пониманию их собственной ситуации, когда ее описывают в терминах процессов. Описание бизнес-процессов даже на макроуровне часто приводит к замечательным результатам, позволяющим глубже проникнуть внутрь явлений. Связи и взаимоотношения, которые игнорировались или не осознавались, неожиданно оказываются ключевыми для эффективного функционирования всей организации, не говоря уже о процессах, к которым они относятся.

На макроуровне  типичные процессы включают в себя материально-техническое снабжение, сбыт и оплату дебиторской задолженности. Может показаться, что это похоже на функции, но когда их опишешь как процессы, становится ясно, что это не функции. Например, процесс сбыта может начинаться с заполнения формы заказа сотрудником отдела сбыта, продолжаться планированием производства, подтверждением доставки от дистрибьюторов, формированием счета-фактуры в финансовой бухгалтерии, контролем за предоставленным товарным кредитом и зачислением денег на счет. Завершиться он может передачей информации в управленческую бухгалтерию. В данном случае очевидно, что здесь было вовлечено множество функций, и это является ключевой характеристикой в определении работы процессов.

Макропроцесс  можно разбить на субпроцессы, например, на получение заказа, доставку продукции, контроль за оплатой счетов дебиторами, которые можно описать более детально, но принцип будет везде один: мы описываем поток работы от одного человека к другому. Не существует жестких и простых правил относительно того, насколько широко или узко следует описывать процессы, и организации приходят к различным взглядам, даже когда процессы, которые они описывают, похожи. На практике это не имеет значения при условии, что описанные процессы представляют собой полные и цельные потоки работы и никакие этапы не пропущены. Это применимо также к описанию субпроцессов, на которые должны, естественно, разбиваться большие процессы.

2. Реализация процессного подхода в управлении.

Многие  организационные проблемы имеют  межфунциональную природу, поэтому  следующий вопрос будет: как можно  концепцию бизнес-процессов применить  на практике, чтобы помочь менеджменту  быть более эффективным и улучшить работу компании? Существуют три возможности, отражающие различные степени озабоченности, решимости и мужества организации. Это кросс-функциональное решение проблем, описание и управление процессами и внедрение процессной оргструктуры.

Самым простым способом является использование  бизнес-процессов для идентификации нужных проблем, над которыми будут работать кросс-функциональные группы, и это можно сделать с различной степенью формализации. Основываясь на широком и не очень глубоком понимании бизнес-процессов, старшие менеджеры компании могут обсудить поток работы и кросс-функциональные моменты, которые порождают проблемы. Далее можно установить приоритеты и создать кросс-функциональные группы, которые будут ими заниматься. Этим группам надо будет выдавать задание и нет причин полагать, что их постигнет неудача и они не смогут привнести что-то полезное в процесс улучшений.

Второй  путь  касается определения важных бизнес-процессов согласно единым и  строгим принципам -  подход управления качеством процессов (Process Quality Management, PQM). PQM включает в себя описание миссии (фундаментальных целей деятельности) организации, подразделения или отдела, а также перечень ключевых факторов успеха (Key Success Factors, KSF), которые необходимы и достаточны для достижения миссии. Существуют не более 8 ключевых факторов успеха. После составления миссии и перечня KSF следующим шагом является описание бизнес-процессов, которые существуют сегодня, и новых, которые потребуются для достижения миссии. Обычно в организации бывает от 20 до 30 разных бизнес-процессов. На этой стадии процессы ранжируются по важности, существующей эффективности и владельцам каждого из них. Решение принимается обычно по принципу, кто больше всех выигрывает от эффективной работы процесса и кто больше всех проигрывает от плохой. Эти избранные почти всегда входят в группу, описывающую процессы. На уровне организации это могут быть, например, директора и, возможно, старшие менеджеры.

Владельцы процессов отвечают таким образом  за работу по улучшению выполнения процессов. У них, конечно, должны быть соответствующие полномочия и доступ к необходимым ресурсам. Владельцы процессов должны сохранить свои должности и портфели, поэтому увеличения численности организации не происходит. Это поднимает вопрос о том, насколько люди готовы принять на себя значительную дополнительную ответственность. Владелец процесса не должен делать всю работу по улучшению сам, но он несет ответственность за то, чтобы эта работа была сделана.

Существует  множество путей выполнения задачи владельцем процесса, один из которых  — использовать методологию РБП. Отдельный владелец процесса, решивший использовать РБП без понимания  и поддержки остальных старших  менеджеров, подвергается опасности вызвать хаос во всей организации. В равной степени, если все владельцы процессов решат применить данный подход одновременно, это приведет к тому же результату. Некоторые из методов, применяемых в процессе улучшений, относительно безопасны, и, если даже по каким-то причинам они оказались неверными, ущерб не будет слишком большим, но такие методы, как РБП, благодаря своей радикальной природе требуют обращения с намного большей осторожностью.

Третий  путь   позволяет определить организационные  структуры и управлять самой  организацией. Этот путь основан на том, что организационные структуры  сами по себе оказывают решающее влияние  на работоспособность организаций. Основой эффективного построения оргструктуры является понимание цели существования отдельных подразделений -   работать поставщиками для своих внутренних и внешних клиентов.

Структуры, опирающиеся на бизнес-процессы в  большей степени, чем существующие, могут избежать этого путем создания рабочих команд, которые имеют  всех необходимых специалистов и  отвечают за весь процесс, а не за отдельную часть, относящуюся к их отдельной технической специализации.

Создание  структуры относится к области  компетентности менеджеров высшего  звена и, особенно, генерального директора. Одна из основных задач, за которую им платят деньги, — обеспечить, чтобы существующая структура была наилучшим вариантом для целей организации, а также правильно распределить людей по должностям, которые должны быть заняты.

Стоит задача — разработать структуру, наиболее подходящую к организации, а не структуру, являющуюся "наименьшим злом", в существующей ситуации и при имеющемся персонале. Работа реинжиниринга организационной структуры начинается  с вопроса: "Что мы хотим от структуры?", после чего в процессе дискуссии согласовываются  ключевые характеристики, вокруг которых должна строиться структура.  Далее проводится оценка существующей структуры с точки зрения ключевых характеристик, анализ должен показать области, где существующая структура соответствует разработанным требованиям и где не соответствует. Цель состоит в том, чтобы найти все возможные варианты приведения структуры в соответствие ключевым характеристикам,   имена здесь неважны. Разработанные варианты оцениваются и выбирается наиболее предпочтительный вариант, для эффективной реализации которого также потребуются определенные усилия по преодолению недоверия и опасений.

Разработка  наиболее подходящего способа построения организации — важная составляющая любого полноценного проекта по реинжинирингу бизнес-процессов. Если это не так, возможно, и даже вероятно, что новые процессы, которые создадут на месте старых, будут тормозиться ограничениями, оставшимися от старого способа организации, отношениями отчетности и т.д. Управление бизнес-процессами непрерывно усиливающийся важный элемент управления современной организацией.

Процессному подходу соответствуют проектные, матричные, командные и сетевые  структуры.

Матричная структура – предполагает одновременной использование функционального и дивизионального подходов (рис. 1).

Рис. 1. Матричная  структура организации

Особенностью  такой структуры является двойная  линия властных полномочий: дивизиональная иерархия властных полномочий направлена горизонтально, а функциональная –  вертикально. Вертикальная структура  обеспечивает традиционный контроль, а дивизиональная – координацию  взаимодействий. Такая структура  приводит к тому, что некоторые  сотрудники подчиняются сразу двум непосредственным начальникам.

Проектная структура имеет точно такой же вид, что и матричная, однако отличается целевой направленностью управляющих подразделений, реализующих горизонтальные связи. Объектом управления являются проекты, а значит проектная структура является временной и существует лишь в течение того времени, которое требуется для реализации проекта.

Таблица 1

Преимущества  и недостатки матричной (проектной)

 организационной  структуры

Содержание  многоуровневых иерархических систем с их многочисленностью управленцев  среднего звена стало слишком  дорогим. Множественностей  уровней  управления  препятствует  информационным  потокам  и  быстрой  реакции, необходимой  для гибкости и инновационности  фирмы. В результате фирмы вынуждены  прибегнуть к широкомасштабному  сокращению  управленческих  уровней,  к  переходу  к  плоским  структурам  для ликвидации этих весьма дорогих  барьеров для нормального функционирования.

Децентрализация  в  более  мелких  единицах  способствует  созданию  межфункциональных  команд  и объединений,  выходящих  за  пределы  одной  организации.  Происходит  постепенное  смещение  от жестких  традиционных   структур  к  более  гибким,  проектным  формам  организации.  Структуры  приобретают  горизонтальный  характер,  проекты  становятся  средством  объединения  дивизионов традиционных дивизиональных организаций.

Командная структура предполагает, что вся организация состоит из команд, координирующих свои действия и работающих непосредственно с покупателем (рис. 2).

Рис. 2. Командная  структура организации

Существуют  два принципа ее организации:

Многофункциональные команды включают сотрудников различных функциональных отделов, которые берут на себя ответственность за деятельность группы и совместно работающих над решением поставленных задач. Один из членов команды выполняет функции непосредственного руководителя.

Постоянные команды – рабочие группы, состоящие из представителей всех функциональных областей организации и осуществляющие выполнение определенной задачи или проекта.

Таблица 2

Преимущества  и недостатки командной организационной  структуры

Сетевая структура. Ее можно изобразить в виде центра, окруженного сетью сторонних организаций (рис. 3).

Рис. 3. Сетевая  организационная структура

Часть видов  деятельности, например бухгалтерский  учет, проектирование, распространение  продукции и другие функции передаются сторонним организациям – субконтрактинг, аутсорсинг. Между ними и центральным  офисом устанавливаются электронные  связи. Компания получает возможность  делать то, что она «умеет лучше  всего», а выполнение других функций  поручает фирмам, обладающим необходимыми для этого отличительными знаниями.

Примером  может служить приобретение у  поставщиков не отдельных деталей, а готовых узлов какого-либо изделия, из которых работники собирают готовую  продукцию. Лидерами по применению такого подхода являются автомобильные  компании.

Таблица 3

Преимущества  и недостатки сетевой организационной  структуры

Одна  из форм сетевой организации –  виртуальная организация, когда  специалисты собираются вместе для  осуществления конкретного проекта, после его реализации такая организация, как правило, распадается.