Понятие процесса выбора поставщиков

СОДЕРЖАНИЕ

Введение 3

1. Понятие  процесса выбора поставщиков 5

2. Основные  методы и критерии выбора поставщиков 14

Заключение 18

Список использованной литературы 21

Введение

 Важность выбора поставщика  объясняется не только функционированием  на современном рынке большого  количества поставщиков одинаковых  материальных ресурсов, но и тем,  что он должен быть, прежде  всего надежным партнером товаропроизводителя  в реализации его стратегии  организации производства.

 Большое количество  и разнообразие потенциальных  поставщиков, требуемых материальных  ресурсов приводит к тому, что  особое внимание уделяется проблеме  выбора тех, которые могли бы  с наибольшим эффектом обеспечить  успешную производственно-сбытовую  деятельность предприятия. 

 Возможны два направления  выбора поставщика:

1. Выбор поставщика из  числа компаний, которые уже были  вашими поставщиками (или являются  ими) и с которыми уже установлены  деловые отношения. Это облегчает  выбор, так как отдел закупок  компании располагает точными  данными о деятельности этих  компаний.

2. Выбор нового поставщика  в результате поиска и анализа  требуемого рынка: рынка, с  которым компания уже работает, или совершенно нового рынка  (в случае принятия решения  о диверсификации деятельности). Для проверки потенциального  поставщика часто необходимо  много времени и ресурсов, поэтому  ее следует осуществлять только  в отношении тех поставщиков  из небольшого списка, которые  действительно имеют серьезный  шанс получить большой заказ.  От потенциального поставщика, конкурирующего  с существующими, ожидается более  высокая эффективность. 

 Для повышения объективности  оценки потенциального поставщика  предприятия могут прибегнуть  к услугам специализированных  агентств, одной из функций которых  является подготовка информации  о поставщиках. Такой информацией,  в частности, может быть оценка  финансового положения поставщика по таким показателям, как ликвидность, чистая прибыль, оборачиваемость и др.

 Главные критерии, на  которых рекомендуется строить  систему выбора поставщика: качество  продукции, надежность поставщика (честность, отзывчивость, и т.  д.), цена, качество обслуживания, условия  платежа. 

 Как показывает практика, системе установленных критериев  может соответствовать несколько  поставщиков. В этом случае  необходимо их ранжировать, опираясь  на влияние непосредственных  контактов с представителями  поставщиков.

 Целью данной работы  является процесс выбора поставщиков. Для достижения поставленной цели необходимо решение следующих задач:

1. Изучить понятие процесса  выбора поставщиков.

2. Выявить основные методы  выбора поставщиков. 

1. Понятие процесса выбора поставщиков

Одной из основных проблем  в управлении закупками материальных ресурсов является выбор поставщика. Важность ее объясняется не только тем, что на современном рынке  функционирует большое количество поставщиков схожих материальных ресурсов, а и, главным образом тем, что  поставщик должен быть надежным партнером  предприятия в реализации его  логистической стратегии.

Разнообразие и большое  количество потенциальных поставщиков  материальных потоков повышает актуальность проблемы выбора тех из них, которые  смогли бы с наибольшим эффектом обеспечить надежность логистических процессов.

Перечислим и охарактеризуем основные этапы решения этой задачи.

1. Поиск потенциальных  поставщиков. При этом могут  быть использованы такие методы:

– объявление конкурса (тендера): проводится, если предусматривается  закупить сырье, материалы, комплектующие  на крупную денежную сумму или  наладить долгосрочные связи между  поставщиком или потребителем;

– изучение рекламных материалов: фирменных каталогов, объявлений в  средствах массовой информации и  т.п.;

– посещение выставок и  ярмарок;

– переписка и личные контакты с возможными поставщиками.

Вследствие комплексного поиска формируется перечень потенциальных  поставщиков материальных ресурсов, по которому проводится дальнейшая работа.

2. Анализ потенциальных  поставщиков. Составленный перечень  потенциальных поставщиков анализируется  по специальным критериям, которые  позволяют сделать выбор приемлемых  поставщиков. Количество таких  критериев может составлять несколько  десятков и не ограничивается  ценой и качеством поставляемой продукции. Кроме них, можно привести еще много существенных критериев выбора поставщика, которые могут быть не менее важными для предприятия.

Критерии оценки и выбора генераторов материальных потоков  зависят от требований потребительской  логистической системы и могут  быть различными:

– надежность снабжения;

– отдаленность поставщика от потребителя;

– сроки выполнения заказов;

– периодичность поставок;

– условия оплаты;

– минимальный размер партии товара;

– возможность получения  скидки;

– доля поставщика в покрытии затрат;

– полнота ассортимента;

– условия распределения  рисков;

– наличие сервисного обслуживания;

– рекламная поддержка;

– репутация поставщика;

– финансовое состояние  поставщика, его кредитоспособность и др.

Предприятие определяет для  себя наиболее значимые критерии в  зависимости от специфики своей  деятельности.

В результате анализа потенциальных  поставщиков формируется перечень конкретных поставщиков, с которыми проводится работа по установлению договорных отношений. Список поставщиков обычно составляется по каждому конкретному  виду поставляемых материальных ресурсов.

Конкретные результаты по многим из приведенных позиций достигаются  как компромисс в процессе переговоров  и зависят от позиций поставщика и покупателя на рынке.

3. Оценка результатов  работы с поставщиками. На выбор  поставщика существенно влияют  результаты работы по уже заключенным  договорам. Оценку поставщика  нужно проводить не только  на стадии поиска, а и в процессе  работы с уже отобранными поставщиками.

Поэтому некоторые предприятия  проводят мониторинг деятельности своих  поставщиков, чтобы убедиться в  том, что они продолжают предоставлять  удовлетворительные услуги. Преимущественно  это выполняется неформально, как  субъективный анализ, однако предприятие  может также прибегать и к  более сложным показателям, количественно  измеряя аспект деятельности поставщиков.

Для оценки уже известных  поставщиков часто используют методику ранжирования, при помощи которой  разрабатывается специальная шкала  оценок, что позволяет рассчитать рейтинг поставщика.

Поскольку при выборе поставщика решается многокритериальная задача оптимизации  решения с неравноценными критериями, то необходимо оценить и расставить их по степени важности для предприятия.

Для определения приоритетности отдельных критериев, по которым  предусматривается выбирать поставщиков, применяют методы экспертных оценок. При этом, несмотря на высказываемую  в адрес экспертных оценок критику, экспертные оценки являются способом эффективного использования экономического и управленческого опыта, квалификации, творческого потенциала персонала  предприятий и привлечения этого  опыта в систему логистики.

В формализованном виде рейтинг R поставщика определяется выражением:

 где n – количество  показателей оценки рейтинга  поставщика;

   ki – значимость  показателя;

   сi – бальная  оценка величины показателя, обеспечиваемая  данным поставщиком.

Необходимо отметить, что  даже при полном доверии к адекватности полученных оценок ранжирование поставщиков  в соответствии с их рейтингами является лишь вспомогательной информацией  для лица или лиц, которые принимают  решение о выборе поставщиков.

Пример

В таблице 1 приведен пример расчета рейтинга одного из поставщиков  предприятия. Значимость отдельных  критериев установлена экспертным методом сотрудниками службы поставок. На основе истории работы с данным поставщиком выставляется оценка по каждому критерию (по стобалльной  шкале), после чего путем умножения  полученных оценок на значимость соответствующих  критериев и последующего добавления полученных результатов рассчитывается рейтинг поставщика.

Расчет рейтинга поставщика

Таблица 1

Рассчитывая рейтинг для  разных поставщиков и, сравнивая  полученные значения, определяют наилучшего партнера. Если рейтинг источника  поставок ниже допустимой величины, то договор поставок по решению ответственных лиц может быть разорван даже при условии инициирования санкций.

В рассмотренном примере  высокий рейтинг поставщика свидетельствует  о его преимуществе. Однако для  расчета рейтинга может использоваться и другая система оценок, при которой  более высокий рейтинг свидетельствует  о высоком уровне отрицательных  качеств поставщика. В этом случае преимущество следует отдать тому поставщику, который имеет самый низкий рейтинг.

Зарубежной практикой  в качестве эффективного метода оценки работы поставщика признано ежемесячное  или ежеквартальное составление  таблиц рейтингов. Ежемесячно организация  поставок каждым поставщиком табулируется по отдельным критериям и затем  дается окончательная оценка. При  этом оценочные требования достаточно строги: лучшие американские поставщики имеют не более 1,8% брака от партии, а японские – 0,003%, что и позволяет  им вводить в действие оперативные  системы снабжения, т.е. системы, основанные на минимальных запасах на складе и оперативной связи между  поставщиком и потребителем.

Для анализа поставщиков, с которыми предприятие уже сотрудничает, можно также использовать АВС-анализ, который широко распространен в  логистике. В основе использования  этого метода при анализе поставщиков  лежит допущение, что не все поставщики характеризуются одинаковым влиянием на эффективность, из-за чего целесообразно  более интенсивно заниматься поставщиками, которые имеют большой оборот.

Классификация поставщиков  по методу АВС осуществляется по такой  схеме:

1. Подбирается информация  о годовом обороте каждого  поставщика.

2. Размеры оборотов записываются  по убывающей последовательности.

3. Рассчитывается доля  оборота каждого поставщика в  процентах от общего оборота.

4. Находятся аккумулированные  значения оборота поставщиков  в процентах.

Как правило, различают три  группы поставщиков. А-поставщики –  те, с которыми предприятие осуществляет приблизительно 75% оборота, такой оборот дает приблизительно 5% поставщиков. В-поставщики (20%) дают, как правило, 20% оборота. Для  с-поставщиков (75%) оборот составляет приблизительно 5%.

Пример.

Допустим предприятие  работало с десятью поставщиками, данные о годовом обороте с  которыми приведены в табл. 2.

АВС-анализ данных о поставщиках

Таблица 2

Проведенный АВС-анализ поставщиков  показывает, что наибольший взнос  в формирование общего объема (73,3%) делали всего 2 поставщика, которые и вошли  в группу А. В группу В вошло  три поставщика, на которых приходится 21,7% общего оборота. Остальные 5% оборота  обеспечивали оставшиеся пять поставщиков  – группа С.

На основе этого анализа  можно сделать вывод о преимуществе работы с определенными поставщиками для данного предприятия. Так, если расходы на мероприятия в сфере  закупок необходимо сократить, то целесообразно  уделить внимание, прежде всего А-поставщикам, поскольку более интенсивная работа с ними может повлиять на общий оборот предприятия.

АВС-классификация поставщиков  может быть проведена и в разрезе  закупаемых товаров. В этом случае также  целесообразно заниматься, прежде всего, А-товарами, если расходы на мероприятия, связанные с закупками, должны быть небольшими.

Через выявление значения отдельных товаров для предприятия  нужно достигнуть концентрации усилий на конкретных мероприятиях по закупкам. Таким образом можно определить ключевые задачи для системы складирования.

Для А-товаров можно провести такие мероприятия: более точный анализ цен закупки, детальный анализ структуры расходов, детальный анализ рынка, получение нескольких предложений  от поставщиков, более жесткие переговоры относительно цен закупок, более  тщательная подготовка заказов на поставки, регулярный контроль запасов, более  точное определение страховых запасов  и т.д.

В-товары – это такие  товары, которые характеризуются  среднестоимостными величинами. В зависимости  от их значения с ними следует работать или как с А-товарами, или как  с С-товарами.

Из-за большого количества и  низкой стоимости С-товаров, главная  задача рационализации состоит в  снижении расходов на оформление заказов  и складирования. С этой целью  можно проводить следующие мероприятия: упрощение оформления заказов, общие  заказы, применение простых формулировок заказов, телефонные заказы, упрощенный складской учет, большие партии заказов, упрощенный контроль заказов, установление более высокого уровня страховых  запасов и т.д.

Концепция усилий на А-товарах  и А-поставщиках не должна означать, что В- или С-товары или поставщики остаются совсем без внимания. Однако их экономическое влияние не будет  настолько решающим, как для А-класса.

Вступая в хозяйственные  связи с неизвестным поставщиком, предприятие в определенной степени  рискует. В условиях неплатежеспособности или недобросовестности поставщика у потребителя могут возникнуть срывы выполнения производственных программ или же прямые финансовые потери. Из-за этого предприятия  ищут различные способы, позволяющие  выявить ненадежных поставщиков.

Отечественные предприятия  при выборе поставщика сегодня в  основном полагаются на собственную  информацию. При этом на предприятии, которое имеет большое количество поставщиков, может быть сформирован  список хорошо известных партнеров, которым можно доверять. Утверждение  договоров с этими поставщиками, разрешение предоплаты за поставку предусмотренной  продукции осуществляется по упрощенной схеме. Если же планируется подписание договора с поставщиком, который  отсутствует в названном списке, то процедура утверждения и оплаты усложняется проведением необходимых  мероприятий, которые обеспечивают безопасность финансовых и других интересов  предприятия.

Интересным также является зарубежный опыт объективной оценки потенциальных поставщиков, когда  предприятия прибегают к услугам  специализированных агентств, одна из функций которых – подготовка справок о поставщиках, в том  числе с использованием неформальных каналов. В этих информационных справках дается, в частности, оценка финансового  состояния поставщика по различным  показателям. При условии заказа такая справка предназначена  для использования исключительно  заказчиком и подлежит передаче другим предприятиям. Однако, к сожалению, подобная система оценки не получила широкого распространения в отечественной  практике хозяйствования.

4. Развитие поставщика. Высокоразвитые  взаимоотношения с поставщиками  должны включать еще одну ступень  – это развитие поставщика, т.е.  интеграция его в систему своих  интересов.

Развитие поставщика применяется  в случаях, когда приемлемого  источника снабжения не существует, и предприятие-покупатель должно создать  источник снабжения, т.е. занять активную позицию и выявить определенную настойчивость в убеждении перспективного поставщика о начале сотрудничества. В общем плане развитие поставщика означает выявление позиций поставщика, по которым нужно достигнуть улучшений  в данный момент или в перспективе  для потребностей данного предприятия, также определение комплекса  мероприятий, необходимых для улучшения  взаимного сотрудничества.

2. Основные методы и критерии выбора поставщиков

Наиболее распространенным методом выбора поставщика можно  считать метод рейтинговых оценок.

1. Метод рейтинговых оценок.

Выбираются основные критерии выбора поставщика, далее работниками  службы закупок или привлеченными  экспертами устанавливается их значимость экспертным путем.

Например, допустим, что предприятию  необходимо закупить товар, причем его  дефицит недопустим. Соответственно, на первое место при выборе поставщика будет поставлен критерий надежности поставки. Удельный вес этого критерия будет самым большим.

Высчитывается значение рейтинга по каждому критерию путем произведения удельного веса критерия на его экспертную балльную оценку (например, по 10 – бальной  системе) для данного поставщика. Далее суммируют полученные значения рейтинга по всем критериям и получают итоговый рейтинг для конкретного  поставщика.

Сравнивая полученные значения рейтинга для разных поставщиков, определяют наилучшего партнера. Если рейтинговая  оценка дает одинаковые результаты для двух и более поставщиков по основным критериям, то процедуру повторяют с использованием дополнительных критериев. Но нужно учитывать, что при обращении к потенциальным поставщикам трудно, а иногда практически невозможно, получить объективные данные, необходимые для работы экспертов.

Из других методов выбора поставщиков можно отметить метод  оценки затрат.

2. Метод оценки затрат.

Этот метод иногда называют затратно–коэффициентным методом  или «методом миссий». Он заключается  в том, что весь исследуемый процесс  снабжения делится на несколько  возможных вариантов (миссий) и для  каждого тщательно рассчитываются все расходы и доходы. В результате получают данные для сравнения и  выбора вариантов решений (миссий). Для каждого поставщика рассчитываются все возможные издержки и доходы (при этом учитываются логистические  риски). Затем из набора вариантов (миссий) выбирается наиболее выгодный (по критерию общей прибыли).

По существу это – разновидность  метода ранжирования (критериев) по стоимости. Метод интересен с точки зрения стоимостной оценки и позволяет  определять «стоимость» выбора поставщика. Недостаток метода состоит в том, что он требует большого объема информации и анализа большого объема информации по каждому поставщику.

В качестве примера, можно  привести перечень логистических издержек, связанных с закупкой конкретного  товара:

• маркетинговые затраты, связанные с изучением конъюнктуры цен на рынке данного товара;
• издержки, связанные с поиском возможных поставщиков и установление с ними деловых контактов (командировки, телефонные переговоры, обработка данных и т.д.)
• издержки, связанные с поиском и получением информации о себестоимости производства аналогичных товаров у разных поставщиков.
• затраты, связанные с анализом качественных показателей товара у разных поставщиков (рекламации, затраты на отбраковку, возможности ремонта или восстановления качественных показателей товара у заказчика и т.д.).
• затраты на грузопереработку, складирование и хранение товаров.
• транспортные расходы поставщика и покупателя, оплата таможенных, экспедиторских, страховых услуг по пути доставки товара.
• затраты на страхование логистических рисков и др.

Все эти элементы затрат необходимо учитывать, оценивать и  контролировать.

3. Метод доминирующих характеристик.

Метод состоит в сосредоточении на одном выбранном параметре (критерии). Этот параметр может быть: наиболее низкой ценой, наилучшим качеством, графиком поставок, внушающим наибольшее доверие, и т.п. Преимущество этого  метода – в простоте, а недостаток – в игнорировании остальных  факторов – критериев отбора.

4. Метод категорий предпочтения.

В этом случае оценка поставщика, в том числе и выбор способа  его оценки, зависит от информации, стекающейся из многих подразделений  фирмы. Инженерные службы дают свою оценку способности поставщика производить  высокотехнологическую продукцию  и могут компетентно судить о  ее качестве. Диспетчерская докладывает  о сроках доставки закупаемых материальных ресурсов.

Производственные отделы - о простоте и удобстве пользования  материальных ресурсов в производственном процессе. Такой метод подразумевает  наличие обширной и разнообразной  информации из множества источников, которая позволяет рассматривать  каждый фактор наравне с остальными, в то время как для фирмы, возможно, какой–то фактор является ключевым, например, простота использования продукции в производственном процессе.

Майкл Р. Линдерс и Харольд  Е. Фирон уделяют особое внимание неформальной оценке поставщика работниками  компании покупателя, которая включает оценку личных контактов между поставщиком  и работниками отделов компании покупателя, информацию, полученную из разговоров на профессиональных встречах, конференциях и в средствах массовой информации.

«Как идут дела с поставщиком  Х?» - типичный вопрос, который могут  и должны задавать представители  отдела снабжения при встречах с  представителями других отделов  своей компании. Осведомленный работник владеет подобной информацией о  поставщиках и всегда замечает, как  новая информация может повлиять на общую оценку поставщика.

Сегодня в небольших компаниях  почти вся оценка имеющихся источников снабжения осуществляется неформальным образом. Когда потребители и  отдел закупок ежедневно находятся  в личном контакте, и существует быстрая обратная связь с оценкой  деятельности поставщика, такой «неформальный» подход вполне обоснован и целесообразен.

Заключение

 В идеале законы  рыночной экономики предполагают, что спрос рождает предложение.  Однако довольно часто поставщики  с помощью всевозможных уловок  действуют по обратному принципу, пристраивая таким образом излишки  своей далекой от совершенства  продукции. Дабы впоследствии  бухгалтеру не пришлось долго  размышлять над тем, как ликвидировать  некачественные товары, лучше заранее  освоить приемы выявления недобросовестных  партнеров.

 Многие предприниматели  недовольны системой снабжения  своих предприятий: их не устраивают  высокие закупочные цены, длительные  сроки поставок, низкое качество  закупаемой продукции.

 Западные специалисты  считают, что партнерские отношения  целесообразно иметь с поставщиками  дорогостоящей и критичной для  производства номенклатуры, число  поставщиков которой относительно  невелико.

 Не следует регулярно  проводить процедуры выбора таких  поставщика, лучше всего заключать  с ними долгосрочные контракты,  что, однако, не означает, что нужно  отказаться от исследования рынка  по данной номенклатуре, контроля  формирования и структуры цен  и анализа эффективности работы  по данному соглашению.

 Для номенклатуры, закупаемой  на конкурентном рынке, целесообразно  регулярное проведение процедур  выбора поставщика. Это могут  быть традиционные конкурсы (тендеры)  или же закупки на электронной  площадке. Однако российские компании, активно применяющие эти технологии, часто сталкиваются с проблемой  их низкой эффективности.