Понятие управленческих полномочий. Виды управленческих полномочий

Введение

Существование каждой организации сводится к осуществлению  его целенаправленной деятельности. Чтобы поставленные результаты осуществились, необходимо принимать текущие и  ключевые решения «ежедневно», «ежемесячно», «ежеминутно».

Руководителю  требуется научится распределять свое время так, чтобы получать от него максимальную отдачу. Руководитель должен понимать что, как бы старательно он не работал, не в его силах сделать больше, чем может сделать один человек. Следовательно его обязанность заключается в том, чтобы правильно организовать работу людей, находящихся у него в подчинении.

Процесс управления — это совокупность отдельных  видов деятельности, направленных на упорядочение и координацию функционирования и развития организации и ее элементов в интересах достижения стоящих перед ними целей. Он решает две задачи: тактическая заключается в поддержании устойчивости, гармоничности взаимодействия и работоспособности всех элементов объекта управления; стратегическая обеспечивает его развитие и совершенствование, перевод в качественно и количественно иное состояние.

Каждое  подразделение или отдельная  должность, входящие в состав структуры  управления, обладают определенными  функциями. Лица, осуществляющие их, становятся персонифицированными носителями необходимых  для этого управленческих полномочий, то есть совокупности официальных прав и обязанностей самостоятельно принимать  решения, отдавать распоряжения и выполнять  те или иные действия в интересах  организации.

Сегодня руководитель не в состоянии единолично решать все возникающие управленческие проблемы, даже непосредственно входящие в круг его служебных обязанностей, поскольку их слишком много, они  разнообразны и специфичны, а его  знания, опыт и имеющийся запас  времени ограничены.

1. Понятие управленческих полномочий. Виды управленческих полномочий.

Для начала дадим понятие, что такое полномочия.

Полномочия  представляют собой ограниченное право  и ответственность использовать ресурсы организации, самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и осуществлять те или иные управленческие действия в организации. Полномочия представляются должности, а не лицу, её занимающему.

 Согласно определению полномочия являются ограниченным правом использовать ресурсы и управлять людьми. Масштабы полномочий, концентрируемых на том или ином уровне управления, определяются рядом факторов. Прежде всего, это — сложность, важность и разнообразие решаемых проблем. Чем их больше, тем значительнее должны быть полномочия соответственного уровня. На масштаб полномочий действует глубина разделения труда и ритмичность производственных процессов.

Управленческие  полномочия – совокупность официально представляемых прав и обязанностей принимать решения в интересах  организации или подразделения.

Виды полномочий.

Каждая должность  является носителем определенных полномочий, т.е. совокупности официально предоставленных  прав и обязанностей самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и осуществлять те или иные действия в интересах организации. Полномочия возлагаются на руководителей и  других сотрудников, отвечающих за самостоятельный  участок работы.

 Ограниченность полномочий  является результатом существования  в организации многоуровневой  системы управления. Это вызывает  необходимость рассмотрения отношений  между уровнями полномочий, которые  проявляются в виде двух общих типов. Они обозначаются как:

 • Линейные;

 • Аппаратные (штабные) полномочия, причем оба типа могут применяться  в различных формах.

Рассмотрим каждый вид в отдельности:

1.Линейные полномочия.

Они передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее  по цепочке к другим подчиненным. Линейные полномочия дают руководителю узаконенную власть для управления своими подчиненными. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также  право принимать решения и  действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями в тех пределах, которые установлены  законом, организацией, традициями или  обычаями. Например, директор имеет  право принимать решения по вопросам приема на работу, установления размера  должностного оклада, приобретения некоторых  видов товаров для организации  и другим в рамках всей организации; руководитель подразделения может решать аналогичные вопросы только в рамках своего подразделения и объема выделенных ему материальных и финансовых ресурсов.

Последовательная  цепочка возникающих линейных полномочий создает иерархию уровней управления. Поскольку полномочия распоряжаться  людьми обычно передаются сверху вниз, то процесс создания иерархии называется скалярным (от лат. scalaris — лестничный, ступенчатый). Для такой организации характерно управление посредством цепи команд. Наиболее наглядный пример цепи команд — это иерархия военных организаций. При большой длине цепи команд наблюдается существенное замедление скорости обмена информацией, что сказывается на эффективности принятия оперативных решений. Следовательно, длина цепи команд и обязанности, распределенные между должностями в ней, должны соответствовать определенной ситуации и задачам, стоящим перед организацией. Но существуют два понятия, которые должны всегда учитываться при формировании взаимоотношений в организации: принцип единоначалия и необходимость ограничения нормы управляемости.

 В процессе  организации деятельности многие  линейные руководители сталкиваются  с целым рядом проблем, которые  они не могут разрешить из-за  недостатка специальной квалификации  и знаний (например, в области  права, новейших технологий и  т.п.), т. е. линейные полномочия  не могут обеспечить потребности  организации в комплексном подходе  к управлению. Возникает необходимость  создания административного аппарата, своеобразного «штаба», наделенного  специфическими функциями и полномочиями  при подготовке решений.

2. Аппаратные (штабные) полномочия.

Данные полномочия помогают организациям использовать специалистов без нарушения  принципа единоначалия для решения  задач консультативного или обслуживающего характера в рамках деятельности, направленной на достижение поставленных целей. В идеале штабной персонал должен быть минимальным, но увеличение размеров фирмы, разнообразия продукции, числа покупателей и поставщиков ведет к росту количества связей и объема необходимой информации, масштабов аналитической работы. В этих условиях штаб стремительно увеличивается, зачастую это происходит быстрее, чем развитие фирмы в целом, что является источником опасности бюрократизации системы управления.

 В течение  многих десятилетий в крупных  компаниях и больших организациях  различного типа широко распространились  бюрократические системы управления. Вначале их применение было  организационным новшеством, поскольку  внедрялась рациональная организация  труда, управление и процесс  принятия решений стали профессией. Они создавали порядок, основывались  на использовании набора правил, которые позволяли различным  специалистам всех звеньев организации  координировать свою работу. Бюрократическая система использовала весь интеллектуальный потенциал организации.

 Бюрократизация  системы управления означает  формирование системы управления, иерархию должностей, разделение  функций и власти, нисходящую  лестницу подчинения. Наибольшее  развитие бюрократия получила  в условиях существования административно  – командной системы управления, существовавшего в то время  принципа демократического централизма  в системе руководства и управления.

Рассмотрим  основные виды штабных полномочий:

• Распорядительные;
• Рекомендательные;
• Контрольно-отчетные;
• Координационные;
• Согласительные.

Распорядительные  полномочия.

 Суть распорядительных полномочий  состоит в том, что их обладатели  имеют право принимать решения,  обязательные для исполнения  теми, кого они касаются. Эти полномочия  могут быть:

 • линейными ;

 • функциональными.

Линейные полномочия:

Предполагают наличие прямой должностной связи между руководителями и исполнителями, в рамках которой первые могут предписывать вторым что, когда и где те должны делать, или, наоборот, не делать, чтобы обеспечить достижение поставленной цели.

Функциональные полномочия :

Осуществляются в условиях косвенных связей. Они сводятся к принятию соответствующими руководителями обязательных для исполнения решений, регулирующих деятельность работников, непосредственно подчиняющихся другим (линейным) руководителям. Эти решения обычно предписывают методы работы, иными словами, то, как действовать.

Рекомендательные полномочия:

Заключаются в том, что их обладатели при необходимости могут давать советы нуждающимся в них руководителям или исполнителям, каким образом лучше всего решить тот или иной узкопрофессиональный вопрос. Но в отличие от предыдущего случая принимаемые решения не являются обязательными для исполнения и не носят инициативного характера. Линейные руководители могут по своему выбору решить проблему, даже не поставив аппарат в известность. Более того, они вправе решать, обратиться ли им за помощью или советом. Рекомендательными полномочиями обладают различного рода специалисты, референты, консультанты и т. п.

Контрольно-отчетные полномочия:

Предоставляют возможность их носителям осуществлять в официально установленных рамках проверку деятельности руководителей и исполнителей, требовать от них предоставления обязательной информации, осуществлять ее анализ и направлять полученные результаты вместе с собственными выводами в соответствующие инстанции. Например, контрольно-ревизионные управления в министерствах могут проводить проверку деятельности в подведомственных организациях.

Координационные полномочия:

Связаны с выработкой и принятием совместных решений. Лицо, или подразделение, которое наделяется данными полномочиями, имеет право от имени высшего руководства согласовывать деятельность отдельных субъектов управленческой структуры и направлять ее в русло, соответствующее целям организации. Координационными полномочиями обладают различного рода комитеты и комиссии, создаваемые на временной или постоянной основе для решения сложных или спорных проблем. Например, работа комиссии по трудовым спорам и др.

Согласительные полномочия:

Состоят в том, что их обладатель в обязательном порядке высказывает в пределах компетенции свое отношение к решениям, принимаемым в рамках линейных или функциональных полномочий. Согласительные полномочия могут быть:

1) предостерегающими ;

 2)блокирующими.

Первыми располагает, например, юрист, который проверяет соответствие решений руководства действующим  правовым нормам, указывает на содержащиеся в них ошибки и нарушения и  предлагает их исправить. В то же время  руководитель может не принять во внимание мнение юриста, беря на себя всю  полноту ответственности за возможные  негативные последствия. Блокирующими, или параллельными, полномочиями обладает главный бухгалтер. Без его согласия, оформляемого в виде личной подписи, вообще не может быть принято решение, реализация которого связана с расходованием  денежных средств.

2. Делегирование полномочий. Ответственность и полномочия

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач  и полномочий лицу, которое принимает  на себя ответственность за их выполнение.

Суть делегирования  состоит в том, что руководитель предоставляет подчиненным свободу  действий в решении тех или  иных вопросов, специальных заданий, т.е. передает им часть своих полномочий, при этом всю ответственность, как  правило, продолжает нести этот руководитель.

Обычно делегируются: специализированная деятельность, рутинная работа, частные вопросы деятельности, подготовительные работы (проекты и  т.п.).  Не подлежат делегированию: постановка целей, принятие решений по выработке  политики предприятия, контроль результатов  и т.п., задачи особой важности, задачи высокой степени риска, необычные, исключительные дела, актуальные, срочные  дела, не оставляющие времени для  объяснения и перепроверки.

 Достоинство  делегирования полномочий заключается,  прежде всего, в том, что  оно способствует формированию  в коллективе атмосферы творческого  труда. Работник, которому делегированы  определенные полномочия, получает  самостоятельный участок и отвечает  перед своим руководителем за  него (т.е. на него возлагается  определенная ответственность), что  само по себе является мобилизующим  фактором.

 Делегирование  представляет собой средство, при  помощи которого руководство  распределяет среди сотрудников  бесчисленные задачи, которые должны  быть выполнены для достижения  целей всей организации. Если  существенная задача не делегирована  другому человеку, руководитель  вынужден будет выполнять ее  сам. Это, конечно, во многих  случаях просто невозможно, так  как время и способности руководителя  ограничены. Более важным является  то, что сущность управления заключается  в умении «добиться выполнения  работы другими». Поэтому, в подлинном  смысле слова, делегирование представляет  собой акт, который превращает  человека в руководителя.

Делегирование полномочий имеет ряд положительных  моментов:

 а) Руководитель  освобождается от выполнения  рутинной работы и получает  время для решения творческих  вопросов.

 б) Делегирование  полномочий является своеобразной  формой повышения квалификации  сотрудников и способствует максимальному  использованию их знаний и  опыта.

 в) Делегирование  является большим стимулом в  работе подчиненных, которые начинают  чувствовать себя хозяевами на  участках работы, поощряет инициативу, приучает к самостоятельности  и готовит людей к перемещению  на более высокие должности.  Делегирование полномочий - это тот  случай, когда убивают сразу несколько  зайцев.

 Делегирование,  несмотря на свое фундаментальное  значение, является одной из наиболее  непонятых и неправильно применяемых  концепций управления. Не понимая  полностью необходимости делегирования  или того, что требуется для  роста его эффективности, многие  блестящие предприниматели терпели  неудачу именно в то время,  когда их организации становились  большими.

Делегирование базируется на полномочиях и ответственности.

Ответственность представляет собой  обязательство выполнять имеющиеся  задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия.

 Поскольку  ответственность представляет собой  обязательство, которое отдельный  работник берет на себя, то  он не может ее делегировать  или передавать своему подчиненному. Работник, на которого возложена  ответственность за решение какой-либо  задачи, не обязан выполнять ее  лично, но он останется ответственным  за удовлетворительное (неудовлетворительное) завершение работы.

Под обязательством мы понимаем то, что от индивида ожидается  выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность  в организации. Фактически, индивид  заключает контракт с организацией на выполнение задач данной должности  в обмен на получение определенного  вознаграждения. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто  передает ему полномочия. Например, при оформлении на работу в качестве рабочего на линии сборки фирмы «Сони» поступающему назначается (делегируется) задача монтажа печатных плат в телевизорах. Принимая эту работу и вознаграждение за нее, рабочий косвенным образом  соглашается выполнять ее способом, удовлетворительным для фирмы «Сони». Беря на себя эту ответственность, работай  должен разобрать и заново собрать  телевизор в случае своей ошибки. Поскольку рабочий считается  ответственным за точное исполнение задачи, начальник имеет право  требовать, объяснений или исправления  плохо сделанной работы.

Важно осознать, что делегирование реализуется  только в случае принятия полномочия, и собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя лицо, на которое возложена ответственность  за решение какой-либо задачи, не обязано  выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы. Например, руководитель хирургической бригады делегирует многие важные обязанности медицинским  сестрам. Но, если пациент умрет из-за того, что сестра выбрала неправильную группу крови для переливания, ответственным  за это будет оперирующий хирург и его привлекут к суду за преступную небрежность. Аналогичным образом, если торговый агент не выполнит своих  плановых заданий на год и в  результате отдел сбыта также  не выполнит свой план, руководитель отдела сбыта, а не тортовый агент, должен держать ответ перед коммерческим директором.

 В крупных  организациях руководителя высшего  звена редко общаются с подчиненными  на низших уровнях, которые  фактически выполняют большинство  конкретных задач. Тем не менее,  они несут ответственность за  дела фирмы и своих подчиненных.  Бывший президент США Гарри  С. Трумэн, ныне всем известней  надписью на своем столе, которая  гласила: «Больше ответственность  сваливать не на кого», продемонстрировал  понимание своей конечной ответственности  за деятельность правительства.

Полномочие - это организационно закрепленное ограниченное право использовать ресурсы  организации и направлять усилия ее работников на выполнение делегируемых задач.

Полномочия  не следует смешивать с властью, под которой понимают реальную способность  действовать или возможность  влиять на ситуацию.

 Полномочия  определяют, что лицо, занимающее  определенную должность, имеет  право делать. Власть определяет, что оно действительно может  делать. Можно иметь власть, не  имея полномочий.

Различают два  вида полномочий:

• Линейные полномочия;
• Штабные полномочия.

Линейные полномочия - это полномочия, передаваемые непосредственно от начальника к подчиненному и далее другому подчиненному.

Линейные полномочия выражают существующую в организации систему властных отношений между руководством и  подчиненными. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней  управления организации, называемую цепью  команд.

Штабные полномочия - это право советовать или помогать руководителям, наделенным линейными полномочиями, а также штабному персоналу.

Рекомендательные полномочия штабного аппарата являются наиболее ограниченными  и сводятся в основном к консультированию линейного руководства. Введение процедуры  обязательного согласования обеспечивает расширение рекомендательных полномочий и обязывает линейное руководство  согласовывать определенный круг решений  со штабным аппаратом.

Сосредоточим  внимание на определение того, какая  деятельность относится к линейной, а какая к аппаратно-штабной. Традиционно к линейной деятельности относятся производственная, сбытовая и финансовая функции предприятия.

Параллельные  полномочия представляют собой дальнейшее расширение штабных полномочий и  включают право отклонять определенные решения линейного руководства.

Функциональные полномочия означают представление штабному аппарату прав как предлагать, так и запрещать  определенные действия в пределах своей  компетенции.

Линейная деятельность в настоящем  смысле слова — это та деятельность, которая непосредственно связана  с созданием, финансированием и  сбытом товаров или услуг, производимых организацией. Аппарат помогает выполнению основных функций, как квалифицированная  медицинская сестра помогает хирургу  во время операции. Хирург, вероятно, смог бы спасти жизнь пациента в  экстренном случае без помощи медсестры, но риск уменьшается и работа выполняется  более ровно благодаря ее помощи. С другой стороны, медсестра не может  успешно выполнить операцию - достичь  цели организации — без хирурга.

 Естественно,  что определение того, какие конкретно  виды деятельности следует отнести  к аппаратно-штабной, зависит  от миссии, целей и стратегии  организации. По словам специалиста  по вопросам управления Альфреда  Чандлера: «Структура соответствует стратегии». Различия в целях приводят к фундаментальным различиям в структуре. Например, в большинстве организаций юридические службы безусловно относятся к аппаратной деятельности. Однако в юридической фирме юристы составляют хребет организации. Аналогичным образом, обучение обычно является либо аппаратной деятельностью, либо просто одной из обязанностей линейного руководителя. Но в колледже преподавание — основной вид деятельности организации, финансы представляют собой ключевой вид деятельности почти в любой организации и поэтому относятся к линейной деятельности. Однако ведение финансовых документов, бухгалтерский учет можно рассматривать в качестве аппаратной деятельности, потому что это вспомогательное средство для руководства финансовой деятельностью.

Основные принципы делегирования полномочий.

Рассматриваемые ниже принципы делегирования полномочий являются основополагающими для  правильного делегирования полномочий.

Несоблюдение  их на практике может привести к  тому, что делегирование будет неэффективным, организация нежизнеспособной, а процесс управления значительно затруднится.

1)Принцип делегирования на основе ожидаемых результатов.

Поскольку смысл  полномочий заключается в предоставлении управляющему некоего инструмента  для внесения соответствующего вклада в дело достижения целей предприятия, то полномочия, делегируемые индивидуальному  управляющему, должны быть достаточными для обеспечения возможности  достижения ожидаемых результатов. Слишком много управляющих стремится  разделить и дефинировать полномочия по объему делегируемых или приобретаемых прав, вместо того чтобы вначале понять те цели, которые необходимо достигнуть, а только затем определить свободу действий, необходимую для этого.

Часто руководитель имеет представление о том, что необходимо сделать, но не задумывается над тем, располагает ли подчиненный необходимыми для этого полномочиями. Порой он просто не хочет признать, что выполнение задачи требует предоставления большей свободы действий подчиненному, также нечетко представляет себе ожидаемые результаты.

2) Принцип функциональной дефиниции.

Структурное деление — это группировка  видов деятельности, обеспечивающая достижение поставленных целей, и управляющий каждого из подразделений должен обладать полномочиями, необходимыми для координации действий этого подразделения с предприятием в целом. Исходя из этого, принцип функциональной дефиниции означает, что: чем яснее определены ожидаемые от управляющего или структурного подразделения результаты, чем четче и полнее определены направления их деятельности и делегированные организационные полномочия, чем яснее осознаны должностные и информационные взаимосвязи с другими управляющими и подразделениями, тем больший вклад способны внести эти управляющие и структурные подразделения в реализацию целей предприятия.

3)Скалярный принцип.

Скалярный принцип  относится к цепочке прямых должностных  отношений руководителей и подчиненных  в масштабе всей организации. Всегда должно быть должностной связи высшего управляющего с каждым из подчиненных, тем эффективнее процесс принятия решений и коммуникация. Данная шкала описывается Файолом как: «... цепочка руководителей от высшего управляющего до низших. Линия полномочий — это путь, по которому проходят (через каждое звено в цепочке) все коммуникации от высшего управляющего к низшим и наоборот. Это обусловливается как потребностями в поддержании связи, так и принципом единоначалия, однако он не всегда является кратчайшим. В крупных концернах, и особенно в правительственных, он порой угрожающе длинен». Ясное понимание скалярного принципа — есть необходимое условие для нормального функционирования организации.

4) Принцип уровня полномочий.

Принцип уровня полномочий вытекает из совокупности принципа

функциональной  дефиниции и скалярного принципа. На каждом организационном уровне имеются полномочия для принятия решений в рамках компетенции предприятия. Принцип уровня полномочий означает, что: сохранение эффективности делегирования требует, чтобы решения в пределах полномочий отдельных сотрудников принимались ими, а не переадресовывались на высшие организационные уровни. Другими словами, на каждом уровне управляющие должны принимать все те решения, на которые у них хватает полномочий, а на усмотрение своего руководства передавать решение лишь тех вопросов, которые выходят за рамки их компетенции. Часто высшие управляющие, утверждая, что гораздо большую тревогу они испытывают в связи с распространением среди подчиненных практики делегирования "вверх". Иначе говоря, как указал в беседе с авторами один из управляющих высокого звена, часто случается, что, поручив решение той или иной проблемы своим подчиненным, высшие управляющие через несколько дней или недель обнаруживают, что вопрос вновь передан на их усмотрение.

5) Принцип единоначалия.

Одним из основных принципов управления является принцип  единоначалия, который формулируется следующим образом: чем полнее взаимосвязь подчинения подчиненного с руководителем, тем меньше вероятность получения им противоречивых указаний и тем выше чувство персональной ответственности за результаты работы. При рассмотрении вопроса делегирования полномочий предполагалось, что (за исключением случаев обязательного разделения полномочий) право свободы действия в определенной области деятельности передается подчиненному только одним руководителем. Несмотря на то, что подчиненный может в принципе получить полномочия от двух или более руководителей и соответственно быть подотчетен им всем, существенные трудности, с которыми сопряжена работа в подчинении двух или более руководителей, очевидны. Поскольку принимаемое обязательство по существу носит персональный характер, делегирование несколькими руководителями полномочий одному человеку часто приводит к противоречиям как в полномочиях, так и в ответственности. Принцип единоначалия весьма полезен для внесения ясности в систему взаимосвязей полномочия — ответственность. Так, президент фирмы обычно не распределяет сбытовую деятельность между подразделениями сбыта, производства, по связям с общественностью, финансов, бухгалтерского учета и кадров, если ими не руководит один человек.

6) Принцип  безусловной ответственности.