Построение корпоративной культуры в МНК

Содержание

 

Введение………………………………………………………………………..3

1.Понятие и причины возникновения корпоративных культур………………………………………………………………………….5

2.Виды и компоненты корпоративной культуры…………….6

3.Взаимосвязь корпоративной культуры с национальными особенностями страны базирования МНК и принимающих стран. ……………………………………………….9

4.Проблемы адаптации корпоративных культур в МНК……11

Заключение………………………………………………………………….16

Список литературы………………………………………………………17

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Сегодня никто не станет подвергать сомнению факт политической, экономической и культурной интеграции, происходящей в процессе глобализации в современном мире. Страны и народы активно сотрудничают и взаимодействуют  во всех сферах жизни, будь то политика, экономика или культура, на разных уровнях – от личного общения  до международных встреч, используя  последние достижения информационных технологий (телевизионные мосты, компьютерные сети, Интернет). Кто-то однажды сказал, что в некотором роде вся наша жизнь есть опыт межкультурного общения.

Процесс глобализации, охвативший сегодня все сферы жизни во всем мире, не оставил в стороне  и Россию. Мы сотрудничаем в международных  политических, экономических и профессиональных организациях, участвуем в международных  форумах и конференциях, работаем в многонациональных компаниях, обмениваемся опытом в производственной и профессиональной сферах, пишем  друзьям письма по электронной почте, наши студенты обучаются за рубежом, российские туристы путешествуют по всему миру.

Чтобы поддерживать эти разнообразные  и многоуровневые контакты, сегодня  многие в России (от школьников до дипломированных  специалистов) занимаются изучением  английского языка, поскольку именно этот язык наиболее активно используется в международном общении. Начав  изучать любой иностранный язык, обучаемые достаточно быстро убеждаются в том, что помимо чисто лингвистических  норм и правил (фонетики, грамматики, синтаксиса) им приходится усваивать  нормы и правила иноязычной культуры.

Понятие «культура» необходимо для восприятия поведения людей  в целом, во всем мире и внутри отдельно взятой страны. Представление о том, что такое культура, уходит корнями  в такие науки, как социология, психология, антропология, исследующие  человеческое поведение и взаимосвязь  между человеком и его поступками, с одной стороны, и между человеком  и окружающей средой (социальной, географической, культурной, производственной и т.д.) – с другой.

В сущности, культура или  культурное окружение людей представляет собой способ приспособления к существующей физической и биологической среде. Обычаи, традиции, общепринятые нормы  поведения, необходимые для выживания  и развития, передаются в каждом народе из поколения в поколение. Со временем люди уже не отдают себе отчета в происхождении того кладезя  мудрости, которым они владеют, и  последующие поколения воспринимают унаследованную «правду о жизни» как нечто само собой разумеющееся, как данное, как непоколебимую  истину.

Общество создает свои табу и ценности, приучая людей  отличать поощряемые им нормы поведения  от нерекомендуемых или запрещенных. Культура влияет и сама находится  под влиянием любого проявления человеческой жизнедеятельности. Люди вырастают и воспитываются в обществе, руководствуясь его здравым смыслом, и культурно запрограммированный мозг индивида обычно блокирует (не принимает), игнорирует то, что противоречит принятой и признанной в данном обществе «правде» жизни. Культура облегчает жизнь, предоставляя готовые решения проблем, устанавливая модели взаимоотношений и пути сохранения единства нации, группы, организации и т.д.

Как следует из анализа  зарубежных публикаций, посвященных  теории организации, в прошлом многие исследователи воспринимали культурные различия как барьер, мешающий общению  и совместной деятельности. Сегодня  же руководители крупнейших корпораций, достигших успеха в своей области, признают, что если разумно и правильно  использовать культурные различия, они  превращаются в источники дополнительных возможностей.

Корпоративная (или организационная) культура как одна из форм проявления культуры общества создается и действует  по тем же законам, что и любая  другая социальная культура, но отличается своими особенностями. Понятие корпоративной  культуры достаточно ново для России, хотя уже давно и активно исследуется  за рубежом. Но сегодня и мы, будучи частью «глобальной деревни» и активно  участвуя во всех сферах ее жизнедеятельности, должны уметь управлять процессами, происходящими в многонациональных  организациях, должны осознавать влияние  национальной и корпоративной культуры на поведение человека и уметь  применять полученные знания и навыки для достижения наилучших результатов  своей деятельности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.Понятие и причины возникновение корпоративной культуры.

 

Корпоративная культура —  совокупность моделей поведения, которые  приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде  и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые  большинством членов организации.

Термин «корпоративная культура»  появился в XIX веке. Он был сформулирован  и применен немецким фельдмаршалом  Мольтке, который применял его, характеризуя взаимоотношения в офицерской среде. В то время взаимоотношения регулировались не только уставами, судами чести, но и  дуэлями: сабельный шрам являлся  обязательным атрибутом принадлежности к офицерской «корпорации». Правила  поведения, как писанные, так и  неписанные, сложились внутри профессиональных сообществ еще в средневековых  гильдиях, причем нарушения этих правил могли приводить к исключению их членов из сообществ.

Обычно существующая в  организациях корпоративная культура — сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми  членами коллектива и задающих общие  рамки поведения.

Современные руководители и  управляющие рассматривают культуру своей организации как мощный стратегический инструмент, позволяющий  ориентировать все подразделения  и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников  и облегчать продуктивное общение  между ними. Они стремятся создать  собственную культуру для каждой организации так, чтобы все служащие понимали и придерживались её. Современные  организации, как правило, представляют собой поликультурные образования.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.Виды и  компоненты корпоративной культуры.

 

В типологии Дж. Зонненфельда (Jeffrey Sonnenfeld) различаются четыре типа культур: «бейсбольная команда», «клубная культура», «академическая культура», «оборонная культура» («крепость»). Каждая из вышеперечисленных культур имеет  разный потенциал для поддержки  состояния и успеха компании и  по-разному сказывается на карьере  работников.

В «бейсбольной команде» ключевые успешные сотрудники считают себя «свободными  игроками», за них между работодателями ведется активная конкуренция на рынке рабочей силы. Работников с  невысокими личностными и профессиональными  показателями быстро увольняют по инициативе работодателей.

«Клубная культура» характеризуется  лояльностью, преданностью и сработанностью сотрудников, командной работой. Стабильные и безопасные условия способствуют поощрению возраста сотрудников, опыта  и должностного преимущества. Карьерный  рост происходит медленно и постепенно. От работника ожидают, что на каждом новом уровне он должен постигнуть все тонкости данной работы и овладеть мастерством, поэтому работники  имеют широкий профессиональный кругозор.

В компании с «академической культурой» набирают новых молодых  сотрудников, которые проявляют  интерес к долговременному сотрудничеству и согласны медленно продвигаться по служебной лестнице. В отличие  от «клубной культуры», работники здесь  редко переходят из одного отдела в другой или из одного направления  в другое. Основанием для поощрения  и продвижения являются хорошая  работа и профессиональное мастерство. Подобная культура ограничивает широкое  развитие личности сотрудника и препятствует внутриорганизационной кооперации.

В «оборонной культуре» нет  гарантии постоянной работы, нет возможности  для профессионального роста, так  как компаниям часто приходится подвергаться реструктуризации и сокращать  свой персонал, чтобы адаптироваться к новым внешним условиям. Такая  культура губительна для работников, но при этом представляет прекрасные возможности для некоторых уверенных  в своих силах менеджеров, которые  любят принимать вызов.

В зависимости от характера  влияния корпоративной культуры на общую результативность деятельности предприятия выделяют «положительную» (в некоторых источниках «позитивную») и «отрицательную» («негативную») культуры. Культура организации положительна, если она способствует эффективному решению проблем и росту производительности, стимулирует результативность деятельности предприятия и/или его развитие, является источником принятия грамотных  управленческих решений. Отрицательная  культура — источник сопротивления  и общего хаоса, может препятствовать эффективному процессу принятия решений, общему функционированию предприятия и его развитию.

Критерии разделения культур  на положительные и отрицательные  складываются из нескольких составляющих (на основании классификации, предложенной С. Г. Абрамовой и И. А. Костенчук):

По степени взаимоадекватности доминирующей иерархии ценностей и  преобладающих способов их реализации выделяют «стабильные» (высокая степень) и «нестабильные» (низкая степень) культуры. Стабильная культура характеризуется  четко заданными нормами поведения  и традициями. Нестабильная — отсутствием  четких представлений об оптимальном, допустимом и недопустимом поведении, а также «колебаниями» социально-психологического статуса работников.

По степени соответствия иерархии личных ценностей каждого  из сотрудников и иерархической  системы внутригрупповых ценностей  выделяются «интегративная» (высокая  степень) и «дезинтегративная» (низкая степень) культуры. Интегративная культура характеризуется единством общественного  мнения и внутригрупповой сплоченностью. Дезинтегративная — отсутствием  единого общественного мнения, разобщенностью и конфликтностью.

По содержанию доминирующих в организации ценностей выделяются «личностно-ориентированные» и «функционально-ориентированные» культуры. Первая фиксирует ценности самореализации и саморазвития личности сотрудника в процессе и посредством  осуществления его профессионально-трудовой деятельности. Для второй основная ценность заключается в реализации функционально заданных алгоритмов осуществления профессионально-трудовой деятельности и статусно-определённых моделей поведения.

По мнению С. Г. Абрамовой  и И. А. Костенчук, характер организационной  культуры проявляется через систему  отношений:

• отношение работников к своей профессионально-трудовой деятельности;
• отношение работников к предприятию;
• функциональные и межличностные отношения сотрудников.

Позитивная культура фиксирует  ценность профессионально-трудовой деятельности как способа реализации ценности саморазвития, а также ценность предприятия  как условия реализации саморазвития. Негативная — отражает ситуацию, когда  деятельность на конкретном предприятии  в различной степени выгодна  сотруднику, но не ценна с точки  зрения его саморазвития и самореализации. Исследования «отрицательных» культур  выявили, что в этих фирмах преобладают  следующие отношения: равнодушие, обезличивание  проблем, слепое подчинение, консерватизм, изоляционизм, антипатия. По мнению специалистов в области управления человеческими  ресурсами, в компаниях с «негативной» культурой отмечается ряд проблем: наличие слухов и сплетен, подрывающих  авторитет предприятия у его работников, общественности и партнеров; недоверие руководителям всех уровней; высокая текучесть кадров; «умственная» текучесть кадров, то есть работники присутствуют физически, но интеллектуально и эмоционально «отсутствуют», работают в течение дня несколько часов, выполняют лишь самое необходимое, работают недостаточно качественно, искусственно растягивают время выполнения задания, а остальное время уходит на перекуры, чаепитие, непроизводственные разговоры и т. д.

Позитивная культура характеризуется  следующими особенностями социально-трудовых отношений:

Восприятие сотрудником  себя как субъекта, чья профессионально-трудовая деятельность влияет на общую результативность деятельности предприятия и определяет стратегию его развития.

Осознанное принятие личной ответственности за общий продукт  совместной деятельности организации. Добросовестное отношение к своим  производственным обязанностям становится нормой поведения работника. Общественное мнение негативно настроено к  проявлениям фиктивной трудовой активности.

Ориентация сотрудника на поиск, разработку, выбор и воплощение наиболее оптимальных способов осуществления  своей деятельности. У работников формируется ощущение ответственности  за качество продукта и порождает  заинтересованность в его повышении. Трудовая деятельность любого вида приобретает  творческий характер, что создает  общую атмосферу увлеченности своей  работой.

Профессионально-трудовая деятельность позитивно влияет на личностное развитие.

Ощущение взаимоадекватности личных и коллективных критериев  собственной ценности. Успешность сотрудника в результате становится основанием, как для самоуважения, так и  для уважения со стороны коллег. Повышается эффективность делового взаимодействия, что является объективным  условием установления доброжелательных межличностных отношений в коллективе.

Компонентами корпоративной  культуры являются:

• принятая система лидерства;
• стили разрешения конфликтов;
• действующая система коммуникации;
• положение индивида в организации;
• принятая символика: лозунги, организационные табу, ритуалы.

 

 

 

 

3.Взаимосвязь корпоративной культуры с национальными особенностями страны базирования МНК и принимающих стран.

При выходе организации за пределы родной культуры имеет место  двусторонний процесс. С одной стороны, иностранная культура влияет на организацию  и ее членов. Организация приспосабливается  к новому культурному окружению, адаптируется к неизбежным переменам, происходит расширение кругозора ее сотрудников и их аккультурация, методы управления подстраиваются под  местные.

Подобное влияние может  быть как положительным, так и  отрицательным. Положительным является то, что многонациональная корпорация может усвоить новые управленческие или производственные методы, а также  различные цели и ценности. Отрицательным  является то, что МНК может быть вынуждена под давлением местных  условий и неписаных законов  применять сомнительные методы ведения  дел, от взяточничества до коррупции.

С другой стороны, МНК и  ее корпоративная культура оказывают  серьезное воздействие на национальную культуру, которое в свою очередь  может оказаться положительным  или отрицательным. Особенно осторожным следует быть с вмешательством высокопроизводительных культур с развитыми информационными  технологиями в слаборазвитые страны с малоинформированным населением. Не всякое начинание высокоиндустриальной страны или ее представителей может  пойти на пользу местной культуре. Есть наивные управляющие многонациональных  организаций, которые считают, что  все хорошее для их корпорации автоматически подходит для страны, в которой они начинают работать. Подобно миссионерам прошлого, действовавшим  «с добрыми намерениями», они подчеркивают, как много хорошего приносят людям  из слаборазвитых стран: работу, техническое  ноу-хау, профессиональное обучение и  капитал. Некоторые ученые с гордостью  отмечают уровень индустриализации, который развитые технологические  общества приносят с собой в страны третьего мира.

По мере того как общество становится все более плюралистическим, а культуры – все более открытыми, люди все острее осознают свои отличительные  и сходные черты. Для самовыражения  культур требуется больше свободы. Меньшинства стремятся к признанию  и не хотят мириться с дискриминацией и предубеждением. Становясь все  более восприимчивыми к другим культурам, люди постепенно создают такую среду  обитания, в которой могут сосуществовать чувство собственного достоинства  и отношения равных. Ощущение своей  уникальности и исключительности своего этнического и культурного опыта  не мешает индивидууму стать частью мультикультурного мира, оно скорее является одним из самобытных проявлений единой культуры.

Когда люди не уверены в  себе, не осознают, кем являются, их пугает приобщение к новому образу жизни или к новой работе, что  негативно сказывается на их деятельности. Нарастающие перемены в мире создают  угрозу нашему самовосприятию и осознанию  своего места в жизни. Для осмысления новой значимости люди (как коллективно, так и индивидуально) нуждаются  в помощи извне. Именно здесь должны прийти на помощь руководители организации, наводя мосты между технологическим  прогрессом и повсеместно наблюдаемым  отставанием культуры (которая нуждается  в традициях, нормах, стабильности и  сопротивляется переменам и изменениям). Нам кажется, что мы знаем, кто  мы такие, и представляем свое место  в жизни, но происходят исторические, социальные или организационные  изменения – и мы оказываемся  в растерянности: нам нужны новые  традиции, нормы, устои, правила, которые  вырабатываются гораздо медленнее, чем вызывающие их изменения материальной среды обитания.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4. Проблемы адаптации корпоративных культур в МНК.

 

Выживание организации зависит  от ее способности реагировать на изменения окружающего мира и  потребностей общества. Успешная адаптация  к таким изменениям порождает  в умах членов организации представления  и ценности, разделяемые теми, кто  и определяет основы корпоративной  культуры. В своем существовании  и выживании организация зависит  от успешного взаимодействия с окружающей средой, в частности от взаимоотношений  между корпоративной культурой  и культурным окружением, т.е. национальной культурой.

Проблемы внешней адаптации. Многонациональные корпорации в  каждом отдельном случае функционируют  в рамках определенной национальной культуры, на территории определенной страны в присущем ей общественном, правовом и политическом климате, И  именно в этих очерченных национальной культурой рамках организационная  культура сталкивается с проблемами межкультурного взаимодействия.

На корпоративной культуре компании отражаются различные аспекты  национальной культуры, хотя последняя  никогда полностью не подменяется  первой. Очень редко между двумя  культурами существуют непреодолимые  противоречия. Любое разногласие  либо носит временный характер, либо представляет собой проявление нормативно закрепленного варианта национальной культуры. Несовместимость корпоративных  и национальных ценностей приводит к тому, что организации прекращают свое существование. Выживают только те из них, которые принимают культурные ценности, присущие обществу и его  доминирующей культуре.

Корпоративная культура МНК  не ограничена воздействием лишь собственной. национальной культуры ее создателей. Разбросанные по всему миру филиалы  МНК подвержены влиянию культур  тех стран, на территории которых  они находятся. Поэтому для успешной деятельности МНК должна создавать  «национальные варианты» своей  корпоративной культуры, впитывая культурное разнообразие своих филиалов и извлекая пользу из того лучшего, что несет  в себе каждая национальная культура.

Для достижения успеха в  многокультурной среде мирового рынка МНК следует уделять  повышенное внимание сложности, различиям  и неоднородности национальных культур  принимающих стран. Мы говорим о  неоднородности культуры, когда в  рамках одной культуры (или страны) сосуществуют различные и разнообразные  субкультуры с точки зрения языка, религии и этнической принадлежности, например Канада, США, Индия, Россия. Другие страны (или культуры) относительно однородны, например Япония, Саудовская Аравия. Гораздо больше требований предъявляется и больше проблем  возникает у международных менеджеров, работающих в сложных неоднородных культурах: в этих условиях требуется  более тщательный анализ ситуации и  понимание обстоятельств, в которых  приходится действовать. Многих ошибок в межкультурном общении удалось  бы избежать, если бы должное значение придавалось существующим в стране субкультурам, а не только доминирующей национальной культуре. Например, американские бизнесмены лишь недавно стали принимать во внимание существующую в США мексиканскую субкультуру,

Помимо сложности и  неоднородности национальной культуры, МНК в разных странах сталкивается с многообразием существующих корпоративных  культур. Любая национальная компания воплощает в себе черты, свойственные национальной культуре. Но кроме этого  каждая компания стремится создать  свою собственную уникальную корпоративную  культуру, которая не только отвечает требованиям промышленного развития страны и отражает основополагающие ценности общества, но и выражает философию  создателей компании и представляет мировоззрение членов компании и  ее руководства. Из этого естественно  следует, что в одной стране разные компании и их корпоративные культуры обладают определенными общими чертами (обусловленными единой национальной культурой) и различиями (обусловленными собственными представлениями их создателей и руководства о роли и целях  компании, сферами производства, к  которым принадлежат компании, профессиональным, образовательным и возрастным составом служащих).

Успех МНК при продвижении  на рынках других стран зависит от ее способности адаптироваться к  тем нормам и ценностям национальной культуры, которые имеют практическую значимость, но при этом сохранять  ключевые аспекты корпоративной  культуры. И хотя приспособление организационной  культуры к национальным культурным нормам необходимо, сведение в одно целое корпоративной и национальной культур невозможно.

Некоторые методы управления, успешно действующие во многих американских компаниях, не срабатывают в Европе, так как они основаны на американских национальных ценностях. Например, в  строгих иерархических организациях Франции подчиненные и их руководители испытывают неловкость при совместном обсуждении будущих целей, как того требует практика американского  менеджмента. А в России компаниям  типа Proctor & Gamble очень сложно внедрять некоторые принципы и понятия  американской корпоративной культуры, поскольку наши соотечественники видят  в ней много общего с коммунистической идеологией. Эти отзвуки былого социалистического  прошлого отчетливо слышны в таких  принципах данной корпоративной  культуры, как сознательность, коллективизм, общая цель, преданность общему делу и т.д. – и они воспринимаются скептически, если не отвергаются категорически  в силу исторических причин: нам, жившим при социализме 70 лет, эти лозунги  кажутся демагогическими, и мы яростно  отказываемся видеть в этих принципах  хоть какое-то рациональное зерно. Столь  же негативное отношение у русских  менеджеров и к делопроизводству в американских компаниях: они считают, что в них неоправданно много  бюрократии.

Как культурный феномен» можно  рассматривать и деловую этику. Именно культура определяет, что этично, а что нет, поэтому естественно, что если внутри одной МНК сосуществуют разные культуры, представления об этичных нормах будут также различными. Четко выраженные принципы корпорации, обладающей единой сильной организационной  культурой, могут оказаться неприемлемыми  в местных условиях. Например, в  некоторых странах определенные взаимные денежные вознаграждения или  обмен подарками между заказчиком и исполнителем считаются естественным способом ведения дел, тогда как  в других странах и культурах (например, в США) это рассматривается  как взяточничество или незаконное распределение доходов. И напротив, лоббирование, так распространенное в американской культуре, в других странах считается торговлей  властью и коррупцией.

Следовательно, вместо максимального  приближения корпоративной культуры к национальной МНК следует поставить  перед собой практически достижимую цель: избегать культурной несовместимости  и стремиться к конструктивному  нейтралитету. Этой цели легче добиться, если МНК мультикультурна по составу  и ориентации.

Монокультурная организация  с этноцентрическим представлением о превосходстве своей культуры над остальными не избежит множества  трудностей в общении с другими  культурами. В культурном многообразии современного международного бизнеса  организациям просто необходимо становиться  мультикультурными и развивать  геоцентрический менталитет. Этого  можно достичь лишь путем признания  и усвоения наилучших качеств  национальной и корпоративной культур, которые будут способствовать успешной деятельности корпорации в любом  культурном окружении.

Рассматривая вопрос о  слиянии или приобретении другой компании, руководство МНК обычно внимательно проверяет ее финансовое состояние, положение на рынке, стратегию  управления и другие аспекты, характеризующие  ее «здоровье». Но редко анализируется  то, что составляет корпоративную  культуру компании, ее философию, идеологию, базовые представления и ценности. Однако, если корпоративная культура определяет и ограничивает стратегию  компании, культурное несоответствие при слиянии или приобретении представляет такую же серьезную  угрозу, что и финансовое, производственное или рыночное несоответствие.

Например, если компания, основатель которой считает, что лишь инициатива и эгалитаризм могут привести к успеху, приобретается другой компанией, где действуют строгие автократичные  методы руководства с высокой  требовательностью к дисциплине, крах подобного слияния неизбежен  именно из-за неучтенных культурных различий.

Аналогичные «межкультурные»  проблемы (в смысле: проблемы между  различными корпоративными культурами) возникают и при диверсификации организации в новые географические области, введении новых технологий и производственных линий, освоение новых рынков. В каждом случае организация сталкивается с региональными или профессиональными субкультурами, которые требуют различных моделей управленческого поведения, усвоения новых культурных норм, порой несовместимых с существующей корпоративной культурой.

В многонациональных организациях такие проблемы еще более обостряются, так как на межгрупповые разногласия  накладываются национальные культурные различия. При этом методы ведения  переговоров или разрешения производственных конфликтов, эффективно действующие  в одной национальной культуре, оказываются  совершенно неприемлемыми в другой.

Если рассматривать корпоративную  культуру как микрокультуру по отношению  к национальной культуре как макрокультуре, то легко можно представить себе, что первая всегда будет испытывать на себе воздействие второй. Между  любыми макро- и микрокультурами  всегда существует взаимовлияние. Следовательно, организационная культура, носителем  которой является менеджер, отправившийся  за рубеж, должна адаптироваться к местным  условиям, поскольку в принимающей  стране он сталкивается с уникальными  проявлениями национальной культуры, в которой люди ведут себя не так, как он привык.