Практический опыт вывода предприятия из кризисного состояния на примере ОАО «Автогенмаш

Министерство образования  и науки Российской Федерации

Государственное образовательное  учреждение высшего

профессионального образования

«Волгоградский государственный  технический университет»

Кафедра экономики и управления

 

 

 

 

 

Реферат по теории антикризисного управления на тему                     « Практический опыт вывода предприятия  из кризисного состояния на примере  ОАО «Автогенмаш»

 

 

 

Выполнил:

студент гр. ЭАУ-459

Дмитриева Т.А.

 

 

Проверил: 

к.э.н. Семенова Г. В.

 

 

 

 

 

 

 

Волгоград

2012

 

Содержание

Введение………………………………………………………………….……3

1. Антикризисное управление: содержание и причины.……………….......4

1.1. Понятие антикризисного управления …………………………………..4

1.2. Основные причины возникновения кризисной ситуации на  

предприятии………...…………………………………………………………7

1.3. Основные направления антикризисного управления при угрозе

банкротства……..……………………………………………………………..9

2. Антикризисное управление предприятием на примере АО "Автогенмаш"………..…………………………………………………........12

Заключение…………………………………………………………………...19

Список используемой литературы………………………………………….20

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

В еще недавнем прошлом, в  условиях советской экономики, проблемы антикризисного управления не только не были актуальными, но даже не упоминались. В стране господствовала официальная установка относительно пропорционального и планомерного, соответственно и бескризисного развития экономики, отсюда не было и нужды в антикризисном управлении. Правда, часть предприятий и в советский период была убыточной, в промышленности примерно 20%, в сельском хозяйстве около 30%. Но только наличие убыточных предприятий объяснялось тем, что государство сознательно устанавливает более низкие цены на продукцию части предприятий, в связи с чем возникает такой феномен в экономике, как планово-убыточные предприятия.

В условиях проведения радикальных  рыночных реформ в России проблемы антикризисного управления приобрели особую актуальность. Кризисное состояние многих организаций в условиях рынка естественно: не все оказываются способными выдержать рыночную конкуренцию. Основная причина рыночной несостоятельности предприятий и кризиса в них - это просчеты руководителей всех уровней, преследование личных интересов в угоду интересам компании в целом.

Успех стратегии антикризисного управления  в первую очередь зависит от того, как сможет менеджмент фирмы своевременно обнаружить возникновение исходного события, с которого начинается движение к кризисному переломному состоянию фирмы.

Поэтому особенно актуально  становится изучение мер по антикризисному управлению и выявление причин кризиса.

 

 

 

 

 

 

1. Антикризисное управление: цели и содержание

1.1. Понятие антикризисного управления

Антикризисное управление (антикризисный  менеджмент) стало одним из самых "популярных" терминов в деловой  жизни России. В одних случаях  под ним понимают управление фирмой в условиях общего кризиса экономики, в других - управление фирмой, в преддверии банкротства, третьи же связывают понятие антикризисное управление с деятельностью антикризисных управляющих в рамках судебных процедур банкротства. Некоторые авторы считают, что антикризисные меры следует принимать, когда финансовое положение функционирующего на рынке предприятия становится уже печальным, а перспектива банкротства - реальной. Исходя из этого, они полностью игнорируют диагностику угрозы банкротства на ранних стадиях ее возникновения и акцентируют внимание только на "лечение" кризиса. Другие же, считают подобный подход неприемлемым. Так, например, в своей книге "Справочник кризисного управляющего" профессор Уткин Э.А. писал: "Подобный подход - это все равно что "ставить телегу впереди лошади". Главное в антикризисном управлении - обеспечение условий, когда финансовые затруднения не могут иметь постоянный стабильный характер. Речь о банкротстве при таком подходе быть не должно, поскольку должен быть налажен управленческий механизм устранения возникающих проблем до того, пока они не приняли необратимый характер."[3, C.20]

Некоторые же авторы, напротив, обращают внимание только на меры по диагностике  кризиса и механизмах банкротства и абсолютно забывают про методы антикризисного управления.

По моему мнению, верным является системный подход к антикризисному управлению, когда антикризисное  управление рассматривается как  комплекс мероприятий от предварительной  диагностики кризиса до методов  по его устранению и преодолению. Исходя из этого, наиболее верным определением является определение антикризисного управления, данное профессором А.Г. Грязновой в книге "Антикризисный  менеджмент":

"Антикризисное управление - такая система управления предприятием, которая имеет комплексный, системный  характер и направлена на предотвращение  или устранение неблагоприятных  для бизнеса явлений посредством  использования всего потенциала  современного менеджмента, разработки  и реализации на предприятии  специальной программы, имеющей  стратегический характер, позволяющей  устранить временные затруднения,  сохранить и преумножить рыночные  позиции при любых обстоятельствах,  при опоре в основном на  собственные ресурсы". [1, C.12]

Рассмотрим на каких принципах базируется система антикризисного управления. К числу основных принципов относятся:

• Ранняя диагностика кризисных явлений в финансовой деятельности предприятия. Учитывая, что возникновение кризиса на предприятии несет угрозу самому существованию предприятия и связано с ощутимыми потерями капитала его собственников, возможность возникновения кризиса должна диагностироваться на самых ранних стадиях с целью своевременного использования возможностей ее нейтрализации.
• Срочность реагирования на кризисные явления. Каждое появившееся кризисное явление не только имеет тенденцию к расширению с каждым новым хозяйственным циклом, но и порождает новые сопутствующие ему явления. Поэтому чем раньше будут применены антикризисные механизмы, тем большими возможностями к восстановлению будет располагать предприятие.
• Адекватность реагирования предприятия на степень реальной угрозы его финансовому равновесию. Используемая система механизмов по нейтрализации угрозы банкротства в подавляющей своей части связана с финансовыми затратами или потерями. При этом уровень этих затрат и потерь должен быть адекватен уровню угрозы банкротства предприятия. В противном случае или не будет достигнут ожидаемый эффект (если действие механизмов недостаточно), или предприятие будет нести неоправданно высокие расходы (если действие механизма избыточно).
• Полная реализация внутренних возможностей выхода предприятия из кризисного состояния. В борьбе с угрозой банкротства предприятие должно рассчитывать исключительно на внутренние финансовые возможности.

Вышеперечисленные принципы являются основой организации антикризисного управления предприятием.

Теперь коснемся вопроса, какую роль играет финансовый менеджмент в антикризисном управлении. Практически все вышеперечисленные авторы сходятся во мнении, что финансовый менеджмент является основным элементом антикризисного управления. Ведь финансовый менеджмент представляет сочетание стратегических и тактических элементов финансового обеспечения предпринимательства, позволяющих управлять денежными потоками и находить оптимальные решения. Усиление контроля за денежными средствами крайне необходимо любому предприятию, тем более находящемуся в стадии кризиса. Огромна роль финансового менеджмента и в диагностике кризисных ситуаций, т.к. одной из задач финансового менеджмента является анализ финансового состояния предприятия. Анализируя финансовое состояние предприятия возможно установит зачатки кризиса на самых ранних этапах развития. Рыночная экономика выработала обширную систему финансовых методов предварительной диагностики и возможной защиты предприятия от банкротства.

Итак, можно сделать следующие  выводы, что антикризисное управление - это целый комплекс взаимосвязанных  мероприятий от ранней диагностики  кризиса до мер по его преодолению. Антикризисное управление базируется на некоторых принципах, которые  и отличают антикризисное управление от обычного. Большую роль в антикризисном управлении играет финансовый менеджмент.

 

1.2. Основные причины возникновения кризисной ситуации на предприятии

Кризис предприятия вызывается несоответствием его финансово-хозяйственных  параметров параметрам окружающей среды. В глубинных причинах разразившегося кризиса лежит много различных  факторов. Данные факторы можно разделить  на две основные группы:

1) Внешние (не зависящие от деятельности предприятия);

2) Внутренние (зависящие от деятельности предприятия).

Внешние факторы возникновения  кризиса можно в свою очередь  подразделить на:

1)Социально-экономические факторы общего развития страны:

- Рост инфляции;

- Нестабильность налоговой системы;

- Нестабильность регулирующего законодательства;

- Снижение уровня реальных доходов населения;

- Рост безработицы.

2) Рыночные факторы:

- Снижение емкости внутреннего рынка;

- Усиление монополизма на рынке;

- Нестабильность валютного рынка;

- Рост предложения товаров-субститутов.

3) Прочие внешние факторы:

- Политическая нестабильность

- Стихийные бедствия

- Ухудшение криминогенной ситуации

Внутренние факторы возникновения  кризиса:

1) Управленческие:

- высокий уровень коммерческого риска;

- недостаточное знание конъюнктуры рынка;

- неэффективный финансовый менеджмент

- плохое управление издержками производства;

- отсутствие гибкости в управлении;

- недостаточно качественная система бухгалтерского учета и отчетности

2) Производственные:

- Необеспеченность единства предприятия как имущественного комплекса;

- Устаревшие и изношенные основные фонды;

- Низкая производительность труда;

- Высокие энергозатраты;

- Перегруженность объектами социальной сферы.

3) Рыночные:

- Низкая конкурентоспособность продукции;

- Зависимость от ограниченного круга поставщиков и покупателей.

Конечно, все вышеперечисленные факторы могут лежать в основе кризиса предприятия, но большее влияние на состояние предприятия оказывают управленческие факторы. [5]

Именно неэффективность  управления следует отнести к  наиболее характерной для современных  предприятий проблеме, препятствующей их эффективному функционированию в  условиях сложившихся рыночных отношений. Эта проблема обусловлена следующими факторами:

• Отсутствием стратегии в деятельности предприятия и ориентацией на краткосрочные результаты в ущерб среднесрочным и долгосрочным;
• Низкая квалификация и неопытность менеджеров;
• Низкий уровень ответственности руководителей предприятия перед собственниками за последствия принимаемых решений, за сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также за финансово-хозяйственные результаты его деятельности.

Борьба предприятий за выживание в кризисных условиях потребует взаимосвязи организационных, правовых, финансовых и управленческих аспектов.

Итак, можно сделать следующий  вывод, что несмотря на многообразие факторов, которые могут привести к кризису на предприятии в большинстве случаев такими факторами являются недостатки управления

 

1.3. Основные направления  антикризисного управления при  угрозе банкротства

Реализация политики антикризисного управления при угрозе банкротства  предприятия предусматривает следующие  основные направления:

1. Осуществление мониторинга финансового состояния предприятия с целью раннего обнаружения признаков его кризисного развития;
2. Определение масштабов кризисного состояния предприятия;
3. Исследование основных факторов, обуславливающих кризисное развитие предприятия;
4. Создание и реализация плана антикризисного управления.

Финансовое состояние, как  известно, - это комплексное понятие, характеризующееся системой показателей, отражающих наличие, размещение и использование  финансовых ресурсов компании. Оно  дает характеристику ее финансовой конкурентоспособности. Поскольку движение любых товарно-материальных ценностей и трудовых ресурсов в  условиях рыночной экономики всегда сопровождается образованием и расходованием  денежных средств, картина финансового  состояния предприятия отражает все стороны его деятельности, является важнейшей характеристикой  его деловой активности и надежности, определяет уровень конкурентоспособности  предприятия. Таким образом именно финансовый анализ необходимо использовать при разработке методики антикризисного управления.

Анализ финансового состояния  компании включает в себя следующие  важнейшие разделы:

• структура активов и пассивов;
• анализ имущественного положения;
• экспресс-анализ финансового состояния;
• ликвидность;
• финансовая устойчивость;
• анализ деловой активности, а также оборачиваемости средств предприятия;
• рентабельность капитала и продаж;
• эффект финансового рычага;
• эффект производственного рычага.

По отмеченным выше разделам проводится анализ финансовых и экономических  показателей, сравниваются показатели за ряд анализируемых кварталов, лет, отслеживается динамика показателей  во времени, вычисляются темпы роста  показателей и финансовых коэффициентов  за последний период. [4, C.63]

Учитывая многообразие показателей  и различие в уровне их критических  оценок, многие отечественные и зарубежные экономисты рекомендуют проводить  интегральную бальную оценку финансового  состояния.

Сущность этой методики заключается  в классификации предприятий по степени риска исходя из фактического уровня показателей и рейтинга каждого показателя в баллах. Для этого используются следующие показатели:   

• Коэффициент абсолютной ликвидности 
• Коэффициент быстрой ликвидности 
• Коэффициент мгновенной ликвидности 
• Коэффициент финансовой независимости 
• Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами
• Коэффициент обеспеченности запасов собственным капиталом.

Кроме анализа финансового  состояния, исследуется и весь процесс  функционирования предприятия. При  анализе вопросов, относящихся непосредственно  к организации производства продукции, антикризисный управляющий должен проанализировать состояние оборудования, его происхождение, уровень технологии, характер износа, качество обслуживания, потенциальные возможности. На этом этапе управляющий определяет, насколько имеющееся оборудование представляет возможность вывести предприятие из кризиса. Затем он переходит к анализу вопросов, непосредственно связанных с использованием оборудования. Это - виды применяемого сырья, состояние складского хозяйства, недвижимости, учета и отчетности, организации управления, работы службы безопасности и т.д. Одним из главнейших на сегодняшний день вопросов является кадровый. Порой необходима полная замена аппарата. Необходимо произвести работу по изучению поставщиков сырья, цены на необходимое сырье и оборудование, возможности их перебойной поставки, отсрочек по платежам, готовности поставщиков работать и в дальнейшем. Кроме того, нужно исследовать вопросы снабжения электроэнергией, теплом, водой. После анализа этих проблем необходимо проанализировать положение предприятия на рынках и спрос на продукцию предприятия.

Результатом такого анализа  должен быть план по выведению предприятия  из кризиса. План внешнего управления должен быть разработан внешним управляющим  не позднее одного месяца с момента  своего назначения и должен предусматривать  меры по восстановлению платежеспособности должника и сроки внешнего управления.

Итак, по итогам первой главы  можно сделать следующие выводы:

Во-первых, антикризисное  управление - это комплексное, системное  понятие, включающее целый ряд мероприятий  от предварительной диагностики  кризиса до методов по его устранению и преодолению.

Во-вторых, причины вызвавшие  кризис на предприятии могут быть различными (как внутренними, так  и внешними), но наибольшее влияние  на состояние предприятия оказывают  управленческие факторы. Именно неэффективность  управления следует отнести к  наиболее характерной для современных  предприятий проблеме.

В-третьих, для разработки программы реабилитации предприятия (плана внешнего управления) внешний  управляющий должен провести полноценный  анализ финансового состояния и  деятельности предприятия.

2. Антикризисное управление предприятием на примере ОАО "Автогенмаш"  

Конечно, единого рецепта  по выведению предприятия из кризиса  на все случаи жизни не может быть, но научиться решать названную проблему - это не то же самое, что приложить  какую-то универсальную формулу  к предприятию, которое попало в  тяжелейшую финансово-экономическую  ситуацию, чтобы оно начало действовать  бесперебойно. Основная роль в системе  антикризисного управления предприятием отводится широкому использованию  внутренних механизмов финансовой стабилизации. Задача управленческой команды состоит  в том, чтобы выделить основные направления  развития и подобрать к ним  единственно верные на данный момент решения. В частности, необходимо глубоко  проанализировать все аспекты этой проблемы и понять, что необходимо для того, чтобы вывести предприятие  из кризисной ситуации.

Рассмотрим антикризисные  меры, принятые на предприятии ОАО  «Автогенмаш» в условиях кризиса.

Основной сферой деятельности компании является производство металлообрабатывающего оборудования, инструмента, материалов, технологии.

ОАО "Автогенмаш" к началу 2005 г. оказалось неспособным исполнять свои текущие обязательства, и к нему постановлением администрации Воронежской области была возбуждено судебное дело о банкротстве. Во время временного управления был проведен экспресс-анализа финансового состояния предприятия.

Экспресс-диагностика финансового  состояния предприятия характеризует  систему регулярной оценки кризисных  параметров финансового развития предприятия, осуществляемых на базе данных его  финансового учета по стандартным  алгоритмам анализа. Основной целью экспресс-диагностики является предварительная оценка масштабов кризисного состояния предприятия. Такая оценка проводится на основе анализа отдельных сторон кризисного развития предприятия за ряд предшествующих этапов. Практика финансового менеджмента использует при оценке масштабов кризисного финансового состояния предприятия три принципиальных характеристики:

• легкий финансовый кризис;
• глубокий финансовый кризис;
• финансовая катастрофа.

Ниже представлена примерная  таблица на основании которой можно предварительно оценивать масштаб кризисного финансового состояния предприятия. В данной таблице анализируются только 4 показателя: чистый денежный поток, рыночная стоимость предприятия, состав финансовых обязательств предприятия по срочности погашения, состав текущих затрат предприятия. Конечно, это не полный перечень показателей которые могут анализироваться на этапе экспресс-диагностики, их количество может быть увеличено. [7]

Таблица 1

Предварительная оценка масштабов  кризисного финансового состояния  предприятия

Объекты наблюдения	Масштабы кризисного финансового  состояния
	Легкий финансовый кризис	Глубокий финансовый кризис	Финансовая катастрофа
Чистый денежный поток	Снижение ликвидного денежного  потока	Отрицательное значение чистого  денежного потока	Резко отрицательное значение чистого денежного потока
Рыночная стоимость предприятия	Стабилизация рыночной стоимости  предприятия	Тенденция к снижению рыночной стоимости предприятия	Обвальное снижение рыночной стоимости предприятия
Состав финансовых обязательств предприятия по срочности погашения	Повышение суммы и удельного  веса краткосрочных финансовых обязательств	Высокий коэффициент неотложных финансовых обязательств	Чрезмерно высокий коэффициент  неотложных финансовых обязательств
Состав текущих затрат предприятия	Тенденция к росту переменных затрат	Высокий коэффициент операционного  левериджа при тенденции к росту переменных затрат	Очень высокий коэффициент  операционного левериджа при тенденции к росту общего уровня текущих затрат

В результате такой экспресс-диагностики было выявлено, что предприятие находится в глубоком финансовом кризисе. Собранием кредиторов и арбитражным судом было одобрено введение внешнего управление и назначение внешнего управляющего. Поиском путей реанимации этого уникального предприятия и сохранения трудового коллектива занялось ООО "Ритм".

Внешние управляющие начали с элементарного восстановления финансового учета: инвентаризация кредиторской и дебиторской задолженности, выработки и согласования взаимоприемлемого  графика их погашения. Далее была проведена фундаментальная диагностика  финансового состояния предприятия, основными целями которой являлись:

1. углубление результатов оценки финансового состояния предприятия, полученных в процессе экспресс-диагностики;
2. оценка и прогнозирование способности предприятия к нейтрализации угрозы банкротства за счет внутреннего финансового потенциала.

В процессе такого прогнозирования  внешние управляющие определили как быстро и в каком объеме предприятие способно:

• обеспечить рост чистого денежного потока;
• снизить общую сумму финансовых обязательств;
• реструктуризировать свои финансовые обязательства из краткосрочных в долгосрочные;
• снизить уровень текущих затрат.

На основе результатов  такой фундаментальной диагностики  была получена наиболее развернутая  картина кризисного финансового  состояния предприятия и конкретизированы формы и методы предстоящего финансового оздоровления.

Финансовая стабилизация на "Автогенмаше" осуществлялась по трем этапам:

1. Устранение неплатежеспособности;
2. Восстановление финансовой устойчивости;
3. Обеспечение финансового равновесия в длительном периоде.

В рамках этапа устранения неплатежеспособности стала продажа  ряда объектов недвижимости по периметру  предприятия, главным образом административных зданий, которыми прежде, как выяснилось, предприятие было просто "перегружено".

В условиях сжатых сроков - всего 15 месяцев - и ограниченных возможностей требуется максимальная гибкость управленческих структур, восприимчивость производственных подразделений завода к быстро меняющимся финансовым, организационным, материально-техническим  условиям, способность менеджмента  вырабатывать и без проволочек реализовывать  нестандартные решения. К сожалению, прежний аппарат управления многое из этого утратил, поэтому пришлось на ходу перестраивать заводские  структуры и принимать непопулярные, но жизненно важные, и, как показало время, эффективные меры. Разумеется, при этом не обошлось без болезненного процесса сокращения численности персонала. С этого шага началась реализация мер по восстановлению финансовой устойчивости предприятия. Прежний коллектив  насчитывал 532 человека, из которых 132 рабочих  и 400 человек ИТР, вспомогательного и обслуживающего персонала, т.е. структурное  соотношение равно 1:3. Современная  численность составляет 350 человек  с соотношением 1:1. Небольшой пример с отделом бухгалтерского учета: его численность сокращена почти в 7 раз - с 27 до 4 человек.

Сложность кризисной ситуации, предельно ограниченное время постоянно  толкают команду антикризисного управления на принятие достаточно жестких  решений, ориентированных на немедленное  достижение необходимых результатов. Поэтому одно только чисто механическое сокращение численности не могло дать существенного приращения результативности: этот процесс сопровождался параллельной перестройкой всего производственного цикла с внедрением всех необходимых и приемлемых для каждого данного подразделения новаций. В частности, резкое сокращение численности бухгалтерии прошло с одновременным внедрением автоматизированных рабочих мест для оставшихся работников. И так практически по всем отделам аппарата управления.

И все же главное в серии необходимых преобразований - это реализация нового подхода к управлению себестоимостью продукции. Для этого пришлось отказаться от многого, что обычно приемлемо в стандартной финансовой и производственной среде, выбрать наиболее эффективные продолжения уже действующих технологических процессов, кардинально изменить прежние стоимостные ориентации. Основные мероприятия этого плана:

• максимально возможный отказ от приобретения на стороне комплектующих и изготовление его набора собственными силами;
• разработка и изготовление также своими силами заводской нестандартной технологической оснастки;
• переход в деловых связях с внешними партнерами-поставщиками материалов, как ни курьезно это звучит, на денежные отношения, т.е. полный отказ от бартера, поскольку бартер - это как минимум 1,5-кратное увеличение цены поставляемых материалов, не говоря уже о почти бесконечной цепи товарообменных операций. Результат этой меры - зеркальное изменение политики снабжения: уменьшение доли бартера с 98 % до 2 % при соответствующем увеличении доли денежного наполнения и резкое снижение цен на используемые сырье и материалы;
• повсеместный контроль за использованием каждой копейки, каждого килограмма металла, каждой минуты рабочего времени;
• жесткое управление структурой себестоимости продукции.

Поставлена и неукоснительно выполнялась задача выдерживать такую структуру себестоимости, при которой одна треть приходится на стоимость сырья и материалов, другая треть - на фонд заработной платы, оставшаяся - на налоги, вспомогательные, накладные и прочие расходы. При неизменности этого соотношения допускается уменьшение лишь по первой составляющей себестоимости.