Предкризисная фирма

Содержание

Введение

Кризисная ситуация грозит компании не только финансовыми проблемами и утратой своих позиций на рынке, но и потерей квалифицированных кадров, без которых преодолеть кризис невозможно. Удержание ключевых сотрудников — одна из основных задач менеджмента на этапе кризиса, и достигнуть этой цели можно, если своевременно информировать персонал и реализовать адекватную систему мотивации.

Программа вывода компании из кризиса, как правило, предполагает проведение радикальных преобразований в условиях крайней ограниченности ресурсов, в первую очередь финансовых и временных. Поэтому при проведении антикризисной программы в области управления персоналом необходимо решить две основные задачи: удержание и вовлечение в реализацию мероприятий антикризисной программы одних сотрудников; минимизация рисков возникновения конфликтных ситуаций при увольнении других. В какую группу попадет каждый сотрудник — «удерживаемых» или «увольняемых» — зависит как от общих планов компании по выходу из кризиса, так и от выбранных направлений развития.

Успешное решение указанных  задач требует разработки и реализации комплекса мер, направленных на:

обеспечение адекватного  понимания всеми сотрудниками текущей  ситуации и перспектив ее развития в соответствии с планами руководства по преодолению кризиса;

мотивирование сотрудников  на необходимые компании действия (работа в прежней или иной должности, увольнение).

Практика показывает, что  важным фактором, который может способствовать осуществлению эффективного антикризисного управления, является хорошо подобранный, управляемый, быстро и гибко реагирующий на любые изменения во внешней среде персонал фирмы.

Проблеме управления персоналом в зарубежных странах придается  все большее значение даже в условиях антикризисного управления.

В российском бизнесе наблюдается  диаметрально противоположная картина. Пытаясь защититься от свалившихся  на фирму трудностей, администрация не стремится подключить к этой задаче трудовой коллектив. Более того, основная масса решений в кризисной ситуации направлена на сокращение затрат в первую очередь за счет увольнений, депремирования, оформления простойных листов и т.д. Что как следствие сильно ухудшает психологический климат на предприятии, меняет их отношение к труду.

Необходимо чтобы корпоративные цели и ценности воспринимались трудовым коллективом как свои. Нужны, следовательно, их пропаганда, постоянная работа с коллективом. При этом в качестве условия появления заинтересованности в делах фирмы выступают объективная оценка результатов работы сотрудника и признание его заслуг руководством и коллегами, а также возможность проявления инициативы. Поэтому одна из важных задач антикризисного управления - превращение этой возможности в действительность.

1 Причины возникновения кризисной ситуации

Если предприятие не смогло подготовить плацдарм для нового взлета — не был найден новый  товар и подготовлен к выводу на рынок, старый товар в соответствии с циклом жизни или из-за конкуренции выработал свой ресурс, организация переходит на стадию спада. Достигнутые рубежи невозможно удержать, уходит клиент, предприятие вынуждено уменьшать объемы производства, сокращать персонал, минимизировать организационную структуру, сокращая затраты до минимума. Часто ситуация кризиса сопровождается и неплатежеспособностью, что приводит к банкротству.[7]

        В  подобной ситуации управленческий  персонал предприятия должен провести серьезный анализ и принять решение о возможных вариантах дальнейшего развития. Существует несколько вариантов:

- продажа предприятия  — полная ликвидация, продажа  активов, увольнение персонала и полное прекращение деятельности;

-  введение внешнего  управления — приглашение нового  менеджера (его могут предложить  кредиторы, сотрудники предприятия,  арбитражный суд);

- поиск инвестиций под  конкретный проект, вложение средств  — перестройка производства без смены руководителя.

И во втором и в третьем  случаях остается задача нормализации деятельности, а для этого необходимо провести анализ финансового состояния, найти пути реорганизации, разработать антикризисную маркетинговую, инвестиционную и организационно-производственную стратегии, найти новых партнеров и инвесторов.

Для преодоления возникшего кризиса особенно важна работа с персоналом. Деятельность кадровой службы на этом этапе должна включать диагностику кадрового потенциала предприятия, разработку стратегии реорганизации и кадровых программ поддержки реорганизации, сокращение персонала, повышение производительности труд, разрешение конфликтов, особенно обостряющихся в этот период.[3]

При разработке антикризисной  программы работы с персоналом организации важно ситуацию кризиса воспринимать несколько шире, чем просто кризис в ситуации спада производства и потери заказчика.

Если под кризисной  ситуацией понимать такое состояние  организации, при котором она  не способна жить дальше, не претерпевая  некоторых внутренних изменений, то, по-видимому, каждая организация испытывает это состояние, переходя от одной стадии жизненного цикла к другой. И это нормально.[7]

Стадия спада требует  работы по сокращению персонала, оценке кадрового потенциала, разработке кадровой программы реструктуризации.

2 Проблемы управления персоналом кризисного предприятия

С точки зрения человеческого  фактора для ситуации кризиса  характерно возникновение, как минимум, двух проблем: рассогласование между профессиональным инструментарием, которым владеет персонал организации, и требуемым для новой ситуации, неадекватность норм и правил внутриорганизационной жизни (собственно корпоративной или организационной культуры) новым условиям.

Таким образом, можно предположить, что с точки зрения ситуация кризиса  человеческой составляющей детерминируется  из вне необходимостью смены типа профессиональной деятельности, а изнутри — организационной культуры.

Так, переход от стадии формирования организации к ее интенсивному росту, как правило, сопровождается первой кризисной ситуацией. Назовем ее кризисом роста [10].

Стадия формирования, как  правило, характеризуется, с одной  стороны, наличием в организации  специалистов-разработчиков (“новаторов”, “творцов”), готовых, основываясь на потребностях рынка, создавать и предлагать новый (или нужный) товар, а, с другой, — превалированием внутри организации тесных, доверительных, почти “семейных” отношений, свойственных органической организационной культуре. Однако для эффективного функционирования организации на стадии интенсивного роста на смену “творцам” (или в дополнение к ним) должны прийти “продавцы”, коммерсанты, т. е. специалисты, способные обеспечить продвижение товара на рынке. Причем изменение профессионально-ролевого состава организации ведет к появлению новых организационно-культурных норм. Нормальные условия существования и профессионального развития “продавцов” — это постоянная конкуренция друг с другом, характерная для предпринимательской организационной культуры.

Следующая кризисная ситуация ожидает организацию, переходящую  от стадии интенсивного роста к стадии стабилизации. Назовем ее кризисом зрелости. Для стадии стабилизации необходимы специалисты, способные создавать эффективные технологии, фиксировать (опять же в технологических схемах) наиболее удачные подходы, обнаруженные в ходе интенсивного роста организации. А это означает, что “продавцов” — фаворитов стадии интенсивного роста — должны сменить (или дополнить) “технологи”. А средой их функционирования должны стать правила строгой иерархии, подчиненности, определенности, детерминируемые профессиональной деятельностью. Такой тип отношений характерен для бюрократической организационной культуры, вступающей в противоречие с предпринимательской, эффективной для предыдущей стадии.[5] 

Следующий кризис ожидает  организацию при переходе со стадии стабилизации на стадию спада. Именно этот кризис можно считать собственно кризисом. Для выживания организации, оказавшейся на стадии спада, необходимы совершенно особые специалисты, способные объединить в себе навыки разработчиков, продавцов и технологов [4]. С точки же зрения изменения норм и правил можно предположить, что персонал организации будет нуждаться в совершенно особом стиле отношений — ориентированном на лидера. Для преодоления собственно кризиса, по-видимому, особое значение будет иметь то, что принято называть харизмой лидера. При этом в зависимости от специфики организации это может быть харизма вождя, суперпрофессионала или коммуникатора.[10]

Еще одной важной особенностью ситуации собственно кризиса, детерминирующей способность или неспособность организации выжить, является желание и ориентированность работников на изменения.

3 Управление людскими ресурсами кризисного предприятия

Для сохранения конкурентоспособности  предприятия в условиях трансформирующейся экономики необходимо, наряду с управлением  технологией производства, эффективно управлять имеющимися кадрами, а также в случае необходимости получать соответствующее число работников с надлежащим уровнем квалификации. Одной из основных предпосылок к конкурентоспособности предприятия в условиях трансформирующейся экономики являются прогрессивные методы управления человеческим потенциалом. Исходя из этого следует пересмотреть существующие и разработать новые модели развития и использования человеческих ресурсов, которые были бы адекватны состоянию регрессивного развития современной экономики и гармонично вписывались в систему моделей механизма стратегического управления. Под кризисным предприятием понимается производственная система, находящаяся в предбанкротном состоянии и требующая внедрения комплекса мер и инструментариев, направленных на решение совокупности проблем по выводу данной производственной системы из кризиса. В процессе управления персоналом предприятия решаются задачи анализа, диагностики, прогноза, выработки управляющих воздействий, которые по ряду характеристик следует отнести к классу слабоформализованных задач. Это и обуславливает применение методов экономико-математического моделирования в процессе управления персоналом предприятия.

Менеджер, работающий с производственными  подразделениями над установлением  целей и ожидаемых результатов, должен предоставлять исходную информацию и поддерживать обратную связь, осуществлять инструктирование и обучение, анализировать результаты и производить стимулирование. Процесс управления трудовой деятельностью является элементом общей стратегии предприятия и необходим для того, чтобы упорядочить процедуру выполнения производственных функций каждым работником, объединить в единое целое вопросы стратегического управления и оперативной работы на уровне конкретного исполнителя. Эти цели вытекают из стратегического плана предприятия. Иными словами система управления персоналом направлена на установление связи между стратегиями, индивидуальными целями и критериями эффективности труда на всех уровнях иерархии производства.[11]

Соответствие стратегии  управления персоналом глобальной стратегии  развития предприятия — важнейший  аспект менеджмента персонала в  рамках антикризисного управления предприятием.[8] Наступательная или же оборонительная тактика управления предприятием в рамках антикризисной программы выдвигает определенные требования к характеристикам персонала и предполагает выделение особенностей следующих управленческих воздействий: отбор и расстановка кадров, вознаграждения и поощрения, оценка, развитие и обучение, перемещения и продвижения.

Принципы управления персоналом в рамках антикризисного менеджмента отражаются в следующих положениях:

1. Приведение в соответствие профессионально-качественного уровня персонала инновационным процессам предприятия.
2. Управление производительностью труда персонала.
3. Инновационная деятельность, подразумевающая интенсивную реализацию качественно новых подходов к технологиям, производству, продукции является одним из эффективных путей выхода из кризиса. Совершенствование управления персоналом также следует отнести к инновационным процессам. В свою очередь персонал, в частности управленческое звено, является одним из источников новшеств. Каждое инновационное мероприятие следует рассматривать в аспекте его соответствия качественному уровню подготовленности персонала. Поэтому управляющее воздействие на развитие предприятия можно представить в виде инновационных компонент [3] :

Управление производительностью  труда персонала эффективно через  воздействие на множество факторов влияющих на производительность труда работников предприятия.

Управление производительностью труда представляется множеством воздействия по отдельным факторам :

– структурные (величина группы, членство, коммуникации);

– промежуточные (стиль руководства, процесс принятия решений);

– мотивационные (мотивация членов группы и группы в целом, состояние окружающей среды);

– переменные (характер задачи, стоящей перед группой, степень сложности и условия решения задачи);

– независимые (физическое расположение группы, взаимосвязь с другими группами);

– личностные (качественные профессиональные характеристики работников).

Динамика положительного роста качественного уровня факторов влечет за собой максимизацию производительности труда.

Модель менеджмента персонала  предприятия предназначена для  выявления соответствия характеристик профессионально-квалификационных групп  требованиям групп однородных рабочих мест на внутреннем рынке труда предприятия [5].

Управление соответствием  характеристик требованиям осуществляется с помощью контура управления производительностью труда, путем воздействия на соответствующие факторы. При этом происходит процесс формирования управленческих решений, направленных на оптимизацию внутреннего рынка предприятия через повышение качественно-профессиональных характеристик персонала. Приведение внутреннего рынка труда предприятия в балансовое состояние влечет за собой качественный прорыв в производственной деятельности предприятия без изменения производственных технологий, а лишь за счет улучшения использования ресурсов. Данный подход можно рассматривать как одну из действенных оборонительных стратегий антикризисного управления предприятием, суть, которой заключается не в привлечении ликвидных средств для внедрения новых технологий, вследствие глобального кризиса отечественной экономики, а в повышении качества использования существующих технологий и ресурсов.

При невозможности приведения в соответствие характеристик персонала предъявляемым требованиям целесообразно обновление состава. Реализация функции по отбору и найму персонала должна исходить из требований мероприятий стратегического плана предприятия. Процесс набора нового персонала на предприятие влечет за собой решение комплекса следующих задач [4]:

— задачи анализа потребности  в кадрах;

— задачи определение требований к персоналу;

— задачи определение основных источников поступления кандидатов;

— задачи разработки и выбора методик набора кадров;

— задачи введения в должность (врабатываемости).

задачи обладают следующими характеристиками:

Задачи анализа потребности  в кадрах включают общий анализ и  согласование настоящих и будущих требований внутреннего рынка труда предприятия, определение проблем найма и отбора кадров. Их решение заключается в: выявлении областей нехватки персонала, создании базы для планирования набора кадров; разработке штатных расписаний, трудовых планов; анализе запросов о замещении или дополнительном наборе кадров; анализе внутреннего кадрового потенциала; анализе причин текучести кадров [6].

- Задачи определения требований  к персоналу предназначены для  выявления соответствия профессионально-квалификационных характеристик работников требованиям вакансий, путем анализа фронта работы и подготовки описания этой работы.

- Задачи определения основных  источников поступления кандидатов  включают детальный анализ методов  проведения рекламной кампании  вакантных мест, способов использования консультантов по найму и отбору кадров, методов набора кадров из учебных заведений.

- Задачи разработки и  выбора методик набора кадров  предполагают формирование процедур  оценки кандидатов, их тестирования, выявления профессионально-квалификационных  характеристик. Целью данного  комплекса задач является повышение эффективности и ужесточение избирательности процесса найма новых работников, определение их личностных спецификаций и компетентности.

- Задачи введения в  должность (врабатываемости) окончательный  этап обеспечения того, чтобы  новые работники органично вписались  в конкретный трудовой коллектив и организацию в целом.

Практическое применение предложенного инструментария позволит эффективно управлять трудовым потенциалом  предприятия в рамках стратегического антикризисного менеджмента.

4. Управление в условиях кризиса

Рассмотрим кризис как  угрозу репутации компании. По мнению экспертов, стоимость репутации доходит до 85% рыночной стоимости компании. Вывод напрашивается сам собой: последствием кризиса, затронувшего репутацию, является, как правило, потеря денег.

Этап разработки антикризисной  стратегии очень важен для  компании. К сожалению, еще очень  немногие фирмы как в России, так и в других странах СНГ осознают значение первоначальной стадии, этапа подготовки к возможной кризисной ситуации [5].

Результаты отсутствия антикризисной  стратегии можно образно проиллюстрировать самым расхожим примером. Вам необходимо ехать на машине сутки без остановки. Накануне вы ремонтировали автомобиль, в том числе и внешнее освещение, но перед самой поездкой все-таки забыли проверить именнго фары, и они оказались неисправны. Днем все было нормально, но вот ночью… В полной темноте вы либо продолжите двигаться очень медленно, либо заглушите мотор и начнете искать источник дополнительного света [9].

Так же и в экстремальной  ситуации в бизнесе: не имея антикризисной  стратегии, вы судорожно начинаете искать «запасные фары».

Время кризиса 

Первое, что необходимо сделать  мгновенно, опираясь на стратегию, разработать  сценарий действий на первые 8 часов рабочего дня. Очевидно, что первый день будет самым напряженным, поэтому очень желательно облегчить себе жизнь. Кроме того, этот сценарий должен решать задачу буфера против поступающей негативной информации.

Второе. Продолжая работать в прежнем режиме, что и до кризиса, ответственные лица принимают одно из следующих решений:

Вариант 1. Не делать ничего. Фирма надеется на свою репутацию  и решает «не дергаться», мол, время  покажет. Современный менеджер настолько привык к стрессам, что при возникновении кризисной ситуации продолжает оставаться спокойным, «заметая проблему под ковер». Это - ошибочные действия, так как именно в этот период к компании приковано повышенное внимание общественности, и проблема не решается, а лишь усугубляется.

Вариант 2. Экстренно собирается специальная антикризисная команда:

топ – менеджеры компании; в этом случае директор организации  становиться руководителем антикризисной команды и берет на себя всю ответственность по выводу компании из кризиса. Он же и координирует все действия. Однако этот вариант далек от оптимального. Во время кризиса необходимо продолжать руководить бизнесом, и совмещение двух функций будет весьма затруднительно.

Вариант 3. Оптимальным является вариант, когда фирма заботится  о стратегическом планировании, и заранее назначила антикризисную команду, либо существует антикризисный отдел. Как правило, специальные отделы имеют крупные корпорации. Традиционно считается, что «вырастив» сотрудников внутри компании, они лучше ориентируются в ситуации, при этом у них появляется своеобразное чутье по отношению к деятельности компании.

Вариант 4. Нанимается агентство  со стороны.

В период кризиса фирма  находится в состоянии так  называемого «повышенного хаоса». Добавив «инородное тело» в виде агентства, можно еще и усугубить ситуацию. Кроме того, потребуется определенное время на вникание сторонних экспертов в специфику работы, разработку стратегии и сценариев. А кризис продолжается, и его нельзя «заморозить» на время.

Компания решила бороться с кризисом. В данной ситуации необходимо быстро думать и хладнокровно действовать.

Первый шаг - выделение  целевой аудитории, которая является наиболее значимой для бизнеса. Предлагается следующий вариант классификации аудитории [9]:

Внутренняя среда

Главный управляющий фирмы 

Топ – менеджеры и руководители фирмы 

Сотрудники фирмы 

Внешняя среда

Клиенты фирмы 

Партнеры и инвесторы 

Пресса 

Власти 

Следующий шаг - определение  тех сегментов, которые затронул кризис. Наиболее сложная ситуация, если кризис охватил все сегменты.

Работа с внутренней средой

В первую очередь, нужно внушить  сотрудникам, что кризис временный. Предотвратить панику. Паника в условиях кризиса – недопустима и означает гибель компании. Далее необходимо разъяснить сотрудникам, что рынок - это игра (в идеале – «приключение для фирмы»), а фирма это игрок, и каждый может внести свой вклад в победу команды [7].

Следующим этапом будет разработка стратегии фирмы по выходу из кризиса. Стратегия разрабатывается антикризисной командой совместно с топ – менеджерами. Нужно учесть, что команда разработчиков работает в сжатые сроки, при весьма ограниченных ресурсах. Готовую антикризисную стратегию необходимо разработать в течение 3–7 дней, иначе она будет неактуальна.

Затем необходимо провести презентацию стратегии по выводу предприятия из кризиса для своих сотрудников. Каждый сотрудник должен четко понимать ситуацию, ощущать безопасность и полную прозрачность действий.

Работа с внешней средой

В компании выявляются информационные потоки, которые проходят через сектора  аудитории, определенные на предыдущих этапах. Выбирается группа людей, которая имеет право общаться со СМИ. Всему персоналу дается официальный запрет на внешние контакты.

После кризиса [9]

Цикл кризиса очень  непродолжителен. Он подобен вспышке, всплеску негативной информации. После  того как волна улеглась, необходимо провести оценку текущей ситуации. Вывести показатели цитируемости о деятельности фирмы в СМИ.

Характерно, что после  кризиса наступает ощущение «звенящей  пустоты». Если до этого момента - шквал звонков, «беготня», то теперь - затишье. Очень важно не расслабляться, а после непродолжительного «сбора», вновь готовиться в бой с новыми кризисами.

Очень полезно периодически проводить в компании «спровоцированные кризисы». В рабочих группах, примерно раз в 6 месяцев, чтобы не отвлекать людей от основной работы, ставить перед ними вопрос: «Что вы будете делать, если кризис наступит завтра?». А результатом работы таких групп должна стать антикризисная программа всего предприятия.

Не останавливайтесь, делайте  выводы и двигайтесь дальше. Выделяйте  время для планирования, разрабатывайте стратегию развития. Как говорят  маркетологи, будущее нельзя предсказать, его можно придумать.

Каждое предприятие должно иметь стратегию развития бизнеса  минимум на три года [9].

К кризису нужно быть готовым  заранее, т.е. иметь разработанную  антикризисную программу.

При разработке антикризисной  стратегии необходимо определить целевую аудиторию, значимую для нашей фирмы, которую затронул кризис.

Каждый сотрудник должен знать, какие действия предпринять:

В первый день кризиса разрабатывается  сценарий мероприятий «8 часов».

Выделяются информационные потоки, которые проходят через целевую аудиторию.

Назначаются ответственные  лица за координацию мероприятий.

После кризиса необходимо действовать незамедлительно, не останавливаясь «на передышку».

Необходимо периодически организовывать «спровоцированные  кризисы».

Заключение

Одной из важнейших  проблем  является построение и совершенствование системы управления персоналом организации. При всём многообразии подходов к решению этой проблемы невозможно определить универсальные методы и приёмы построения, т.к. каждая организация имеет свои индивидуальные особенности.

Основу для построения эффективной системы управления персоналом должна дать работа кадровой службы, значение которой в последнее время всё возрастает. Кадровое подразделение становиться центром кадровой политики. Современное планирование и развитие производства уже не может обходиться без эффективной работы кадровых служб.

Использование различных  форм стимулирования и мотивации  труда позволит руководству предприятия  сплотить коллектив, повысить профессиональную подготовку персонала и обеспечить хорошую возможность для  развития предприятия.

Эффективность использования  персонала является одним из факторов стабильности фирмы. Лояльность работающих сотрудников, стрессоустойчивость и четкое распределение функций на случай возможных кризисных ситуаций – это залог стабильной работы на любом предприятии.

Список литературы

1 Антикризисное управление: от банкротства к финансовому  оздоровлению // Под ред. Г.П. Иванова. 6 –е перер. издание  — М.: Айвори+, 2010.

2. Герасимов М.З. Антикризисный  менеджмент. М.: Айвори+. 2009.

3. Еремеев В.А. Менеджмент организации в условиях кризиса.- СПб. НЕВА. 2010.