Предпосылки и мотивы создания стратегических альянсов

1. Предпосылки и мотивы создания стратегических альянсов

       На  современном этапе экономического развития образования стратегических альянсов появляются постоянно, при  этом в качестве партнеров выступают  как известнейшие транснациональные  корпорации, так и компании, масштаб  деятельности которых не столь велик.

       Стратегические  альянсы заключаются как между  компаниями, работающими в одной  отрасли и даже являющимися конкурентами, так и между компаниями, основная деятельность которых сосредоточена  на  различных, на первый взгляд, рынках. 

       В современной экономической литературе предлагаются различные подходы  к определению стратегических альянсов, основанные на определении: места стратегических альянсов в спектре межфирменных отношений; особенностей альянсов со стратегическими  целями участников; особенностей стратегических альянсов в доступе партнеров  к ресурсам с учетом компетенций  друг друга в вопросах корпоративного контроля и управления.

       Первый  подход предполагает определение стратегических альянсов как интегрированной структуры  с сохранением хозяйственной  и юридической самостоятельности. Например, ученый М. Портер называет стратегические альянсы коалициями, «идущими дальше обычных торговых операций, но не доводящих до слияния фирм». Близкую позицию занимают П. Дюссож и Б. Гаррет, которые определяют стратегические альянсы как «взаимодействие двух или нескольких фирм для выполнения проекта или проведения деловых операций в определенной области путем координации необходимых знаний и ресурсов совместно, в отличие от самостоятельных действий или от слияний между ними».

         В рамках второго подхода особенности  альянсов зависят от специфики  целей и интересов их участников. При этом цели вхождения в  партнерство носят для каждого  участника стратегический характер. Профессор уортонской школы бизнеса Дж. Даейр считает, что стратегические альянсы – это «партнерство двух или более организаций, созданное для достижении разделяемой совместно стратегической цели». Т. Дас и Б. Тенг определяют альянсы как «добровольное соглашение о партнерстве, направленное на создание конкурентного преимущества участников».

       Третий  подход к определению альянсов связывается  с особенностями объединения  ресурсов, с доступом к ресурсам партнера для создания конкурентного  преимущества. По определению К. Эйзенхардта и С. Шонховена, стратегические альянсы – это «отношения сотрудничества, основанные на логике стратегических потребностей в ресурсах и социальных возможностях их использования».

       В отечественной литературе предлагались определения международных стратегических альянсов как относительно продолжительных  по времени межорганизационных соглашений по сотрудничеству, которые предусматривают совместное использование ресурсов и/или структур управления двух или более самостоятельных организации, расположенных в двух или более странах, для совместного выполнения задач, связанных с корпоративной миссией каждого из них.

       Ключевым  элементом в определении альянса  является независимость участвующих  фирм, несмотря на связывающие их соглашения. В альянсе компании-партнеры объединяют усилия в преследовании общих  целей без потери своей стратегической автономии и без отрицания  своих собственных интересов.

         Компании, участницы альянсов, не  ограничены формальной регламентацией  прав и обязанностей сторон, сохраняют  свои собственные стратегические  цели и существенные черты  корпорационной культуры. Поэтому  альянсы могут заключать даже  конкуренты, не говоря уже о  поставщиках и их клиентах, не  теряя при этом индивидуальность  самой компании.

       Теоретические предпосылки возникновения  стратегических альянсов можно выявить, комплексно применяя теории трансакционных издержек и международного производства, а также концепцию максимизации использования ресурсов в рамках партнерств.

       Теория  трансакционных издержек предлагает теоретическое обоснование ситуаций, когда сотрудничество является выгоднее, чем слияния и поглощения, с одной стороны, и простые прямые сделки, с другой стороны. Теория трансакционных издержек доказывает, что в определенных ситуациях создание стратегического альянса оптимально с экономической точки зрения. А именно, когда ни рынок, ни организация внутреннего обмена внутри одной фирмы не могут минимизировать сумму производственных и трансакционных издержек, альянсы выступают в качестве альтернативы.

       Теория  международного производства Даннинга расширяет теорию трансакционных издержек и утверждает, что фирма может расширять свои операции до международного уровня, только если она аккумулирует три типа преимуществ: преимущество владения особыми активами, преимущество внутреннего развития и преимущество локализации (так называемые, преимущества О-, И- и Л-типов). Изменения в деловой среде благодаря научно-техническому прогрессу и глобализации экономики радикально модифицировали условия, в которых компании создают преимущества О-, И- и Л-типов. Это объясняет растущее число стратегических альянсов, которые все более заменяют более традиционные формы мультинациональной экспансии.

       Можно утверждать, что конкурентное преимущество возникает из ресурсов, которые имеет  и использует фирма. С этой точки  зрения альянсы можно также интерпретировать как средство развития новых способностей и приобретения знаний у другого  партнера. Если с точки зрения трансакционных издержек альянсы в основном рассматриваются как способ оптимизации использования имеющихся ресурсов, то в свете теории международного производства они являются источником конкурентного преимущества.

       Выводы  сторонников теории трансакционных издержек дополняют последователи концепции максимизации использования ресурсов в рамках партнерств. В отличие от минимизации трансакционных издержек, эти теоретики ориентируются на максимизацию ресурсов через оптимальное их объединение и освоение всеми участниками альянса. В этом случае при определении границы фирмы учитывается ее способность получить доступ к ресурсам партнеров и соответственно укрепить свое конкурентное преимущество. Логика вступления в альянсы диктуется тем, как фирма может агрегировать, разделять и обменивать ценные ресурсы с другими фирмами в тех случаях, когда эти ресурсы нельзя получить посредством рыночных трансакций или в результате поглощений и слияний. Важное значение в развитии этой концепции сыграли работы Б. Когута, в которых показано, что фирмы вступают в альянсы либо для получения новых знаний, либо для сохранения собственных ресурсов путем комбинирования их с ресурсами партнеров.

       Для заключения альянса и его эффективной работы необходимы некоторые предпосылки и условия, а именно:

       -долгосрочное планирование, в том числе и совместное;

       -координация при принятии политических решений;

       -взаимное доверие участников альянса;

       -готовность к разделению рисков.

       Факторы, определяющие потребность компаний вступать в альянсы, зачастую крайне просты:

       -сокращение издержек;

       -получение новых технологий;

       -доступ на новый рынок;

       -снижение рисков при инновационных проектах;

       -взаимное обучение.

       Альянсы облегчают создание новых изделий  и единых стандартов для них, обеспечивают совместную рекламу при пониженных затратах на нее каждой из фирм. Некоторые  виды деятельности становятся более  эффективными, если проводятся в больших  масштабах. Одним из путей совершенствования  деятельности благодаря созданию альянса  является распределение операций между  партнерами. Поскольку каждая фирма  получает возможность сконцентрироваться на том, что она делает лучше, альянс обладает более высоким качественным потенциалом.

       Сотрудничество  в рамках альянса способно сделать  возможным проведение исследований и разработок, которые были бы невозможны силами одной корпорации в силу ресурсоемкости либо отсутствия всех необходимых компетенций. Альянсы также могут способствовать уменьшению степени риска при  помощи распределения ответственности  за инвестиции между партнерами при  новых разработках.

       Работая в условиях жестокой конкуренции, многие компании, включая прямых конкурентов, объединяют свои ресурсы и ресурсы  финансовых институтов для  достижения  своих экономических целей.

       Поскольку истинная структура и взаимосвязи  внутри компаний часто носят скрытую  форму, и все время меняются необычным  образом, необходимость создания альянсов и управления ими ставит руководителей  перед трудной задачей - разобраться  в существе такой нетрадиционной формы интеграции.

       Стратегические  альянсы формируют новую деловую  стратегию, так как объединение  ресурсов с целью удержать и расширить  позиции на определенных рынках охватывает группу фирм, действующих совместно. Для руководства фирм, входящих в  альянс, открываются новые пути выхода за пределы обычных интересов  и возможностей.

       Чтобы оценить плодотворность создания альянсов, можно сравнить их с другими способами  укрепления позиции фирмы, как работу внутри фирмы, приобретение другой фирмы, разовые сделки с другими фирмами.

       Все вышесказанное характеризует  лишь положительные моменты для создания альянса, но существуют и отрицательные  стороны, тогда союз становится рушимым. Определить срок действия альянса бывает зачастую сложно.

       Можно сформулировать основные причины разрушения альянса:

       -Ошибки в расчетах совместного проекта.

       -Несовместимость стратегий компаний партнеров.

       -Неспособность управленческих команд и их лидеров работать вместе (слишком высокие амбиции каждого из партнеров).

       -Окончание конкретного проекта, под который заключался альянс.

       -Слияние или поглощение компаний в результате альянса.

       Мировая практика показывает, что альянсы  не могут развиваться до бесконечности. Процесс укрупнения и роста переходит  в процесс деления.

       Этот  процесс уже можно наблюдать  на примере российской экономики. Если на первом этапе альянсы концентрировали  усилия участников в конкурентной борьбе, то сейчас происходит деление на более  мелкие компании.

       Используя синергию альянса, предприятия быстро развиваются благодаря эффективному слиянию знаний, навыков, финансовых средств, технологий, инфраструктуры, средств производства и т. д. В рамках стратегических альянсов возникает возможность мобилизации преимуществ мощной корпоративной структуры при сохранении национальной обособленности ее членов.

       Важный  мотив создания стратегических альянсов - борьба с неопределенностью. В то же время эти организации скорее "средство защиты" от неопределенности внешней среды и несовершенства рынка, чем метод манипулирования  и влияния на внешнюю среду. Выделяют два основных источника неопределенности внешней среды: неопределенность спроса и неопределенность конкурентной среды.

       При образовании стратегических альянсов предприятия придерживаются либо наступательной, либо оборонительной политики. То есть альянсы могут использоваться или  как выгодный путь для расширения стратегического потенциала, или  как средство контроля рынка за счет сокращения конкуренции.

       Если  проанализировать два критерия стратегического  позиционирования - стратегическую важность альянса для предприятия и  его позицию на рынке, можно выделить четыре основных мотива образования  стратегических альянсов (рис. 1).

                                      Позиция предприятия на рынке

                                     Лидер                                      Не лидер

       Рис. 1.-Мотивы образования стратегических альянсов предприятий

       Вступая в партнерство, предприятие может  выбрать одну из четырех возможных  стратегий функционирования:

       - стратегию защиты (с целью получить доступ на рынки и/или к технологиям и ресурсам);

       - стратегию подражания (с целью усилить свою конкурентную позицию, делая ее жизнеспособной);

       - стратегию удержания позиции (с целью получить максимум прибыли от своего положения на рынке);

       -стратегию реорганизации (с целью обеспечить некоторый потенциал для последующего самостоятельного функционирования отделения вне материнской организации).

       Создание  альянсов достаточно эффективно, как для крупных промышленных предприятий, так и в сфере среднего и малого бизнеса, так как «идти в одиночку всегда тяжелее, чем вдвоем».

       Для российских предприятий актуальность процессов интеграции и поиска новых  форм кооперации обусловлена падением спроса и объемов производства, нехваткой  инвестиций и оборотных средств, сокращением государственных заказов  и неопределенностью перспектив. 
 

1.2 Классификация  и принципы создания стратегических  альянсов 

       За  последнее десятилетие появилось  множество видов стратегических альянсов: от совместных предприятий  до партнерств без акционерного участия, например, на основе технологических  лицензий или соглашений по маркетингу. Вновь возникающие организационные  формы не вытесняют предшествующие типы интеграции предприятий, а дополняют  их - происходит расширение многообразия форм.

       В отечественной литературе по стратегическому  менеджменту нет единого жесткого разграничения, позволяющего делить промышленные ассоциации на альянсы и не альянсы. Но в работе предлагается совокупность признаков, по которым можно характеризовать ту или иную организационную форму как стратегический альянс.

       К стратегическим альянсам следует отнести следующие известные в отечественной литературе виды интеграции предприятий: концерн, консорциум, картель и совместное предприятие. Классификация этих наиболее распространенных организационных форм стратегических альянсов представлена на рис. 2.

       Согласно  наиболее характерным признакам, для каждой из представленных на рисунке организационных форм проанализированы варианты организационно-хозяйственных единиц, с которыми может быть создан стратегический альянс.

       Другие  существующие формы интеграции - синдикат, трест - не подходят под принятое определение  стратегического альянса, поскольку  в синдикате предприятия утрачивают свою коммерческую самостоятельность, а в тресте - также и производственную самостоятельность. 

       Рис. 2.- Классификация организационных форм стратегических альянсов предприятия

       При диверсификации производственно-хозяйственной  деятельности предприятия возникают  еще такие формы объединений, как финансово-промышленная группа и холдинг, подразумевающие наличие  разнообразных финансовых отношений  между участниками. Ввиду сложности  их однозначного определения эти  структуры предлагается также не включать в понятие стратегических альянсов.

       Наиболее  распространенный вид промышленных ассоциаций - концерн - объединение (часто  многоотраслевое) организационно связанных  между собой предприятий, контролируемых через систему участия в капитале.

       В отечественных источниках картель - это объединение фирм одной отрасли, вступающих между собой в соглашение, касающееся различных сторон коммерческой деятельности предприятия, причем участники  не утрачивают юридической, финансовой, производственной и коммерческой самостоятельности.

       Соглашение  может касаться цен, рынков сбыта, объемов  производства и продажи, ассортимента и т. д. В первую очередь регулированию  подлежит сбыт продукции. Участники  картеля продают продукцию самостоятельно, но в рамках соответствующих договоренностей. Этот вид стратегического альянса  один из наименее дорогостоящих способов помощи отраслям, серьезно пострадавшим в результате общего спада в экономике.

       Существуют  значительные различия между стратегическими  союзами, основанными на долгосрочных отношениях участников, и партнерскими отношениями контрактного типа, т. к. последний вид сотрудничества существует ограниченное время и используется для конкретных проектов и целей.

       В зависимости от количества ресурсов, вложенных предприятиями в альянс, и потенциальных пользователей  результатов совместной работы определяются четыре характерных вида стратегических альянсов: специализированное объединение, консорциум, проектное совместное предприятие  и полноправное совместное предприятие.

       Материнские компании вкладывают в специализированные объединения ресурсы, достаточные  для совместных действий, результаты которых будут полностью возвращены самим партнерам по альянсу. В  консорциум партнеры вкладывают больше, но тоже забирают плоды совместных работ.

       Консорциум - одна из форм объединений, создаваемых на основе соглашения между несколькими банками, предприятиями, фирмами, научными центрами, государствами для совместного проведения крупных финансовых операций по размещению займов, акций или осуществлению наукоемких и капиталоемких проектов, в том числе международных. Данная форма интеграции способна эффективно работать в рыночной среде и привлекать значительные объемы инвестиций для реализации капиталоемких проектов.

       Проектное совместное предприятие подразумевает  создание общей организации при  незначительных вложениях ресурсов. Итоги работы, за исключением финансовых результатов (дивиденды, гонорары и  т. д.), не распределяются между материнскими организациями, а остаются в новом  предприятии.

       В полноправное совместное предприятие  партнеры вкладывают значительное количество ресурсов, а образованное предприятие  также вправе аккумулировать нефинансовые результаты сотрудничества.

       Материнские компании обычно имеют равноправие  в принятии решений и контроле за деятельностью совместного предприятия [21]. При этом отношения между предприятиями-партнерами и их руководителями должны строиться на взаимном доверии и уважении. Прибыли от такой независимой организации делятся между партнерами и компенсируют сделанные инвестиции.

       Совместное предприятие определяется как международная фирма, создающаяся двумя или несколькими национальными предприятиями с целью наиболее полного использования потенциала каждой из сторон для максимизации полезного экономического эффекта их деятельности.

       Потенциал партнеров должен отвечать основным целям планируемого предприятия, а  их характеристики должны наилучшим  образом взаимно дополнять друг друга.

       Тип партнеров по совместному предприятию  и их отношения за границами соглашения тоже важны. Если оба участника занимаются одним и тем же видом бизнеса  и желают создать совместное предприятие  для достижения общих целей, это - "горизонтальное совместное предприятие". Когда партнеры работают на различных ступенях производственного цикла или выполняют похожие операции, а совмещают предшествующие или последующее звено в процессе, это - "вертикальное совместное предприятие". Совместное предприятие, планируемое для работы в области, не связанной с текущей деятельностью партнеров, называется "конгломеративным совместным предприятием".

       Растущая  популярность совместных предприятий  связана с тем, что несмотря на очевидные сложности с осуществлением общего контроля, такие предприятия обладают существенными преимуществами при организации снабжения и управления активами на стадии расширения.

       Стратегические  альянсы, не являющиеся совместными  предприятиями, могут быть разделены  на две группы: альянсы с акционерным  участием; альянсы без акционерного участия.

       Если  сотрудничающие фирмы согласны работать вместе ради разработки, производства или продажи продуктов или  услуг и при этом они не приобретают  акции друг друга и не формируют  независимую организацию для  управления совместной работой, такой  альянс будет не акционерным. В этом случае сотрудничество между фирмами  ведется непосредственно через  контракты.

       В альянсе с акционерным участием члены соглашения, кроме заключения контрактов, приобретают акции партнеров. Иногда этими вложениями обмениваются.

       Партнерства также бывают национальными и  международными (предприятия находятся  в одной или разных странах), внутриотраслевыми (между конкурентами) и межотраслевыми (ресурсы распределяются по различным  отраслям в поиске новых рыночных возможностей).

       Принимая  решение о выходе в новую отрасль, руководство предприятия должно тщательно проанализировать условия принятия такой стратегии. Отрасли, которые выбираются для осуществления диверсификации, должны быть привлекательными с точки зрения их структуры.

       Затраты на вхождение в новый бизнес не должны приводить к капитализации  всех будущих доходов. Если соответствующий  уровень прибыли в отрасли  не обеспечивается, организация должна находить возможность реструктурировать  отрасль или усиливать свое конкурентное преимущество, которое позволит получать прибыль намного выше средней  прибыли в отрасли.

       Выход в новую отрасль должен быть взаимовыгодным для формируемого альянса и корпорации в целом.

       Стратегические  альянсы могут быть не только простыми, объединяющими лишь технологические  или рыночные ресурсы двух предприятий, но и чрезвычайно сложными, вовлекающими несколько предприятий из разных стран. Результатом становится переплетение предприятий, конкурирующих между  собой в различных товарных группах. Готовность корпораций образовывать множество  связей с другими организациями  в зарубежной литературе иногда называют "стратегией спрута". Многие передовые компании из Японии, США и Европы используют эту стратегию для создания сети стратегических альянсов.

       Сама  по себе та или иная структура альянса  не ведет к успеху, а лишь обеспечивает основу для его функционирования. В зависимости от целей предприятий-партнеров менеджмент имеет возможность выбора из широкого спектра организационных форм.