Предпринимательская деятельность. 26

                                                  Введение

     Каждый  предприниматель, начиная свою деятельность, должен ясно представлять потребность  на перспективу в финансовых, материальных, трудовых и интеллектуальных ресурсах, источниках их получения, а также  уметь четко рассчитать эффективность  использования ресурсов в процессе работы фирмы. Это объясняется тем, что в современной экономике  именно фирмы производят основную массу  товаров и услуг, которые удовлетворяют  потребности человека.

     В рыночной экономике предприниматели  не смогут добиться стабильного успеха, если не будут четко и эффективно планировать свою деятельность, постоянно  собирать и систематизировать информацию как о состоянии целевых рынков, положении на них конкурентов, так  и о собственных перспективах и возможностях.

     Многие  компании ведут свою деятельность безо всяких планов. В начинающих компаниях менеджеры обычно настолько заняты, что у них не остается времени на планирование. Для менеджеров небольших компаний характерна склонность полагать, что в формальном планировании нуждаются только большие корпорации. Даже во многих солидных компаниях менеджеры порой утверждают, что они отлично обходятся и без формального планирования и что, следовательно, ему не стоит придавать большого значения. Обычно менеджеры противятся составлению письменного плана, поскольку это требует времени. Кроме того, они выдвигают еще один аргумент: рынок меняется слишком быстро, поэтому от планов нет никакой пользы, — в конце концов, все планы будут пылиться на полке.   

Следовательно хозяин предприятия должен быть чрезвычайно осторожен и точен в принятии стратегических решений. Метод более точного мышления должен привести к снижению количества совершаемых ошибок. Меньшее количество совершенных ошибок поможет обращению ваших денежных средств. А устойчивый денежный оборот сведет уязвимость малого бизнеса до минимального уровня. Следовательно планирование должно играть значимую роль в развитии предприятия, и оно обязательно нужно. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                       1. Процесс планирования в организации

     Деятельность, связанную с планированием, можно  разделить на несколько основных этапов:

     1. Процесс составления планов, или  непосредственный процесс планирования, то есть принятие решений о будущих целях организации и способах их достижения. Результатом процесса планирования является система планов.

     2. Деятельность по осуществлению  плановых решений. Результатами этой деятельности являются реальные показатели деятельности организации.

     3. Контроль результатов. На этом  этапе происходит сравнение реальных  результатов с плановыми показателями, а также создание предпосылок для корректировки действий организации в нужном направлении. Несмотря на то, что контроль является последним этапом плановой деятельности, его значение очень велико, поскольку контроль определяет эффективность планового процесса в организации.

     Таким образом, процесс планирования является первым этапом общей деятельности фирмы.

     Процесс планирования — это не простая  последовательность операций по составлению  планов и не процедура, смысл которой  в том, что одно событие обязательно  должно произойти вслед за другим. Процесс требует большой гибкости и управленческого искусства. Если определенные моменты процесса не соответствуют поставленным организацией целям, они могут быть обойдены, что невозможно в процедуре. Участвующие в процессе планирования люди не просто выполняют предписанные им функции, а действуют творчески и способны к изменению характера действия, если этого требуют обстоятельства.

     Процесс планирования состоит из ряда этапов, следующих друг за другом.

     Первый  этап. Фирма проводит исследования внешней и внутренней среды организации. Определяет главные компоненты организационной среды, выделяет те из них, которые действительно имеют значение для организации, проводит сбор и отслеживание информации об этих компонентах, составляет прогнозы будущего состояния среды, производит оценку реального положения фирмы.

     Второй  этап. Фирма устанавливает желаемые направления и ориентиры своей  деятельности: видение, миссию, комплекс целей. Иногда этап установления целей предшествует анализу среды.

     Третий  этап. Стратегический анализ. Фирма  сравнивает цели (желаемые показатели) и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды (ограничивающих достижение желаемых показателей), определяет разрыв между ними. При помощи методов стратегического анализа формируются различные варианты стратегии.

     Четвертый этап. Производятся выбор одной из альтернативных стратегий и ее проработка.

     Пятый этап. Подготавливается окончательный  стратегический план деятельности фирмы.

     Шестой  этап. Среднесрочное планирование. Готовятся среднесрочные планы и программы.

     Седьмой этап. На основе стратегического плана  и результатов среднесрочного планирования фирма разрабатывает годичные оперативные  планы и проекты.

     Восьмой и девятый этапы, не являясь стадиями непосредственного процесса планирования, тем не менее определяют предпосылки для создания новых планов, которые должны учитывать:

     • что организации удалось сделать, реализуя свои планы;

     • каков разрыв между плановыми  показателями и фактическим выполнением.

     В целом процесс планирования представляет собою замкнутый цикл с прямой (от разработки стратегии к определению оперативных планов до реализации и контроля) и обратной (от учета результатов выполнения к переформулированию плана) связью. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     2. ПОНЯТИЕ СИСТЕМЫ ОПЕРАТИВНОГО ПЛАНИРОВАНИЯ 

     2.1 Организация оперативного планирования на предприятии 

     Успех предпринимательской деятельности во многом зависит от качества внутрифирменного планирования и прогнозирования, которые  включают в себя определение перспективных  целей, способов их достижения и ресурсного обеспечения. Каждый предприниматель  решает три основные задачи: что, как  и для кого производить. Не импровизация, не спонтанные ситуационные действия, а систематическая подготовка принятия решений о целях, средствах и  действиях путем сравнительной  оценки альтернатив в ожидаемых  условиях работы во внешней и внутренней среде предприятия составляет сущность планирования бизнеса.

     Оперативные планы – это детальные планы, посвященные решению конкретных вопросов деятельности предприятия  в краткосрочном периоде, они  имеют узкую направленность, высокую  степень детализации и разнообразие используемых методов и приемов.

     Действия, которые следует предпринять  для стратегических целей, воплощаются  в конкретные мероприятия, разрабатываемые  по каждой детализированной цели. По каждой цели формируется множество технически осуществимых альтернативных первичных  мероприятий, с помощью которых  эти цели (в отдельности или  в комплексе) могут быть достигнуты. По каждому мероприятию из этого  множества определяют требуемые  для его реализации ресурсы, а  также технико-экономические и  социально-экономические характеристики. Эти мероприятия группируют по адресным, дифференцированным и агрегированным целям. Из сформированных множеств альтернативных вариантов выбирают предпочтительные, обеспечивающие достижение заданных целей с максимально возможным вкладом в прибыль с минимальными затратами ресурсов.

     Планирование  относится к числу наиболее интенсивно исследуемых проблемных областей в  теории экономики производства. Оно  занимает важнейшее место и в  практической деятельности предприятия. Вместе с тем тщательный анализ внутрифирменного планирования свидетельствует о  наличии в этой области ряда недостатков, наиболее важные из которых заключаются  в следующем.

     Во-первых, в рамках стратегического планирования постановка целей на многих предприятиях излишне формализована. Процесс оказывается недостаточно прозрачным в отношении базовых идей и интуитивно выдвигаемых целевых установок. Попытки разработок оригинальной стратегии с помощью бюрократических структур, как правило, не дают желаемого результата.

     Во-вторых, отсутствует необходимая связь между стратегическим и оперативным планированием. Одна из главных причин этого состоит в недостаточной коммуникации стратегических целей в направлении оперативной сферы деятельности. В результате эти цели оказываются не охваченными оперативным планированием, что затрудняет их реализацию в дальнейшем.

     В-третьих, в рамках оперативного планирования постановка целей в собственном смысле слова фактически не производится. Оперативные цели базируются, как правило, на показателях предшествующего периода. И, наоборот, слишком много внимания уделяется бюджетным вопросам, польза от решения которых весьма сомнительна из-за отсутствия достаточно четких целеустановок.

     Рамки организационного поля планирования на предприятии определяются дефицитом  знания и различием между формированием  и осуществлением намерений.

     Дефицит знания идентифицируется как важнейший  критерий эффективности организации  плановой деятельности. В качестве первого параметра ограничительных  рамок внутрифирменного планирования выступают различия в уровне дефицита знания. Этот уровень связан с понятиями стратегического и оперативного планирования.

 Оперативное  планирование в основном базируется на заданных условиях. Следовательно, стратегическое и оперативное планирование существенно различаются по уровню дефицита знания.

Оперативное планирование, характеризуется наличием высокой степени фактического и в основном явного знания. В рамках выбора из заданных альтернатив предприятию в основном известны предстоящие действия. Явное позитивное знание охватывает не только эти действия, но и намеченные к выполнению конкретные цели и их связи с формальными целями. Поэтому возможна организация планового процесса исходя преимущественно из ориентации на намеченные формальные цели (например, на достижение запланированных показателей производственно-хозяйственной деятельности предприятия).

Высокий уровень знания, релевантного планированию, в конечном счете, обеспечивает возможность  правильных оценок необходимых плановых ресурсов, включая плановиков, информацию и инструментарий. Это касается в  первую очередь решения рутинных, структурируемых плановых задач, например планирования издержек в производственном звене, которое нуждается в регулярной, стандартной информации.

Второй  параметр ограничительных рамок  планирования определяется различием  между формированием и реализацией  намерений. Формирование намерений  может быть охарактеризовано как  процесс трансформации данных, выходом  которого является предвидение мероприятий (или большей их части) на стадии выполнения производственной функции. Если ограниченность знания рассматривать  как величину, от которой зависит  эффективность внутрифирменного планирования, то можно выделить две формы принятия плановых решений – осознанные действия и интуицию.

Если  предприятие располагает достаточным  объемом знания в явном виде, чтобы  определить свои будущие действия, то процесс принятия плановых решений  протекает в осознанной, эффективной  форме. Это рациональный элемент  управления и может быть охарактеризован  в качестве управленческого фактора, который предопределяет заранее  полностью или в значительной степени производственную функцию. Источником необходимого знания являются опыт и специальные данные.

Если  же предприятие имеет в своем  распоряжении ограниченный объем явного знания, то принятие плановых решений  обретает форму интуиции. Пока неясно, каким образом осуществляется этот процесс. Однако опыт свидетельствует, что интуитивно принятые решения  весьма часто оказываются эффективными. Интуиция представляет собой иррациональный фактор управленческих действий, который  явно недостаточен для описания производственной функции.

Рыночная  среда определяет основные требования к системе оперативного планирования.

Планы должны:

• отражать существенные для управления производственные, экономические и финансовые показатели предприятия и его подразделений и вскрывать причинно-следственные связи между плановым результатом (прибылью) и влияющими факторами;

• отражать производственные показатели подразделений в натуральном и стоимостном исчислении исходя из технологических параметров производственного процесса в плановом периоде;

• формировать информационную базу для расчета затрат по видам затрат, по местам возникновения затрат (отделы, цехи), по носителям затрат (продукты/договоры), так как в ходе расчета затрат вскрываются экономические причины возникновения целевого результата и выявляются предпосылки для принятия управленческих решений;

• предусматривать процедуры планирования, обеспечивающие взаимодействие субъектов планирования в процессе обмена информацией и выработки решений. Необходимы специальные процедуры информационно-аналитической поддержки процессов согласования планов, оценки их реализуемости, проверки соответствия целям.

Новый подход к управлению предприятием предлагает концепция контроллинга. Как инструмент управления сложными производственными системами контроллинг десятилетиями применяется на предприятиях индустриально развитых стран и за это время доказал свою эффективность, позволяя адаптировать деятельность предприятия ко все более усложняющимся и более динамичным условиям ведения бизнеса.

Исторически контроллинг возник в США после мирового экономического кризиса 1929 г. Сегодня функции контроллинга включают построение стратегического и оперативного планирования, системы внутреннего учета и информационно-аналитическую поддержку управления по различным направлениям. Характерной чертой концепции является ориентация на будущее, т.е. контроллинг, используя управленческую информацию, стремится снизить неопределенность будущего и адаптировать действия предприятия к постоянно изменяющимся условиям.

Концепция контроллинга включает два аспекта. С одной стороны, контроллинг – это мышление управленческого персонала, в основе которого лежит стремление к обеспечению долгосрочного существования предприятия.

С другой стороны, концепция предлагает обширный инструментарий, который обеспечивает реализацию философии контроллинга. Инструментальный аспект подразумевает, что служба контроллинга отвечает за разработку методов и техники для постановки управленческого учета, планирования, проведения экономических расчетов, информационного обеспечения.

Система оперативного планирования рассматривается  как один из главных методов оперативного контроллинга по поддержке процесса управления.

Функционирование  системы оперативного планирования на предприятии дает контроллеру  «растр» для быстрого нахождения отклонений фактически достигнутых  результатов от запланированных  и тем самым для выполнения собственной задачи контроллера: определения  и реализации мероприятий для  своевременного предотвращения отклонений и в итоге для планомерного достижения поставленных целей. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

             2.2 Содержание и задачи оперативного планирования 

    Оперативное планирование представляет собой осуществление текущей деятельности планово-экономических служб в течение короткого периода, например, разработка годовой производственной программы, составление квартальных бюджетов предприятия, контроль и корректировка полученных результатов и т.п.

    Оперативное планирование производства является завершающим звеном плановой работы на предприятии. Оно заключается в разработке на основе годовых планов конкретных производственных заданий на короткие промежутки времени как для предприятия в целом, так и для его подразделений и в оперативном регулировании хода производства по данным оперативного учета и контроля. Особенностью этого вида планирования является сочетание разработки плановых заданий с организацией их выполнения.

    Задачей оперативно-производственного планирования является организация равномерной, ритмичной взаимосогласованной работы всех производственных подразделений предприятия для обеспечения своевременного выполнения государственного планового задания при экономном расходовании ресурсов, и высоком качестве продукции, т. е. достижение наилучших конечных результатов производства.

В объем  работ по оперативному планированию входит:

• разработка прогрессивных календарно-плановых нормативов движения производства;
• составление оперативных планов и графиков для цехов, участков, бригад и рабочих мест и их доведение до непосредственных исполнителей;
• оперативный учет и контроль хода производства, предупреждение и выявление отклонений от предусмотренных планов и графиков и обеспечение стабилизации хода производства.

    Оперативное планирование производства по месту  его выполнения делится на межцеховое и внутрицеховое. Межцеховое планирование обеспечивает разработку, регулирование и контроль выполнения планов производства и продажи продукции всеми цехами предприятия, а также координирует работу основных, проектно-технологических, планово-экономических и других функциональных служб. Содержанием внутрицехового планирования является разработка оперативных планов и составление текущих графиков работы производственных участков, поточных линий и отдельных рабочих мест на основе годовых планов производства и продажи продукции основных цехов  предприятия.

    В современном производстве широко распространены различные системы оперативного планирования, определяемые как внутрифирменными факторами, так и внешними рыночными  условиями. Под системой оперативного планирования производства в экономической  литературе принято понимать совокупность различных методик технологий плановой работы, характеризующихся степенью централизации, объектом регулирования, составом календарно-плановых показателей, порядком учета и движения продукции  и оформления учетной документацией. Обязательным условием эффективного функционирования системы оперативного планирования производством является наличие  обоснованной нормативной базы, куда входят, в частности: календарно-плановые нормативы, нормы материалоемкости, нормы использования производственных мощностей, нормы материальной обеспеченности производства. Выбор той или иной системы оперативного планирования в условиях рынка определяется главным образом объемом спроса на продукцию и услуги, затратами и результатами планирования, масштабом и типом производства. В практике хозяйствования различают три основные системы оперативного планирования:

- подетальную,

- покомплектную

- позаказную.

 Их  краткая характеристика с выделением  подсистем 

представлена в табл. 1

Выбор системы оперативно-производственного планирования зависит от типа производства, состава и особенностей продукции и т. п. Предпочтение отдается той системе, которая позволяет наиболее эффективно решать задачи оперативного планирования. 

     Основные возможные системы оперативного планирования

                                                                                    Таблица 1. 

Отдельные подсистемы имеют определённые принципиальные особенности. Так, складская подсистема является  полезной при условии  применения большого количества  стандартных (унифицированных) узлов и деталей для изготовления готовых изделий.

Система планирования по нормам технологических запасов  обусловлена объективной необходимостью соблюдения расчётного уровня таких  запасов для каждого цеха.

Комплектно- узловая подсистема характерна для производства сложной продукции с длительным производственным циклом.

Машинокомплектная подсистема может применятся в производстве несложных изделий с небольшим количеством деталей.

Особенностью  системы оперативного подзаказного планирования является охват всего процесса выполнения заказа: от подготовки производства до выпуска готового изделия. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

              2.3 Разработка оперативных планов производства

  Оперативное планирование производства заключается  в разработке важнейших объемных календарных показателей производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Всякий процесс оперативного планирования предусматривает выполнение экономистами-менеджерами таких этапов деятельности, как выбор стратегии развития предприятия, обоснование формы организации производства, определение логистической схемы движения материальных потоков, разработка основных календарно-плановых нормативов, оперативное планирование работы производственных подразделений организационная подготовка производства, непосредственная организация оперативной работы, текущий контроль и регулирование хода производства

    В оперативном планировании производства  в зависимости от разрабатываемых  показателей применяются такие  основные методы, как объемный, календарный, а также их разновидности: объемно-календарный и объемно-динамический.

  Объемный  метод предназначен для распределения  годовых объемов производства и продажи продукции предприятия по отдельным подразделениям и более коротким временным интервалам — квартал, месяц, декада, неделя, день и час. Этот метод предусматривает не только распределение работ, но и оптимизацию использования производственных фондов и в первую очередь технологического оборудования и сборочных площадей за планируемый интервал времени. С его помощью формируются месячные производственные программы основных цехов и планируются сроки выпуска продукции или выполнения заказа во всех выпускающих подразделениях предприятия

    Календарный метод применяется  для планирования конкретных  временных сроков запуска и  выпуска продукции, нормативов  длительности производственного цикла и опережений производства отдельных работ относительно выпуска головных изделий, предназначенных для реализации на соответствующем рынке продукции. Данный метод основывается на использовании прогрессивных норм времени для расчета производственных циклов изготовления отдельных деталей, планируемых комплектов продукции и выполнения сборочных процессов. Родионов

  Объемно-календарный  метод позволяет планировать  одновременно сроки и объемы выполняемых  на предприятии работ в целом  на весь предусмотренный период времени — год, квартал, месяц и т.д. С его помощью рассчитываются продолжительность производственного цикла выпуска и поставки продукции на рынок, а также показатели загрузки технологическою оборудования и сборочных стендов в каждом подразделении предприятия.

  Объемно-динамический метод предусматривает тесное взаимодействие таких планово-расчетных показателей, как сроки, объемы и динамика производства продукции, товаров и услуг. В условиях рынка этот метод позволяет наиболее полно учитывать объемы спроса и производственные возможности предприятия и создает планово-организационные основы оптимального использования наличных ресурсов на каждом предприятии