Предварительные замечания банка

Предварительные замечания

Для эффективного управления коммерческим банком целесообразно  выделять внутренние и внешние подразделения, составляющие необходимые элементы его организационной структуры (организационного построения), взаимодействие между  которыми при надлежащем управлении обеспечивает процесс функционирования и развития банка как единой системы. К внутренним подразделениям банков относятся департаменты, управления, отделы и т.п. организационные образования, к внешним — дочерние организации, филиалы, отделения, дополнительные офисы, операционные кассы вне кассового узла, пункты обмена иностранной валюты, представительства (бюро, агентства) и некоторые другие.

В ряде документов Банка России представительства  и филиалы банка именуются  его обособленными подразделениями, что еще как-то можно понять, тогда  как дополнительные офисы и иные перечисленные выше подразделения  — внутренними структурными подразделениями, что уже объяснить едва ли возможно.

От организационной  структуры банка следует отличать структуру управления банком. К звеньям  последней относятся общебанковские органы управления (общее собрание участников, правление и др.) и руководители всех подразделений (внутренних и внешних).

Центральный банк почти никак не регламентирует процессы проектирования банками своих организационных  структур и структур управления, требуя только, чтобы в учредительных  документах каждого банка содержались  сведения о составе, месте нахождения органов управления банком и его  обособленных подразделений, порядке  их образования, об их полномочиях и  порядке принятия ими решений (см. ст. 10 Закона «О банках и банковской деятельности»).

Внутренние подразделения  банка

Правильно выбранная  внутренняя организационная структура, своевременная ее трансформация  в соответствии с меняющимися  обстоятельствами — важные, строго обязательные условия реализации банком своей стратегии и планов, его  эффективной деятельности сегодня  и в перспективе.

Организационные структуры  внутреннего построения банка с  определенной долей условности делятся  на две большие группы: классические и адаптивные.

К классическим (традиционным) формам организационного построения банков относятся: функциональные подразделения  и службы; дивизиональные подразделения и службы.

Функциональные  структуры — это более или  менее обособленные подразделения (службы), реализующие функции в  соответствии с делением всей деятельности банка на главные части или  отрасли, которые достаточно легко  разграничить содержательно.

Функциональный  тип организации внутренних подразделений  для российских (и не только российских) банков можно считать традиционным. Такой принцип организации, если он проведен грамотно и последовательно, обеспечивает конкурентные преимущества за счет углубления специализации, четкости, надежности коммуникаций, отсутствия дублирования, что позволяет оперативно принимать и реализовы-вать необходимые управленческие решения.

Функционально организованные подразделения и службы банка, выполняющие  массивы однотипных задач, в свою очередь, можно разделить на подгруппы:

основные (функциональные) подразделения, выполняющие задачи, конституирующие саму природу банковской деятельности, т.е. либо непосредственно  создающие банковские продукты, оказывающие  соответствующие услуги клиентам банка, либо опосредованно участвующие  в создании и реализации продуктов  банка. К ним можно отнести, например, такие подразделения (департаменты, управления, отделы), как: пассивных операций; активных операций; валютных операций; операций с ценными бумагами; бухгалтерского учета и отчетности; плановое (планово-аналитическое); маркетинга и др.;

обеспечивающие  подразделения, которые в технологическом  отношении не участвуют в основных операциях банка, выполняя задачи вспомогательного, обслуживающего характера, направленные на создание условий для надежного  и эффективного функционирования подразделений  первой подгруппы; к ним относятся  подразделения (департаменты, управления, отделы, службы): кадров (по работе с  персоналом); нормативно-правового; безопасности; информационного обеспечения; технического обеспечения; хозяйственное.

Если объемы задач, решаемых данными (и не названными здесь) подразделениями, достаточно большие, то внутри них могут создаваться  дополнительные, более мелкие подразделения.

К примеру, подразделение  активных операций на самом деле всегда представлено несколькими подразделениями, центральным из которых считается  кредитное, но и его часто разделяют  на более дробные подразделения, отвечающие соответственно за кратко- и среднесрочное кредитование (а  в нем еще организационно может  быть разделено кредитование

юридических и физических лиц, а также межбанковское кредитование) и долгосрочное (инвестиционное) кредитование.

Руководство банка  с учетом его стратегии, величины, ассортимента оказываемых услуг  й иных факторов должно выбирать, какие формы и в какой комбинации создавать для использования в работе и как их разместить в общей структуре банка, а также определить принципы и механизмы взаимодействия между ними.

Подразделения функционального  типа создают необходимые условия  для поддержания оправданного уровня специализации подразделений банка  и повышения качества его услуг (хотя в большинстве случаев им все равно никакой альтернативы не существует). Вместе с тем данный тип построения организационных  структур не всегда позволяет эффективно координировать действия подразделений  при решении комплексных и  «стыковых» проблем развития банка. Такие проблемы возникают при попытках банков активно и адекватно реагировать на существенные изменения параметров спроса со стороны клиентуры на банковские услуги (в том числе для того, чтобы сохранить и даже расширить клиентскую базу), а также при внедрении в практику новых банковских продуктов, освоении нетрадиционных услуг, особенно если они будут носить комплексный характер. Указанного рода проблемы могут решаться путем создания дивизиональных и адаптивных организационных структур.

Как свидетельствует  опыт отечественных и зарубежных банков, узкая внутренняя специализация  подразделений может препятствовать внедрению прогрессивных банковских технологий и повышению качества обслуживания клиентов. При функциональной организации это приводит к тому, что клиенту для решения своих проблем приходится обращаться в несколько банковских подразделений, каждое из которых действует только в пределах собственной зоны компетентности. В подобных условиях процесс оказания клиенту той или иной услуги носит дискретный характер, занимает много времени, а сам клиент не получает полного представления о всех доступных вариантах решения его проблемы и не может сориентироваться в выборе лучшего из них.

Выходом из указанной  ситуации оказалась модель банковской деятельности, ориентированной на результаты маркетинговых исследований. Ее воплощением  можно считать, в частности, использование  дивизиональных подразделений (служб), ориентированных: на виды реализуемых банковских продуктов (их пакетов); на потребности отдельных групп клиентов.

Продуктово-ориентированные подразделения целесообразно создавать в тех случаях, когда банк реализует своим клиентам весьма значительные объемы отдельных видов продукции (услуг) и без выделения специального подразделения со своим особым руководством эффективная реализация таких продуктов становится проблематичной. В зависимости от обстоятельств развития конкретного банка направлением его деятельности, которое требует выделения специализированного подразделения, может оказаться производство любого банковского продукта.

В развитом случае выделяется сеть локальных подразделений  банка, каждое из которых предназначается  для формирования определенного  набора (пакета) услуг. Каждый пакет  закрепляется за менеджером (группой  менеджеров), который вместе с группой  исполнителей участвует в операционной работе, но имеет свою особую за-

дачу — совместить потребительские параметры услуги (пакета услуг) с требованиями клиента. При этом полномочия менеджера могут  быть разными: либо он обладает только консультативно-совещательными полномочиями, либо действует как субъект линейного  управления, наделенный соответствующими правами и обязанностями.

Построение подразделений, ориентированных на отдельные группы клиентов, означает большую или меньшую  специализацию банка на обслуживании определенных слоев субъектов экономики  — предварительно выделенных целевых  групп, на предоставлении в первую очередь  именно этим группам всего комплекса  или отдельных банковских продуктов. Каждое подразделение, работающее с  клиентурой, комплексно обслуживает  одну целевую группу.

Дивизиональная организация предполагает разделение банка на ряд крупных «дивизионов» или прибыльных центров. В результате внутри банка возникают новые крупные объекты управления — своеобразные мини-банки. Каждый из таких центров во многом напоминает специализированное линейное подразделение, однако имеет собственный внутренний менеджмент (в лице особого управляющего, который должен так организовать управление объектом, чтобы обеспечить его рентабельную работу), а в качестве критерия эффективности его функционирования используется величина прибыли. Дивизиональный вариант организации подразделений банков в российской практике пока не получил широкого распространения.

Адаптивными считаются  организационные структуры, создаваемые  банками на временной или постоянной основе для решения тех или  иных дополнительных, вспомогательных (на данный момент времени) задач, позволяющие им верно реагировать на новые процессы в экономике, финансах, приспосабливаться к изменяющимся условиям деятельности. К их числу можно отнести: 1) проектные структуры (особые подразделения, создаваемые на временной основе для реализации крупномасштабных проектов, в том числе совместных инвестиционных); 2) подразделения (службы), создаваемые для разработки и последующей реализации клиентам нового банковского продукта; 3) представительства; 4) банковские группы, объединения, холдинги; 5) финансово-промышленные группы с участием банков.

Последние три вида организационных структур относятся  к формам внешних подразделений  банков. Это означает, что адаптивными  могут и должны быть подразделения (службы) как внутренние, так и  внешние.

Рассмотренные формы  внутренних подразделений банков, как  правило, не являются альтернативными (взаимоисключающими) в строгом смысле этого слова. Любой банк на практике должен использовать и функциональные, и дивизиональ-ные, и адаптивные формы. Более того, сами эти понятия являются всего лишь теоретически выделенными формами, которые удобны для аналитических целей, но которых в реальной жизни нет и не должно быть в «чистом виде».

Модель организационного построения каждого конкретного  банка — это уникальное (за редким исключением) сочетание названных  выше форм подразделений, зависящее  как от реальных условий их функционирования, так и от многих привходящих обстоятельств. Так, банки различаются между  собой по размеру, уровню спе-

циализации, обслуживаемой клиентуре, структуре пассивов и многими другими характеристиками. Различные требования предъявляются и к их организационному построению. Разные цели и задачи развития банка, принятые в нем принципы управления и намерения внести в них изменения, планы корректировки специализации и многие другие причины в свою очередь могут ставить дилеммы в выборе вариантов организационных; структур. Невозможно создать идеальную банковскую структуру, максимально удовлетворяющую всем возможным требованиям. В определенном смысле организационная структура банка всегда компромиссна.

Внешние подразделения  банка

Внешними (территориально удаленными) организационными структурами  банка могут являться все или  некоторые из следующих форм подразделений: дочерние организации, филиалы, отделения, дополнительные офисы, операционные кассы  вне кассового узла, обменные пункты, представительства, а также разнообразные  группы и объединения (только банковские и иные — с участием банков и  небанковских организаций). Почти все  они могут характеризоваться  как формы конкурентной экспансии  банков на новые рынки, поскольку так или иначе рассчитаны на освоение финансовых ресурсов новых групп клиентуры, новых видов производств (отраслей) и новых территорий, с которыми или на которых уже работают другие банки и иные кредитные организации.

Банк вправе иметь  дочерние банки, дочерние НКО, иные дочерние организации. Дочерний банк — это  самостоятельное юридическое лицо, регистрируемое в порядке, установленном  для всех коммерческих банков. Такой  банк: действует как формально  полностью самостоятельная коммерческая организация; имеет отдельный корреспондентский  счет в соответствующем учреждении ЦБ; обладает обособленным имуществом, формирует обычные для банков фонды; имеет самостоятельный баланс, заключает договоры от своего имени, сам отвечает по своим обязательствам; самостоятельно ведет всю отчетность.

Материнский (головной) банк должен быть держателем более 50% акций (паев) созданного или приобретенного им дочернего банка. Отнощения дочернего банка с материнским в целом основываются на учредительном договоре, уставе и других принятых документах. Прибыль, получаемая дочерним банком, распределяется среди его участников в соответствии с нормами устава и решениями общего собрания владельцев банка.

Само число любых  дочерних («внучатых» и т.д.) организаций  банка формально не лимитируется; естественным ограничителем выступает  объем средств, которыми располагает  каждый банк. В то же время Банк России на основании ст. 70 Закона о ЦБ и  Инструкции № 110 следит за тем, как они  выполняют экономический норматив HI2, в соответствии с которым банк (банковская группа) может направить  на приобретение акций или паев других юридических лиц. не более 25% его собственного капитала (последний при этом не должен уменьшаться). Данное ограничение в принципе корреспондируется с нормой ст. 5 Закона «О банках и банковской деятельности», запрещающей кредитным организациям заниматься производственной, торговой и страховой деятельностью. Однако получается это не самым убедитель-

ным образом: то, что в одном Законе запрещено, в другом Законе и в Инструкции разрешено в определенной мере. Это не считая того, что кредитным организациям ничто не мешает заниматься «запрещенными» им видами деятельности через свои дочерние структуры. Очевидно, что законы в этом пункте следует привести к соответствию.

Отделение — это  территориально обособленное подразделение  головной конторы или филиала  банка, не являющееся юридическим лицом  и не имеющее своего баланса, однако осуществляющее расчетно-кассовое обслуживание клиентов, счета которым открыты  либо в головной конторе банка, либо в его филиале. Отделение —  как бы «выдвинутый» ближе к клиентам для их удобства расчетно-кассовый «цех» банка (филиала). Приближенными  к клиентам операционными местами  банка (филиала) являются также дополнительные офисы, кредитно-кассовые офисы, операционные кассы вне кассового узла, обменные пункты.

Отделения банков в России не имеют широкого распространения. Такими подразделениями сейчас располагают прежде всего так называемые территориальные банки Сбербанка РФ, однако здесь отделение представляет собой более крупное подразделение, чем филиал. В других коммерческих банках отделение — это обычно более мелкое подразделение филиала. Это свидетельствует о том, что вопросы юридического статуса, открытия, функционирования и закрытия банковских отделений в российском законодательстве и нормативных актах не проработаны.

Как и в случае с формами внутренних подразделений, каждый банк должен стремиться к максимально  четкому формированию своей политики в отношении внешних подразделений, выбирая те из них и в таких  сочетаниях, которые наиболее полно  отвечают его намерениям на рынке  банковских услуг и могут быть обеспечены финансовыми, материально-техническими и кадровыми ресурсами.

Оптимальный вариант получить кредит под залог участка

Создание любого нового подразделения (новой службы) оправдано лишь значительным объемом  работы, которую помимо него никто  не сделает. Здесь необходимо также  опираться на прогнозы.

Введение

Целью данной работы является проведение анализа эффективности  организационных структур, в практической части данной работы я привожу даю характеристику организационной структуры «Инвестбанка», и предлагаю меры по ее совершенствованию.

Структура организации  – это способ построения взаимосвязи  между уровнями управления и функциональными  областями, обеспечивающий оптимальное  при данных условиях достижение целей  организации, т.е. "организационная  структура управления" (ОСУ) - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно  связанное с целями, функциями, процессом  управления, работой менеджеров и  распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает  весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют  менеджеры всех уровней, категорий  и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным  для того, чтобы все протекающие  в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. 
Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур организации, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций, - это показывает актуальность и важность данной темы в современных условиях.

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и  развитие организации как единого  целого. ОСУ определяется также как  форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим  функциям, направленным на решение  поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций  организационная структура представляется в виде системы оптимального распределения  функциональных обязанностей, прав и  ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими  в ее состав органами управления и  работающими в них людьми.

Ключевыми понятиями  структур управления являются элементы, связи 
(отношения), уровни и полномочия. Элементами ОСУ могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Есть два направления специализации элементов ОСУ: а) в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.; б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.

Отношения между  элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято  подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. 
Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

При двухуровневой  структуре создаются верхние  звенья управления 
(руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в ОСУ формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми  линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или  иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как  полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право  решать все вопросы развития вверенных  им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами  организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать  другим членам организации выполнять  их распоряжения. Если тому или иному  работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать  решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия.

Между всеми названными выше составляющими ОСУ существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (скажем, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость  пересмотра всех остальных. Так, если руководством организации принято решение о введении в ОСУ нового органа, например, отдела маркетинга (функции которого ранее никто не выполнял), нужно одновременно дать ответ на следующие вопросы: какие задачи будет решать новый отдел? кому он будет непосредственно подчинен? какие органы и подразделения организации будут доводить до него необходимую информацию? на каких иерархических уровнях будет представлена новая служба? какими полномочиями наделяются работники нового отдела? какие формы связей должны быть установлены между новым отделом и другими отделами?

Увеличение количества элементов и уровней в ОСУ  неизбежно приводит к многократному  росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого  нередко является замедление процесса управления, что в современных  условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.

1. Сущность организационной  структуры

Структура организации  включает в себя все средства, с  помощью которых осуществляется: 
V Распределение различных видов деятельности между компонентами организации; 
V координация деятельности этих компонентов.

Действительно, без  структуры, привлеченные к работе люди, были бы просто неуправляемой толпой, или, в лучшем случае, совокупностью  независимых групп, а не организацией. Структура - одна из основных характеристик  организации независимо от того, будь это теннисный клуб или благотворительное  общество, рабочий кооператив или  транснациональная корпорация.

Основными характеристиками организационной структуры являются разделение на отделы (отделения , секторы и т.д.), а также подотчетность и подчиненность. Но существуют и другие характеристики (например, информационные системы и многочисленные процедуры по координации), которые не могут быть показаны на такой схеме.

Проблемы структуры  могут приобретать некоторый "драматический" оттенок: например, ликвидация отдела с передачей его секторов в  другие отделы; реорганизация последовавшая за слиянием двух компаний или объединения муниципальных учреждений. Однако помимо таких значительных и кардинальных изменений термин "структура" охватывает также множество более "земных" проблем.

Изменение структуры  обычно происходит медленно и спокойно, по мере того как выявляются новые  проблемы и приходится модифицировать организационное устройство для  того, чтобы с ними справиться. Например, должностные инструкции изменяются с целью включения новых обязанностей, появляется необходимость проконсультировать, какую-то часть персонала по некоторым  вопросам, создается рабочая группа для решения определенных задач  или происходит разделение обязанностей между только что образовавшимися  секторами на основе традиций и практики. Таким образом, если вы даже не отвечаете  за структуру Вашей организации, Вы почти наверняка несете ответственность  или можете влиять на решение ряда структурных проблем на 
Вашем рабочем месте или в тех частях организации, с которыми Вы сотрудничаете.

1. Понятие организационной  структуры

Известное исследование Бернса показывает, что работа в  организации может быть разделена  и скоординирована совершенно различными способами. Для того, чтобы это было сделано успешно:

Выбранные средства (то есть организационная структура) должны соответствовать обстоятельствам  и условиям, сложившимся в данной организации и ее внешнему окружению.

Таким образом, то, что является оптимальным для  одной организации, может не быть таковым для другой, а также  то, что хорошо для организации  в этом году, может не устраивать ее в следующем, не говоря уже о  том, что будет через 10 лет.

Это не означает, что  существует одна и только одна подходящая для Вашей 
1 организации структура: в зависимости от конкретных условий из нескольких различных структур одна может быть более, а другая менее подходящей. Ни одна из них, по всей видимости, не будет абсолютно эффективной, но некоторые из них будут отвечать нуждам Вашей организация больше, чем другие.

Бернс определил  два вида структур организации: механистические  и органические. Он считал, что в  разных случаях подходящими будут  различные структуры. В органических структурах инструкций значительно  меньше. 
Предполагается, что люди, принимая во внимание относящуюся к делу информацию и советы, решают вместе, как наилучшим образом достичь целей компании. Органические структуры поддерживают любые связи и взаимодействие, по вертикали или по горизонтали, которые содействуют выполнению работы.

Континуум между  механистической и органической структурами позволяет найти  в его рамках место разным структурам, первая из которых пригодна при стабильных условиях, а вторая - при управлении инновациями и в условиях неопределенности.

Согласно Бернсу, организацию нужно рассматривать  как совокупность трех социальных систем: формальная система руководства, структура  карьеры и политическая система.

Если в организации  будет выбрана одна из неподходящих структур, то в результате появятся структурные проблемы, которые приведут к снижению производственных характеристик  организации и почти наверняка  станут источником стрессов для сотрудников  организации. Обычно вопрос не в том, 
"все или ничего", "эта структура или другая", значительно чаще имеет место случай, когда отдельные элементы структуры уже не годятся.

Эти утверждения  представляют основные положения так  называемой 
"ситуационной теории организационной структуры". Очень широко принятые сейчас, эти идеи противоположны многим ранее написанным работам по вопросам организации, целью которых было установление универсальных принципов правильного управления, применимых при любых обстоятельствах. Ситуационная теория направлена на изучение основных особенностей ситуации, в которой находится организация особенностей самой организации и ее окружения - которые будут определять тип структуры, более или менее подходящей для этой организации.

В целом, то, какие  структуры будут подходящими, а  какие - не будут, определяется рядом  взаимосвязанных факторов, таких  как: размер организации, тип рынка  сбыта, технология - на которых основана деятельность организации.

2. Типы организационных  структур и условия их применения.

Подразделения и  работники предприятия, выполняющие  определённую функцию управления, образуют функциональную подсистему управления. Различают техническую, экономическую, производственную, внешних хозяйственных  связей и социальную подсистемы управления.

Функции управления деятельностью предприятия реализуются  подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые  при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические  отношения друг с другом.

Выделяют два  типа управления организациями: бюрократический  и органический. Они построены  на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального  использования и перспективы  дальнейшего развития.

Главные понятия  бюрократического типа организационных  структур - рациональность, ответственность  и иерархичность. Сам Вебер считал центральным пунктом концепции  исключение смещения "человека" и "должности", ибо состав и содержание управленческих работ должны определяться исходя из потребностей организации, а  не людей в ней работающих. Четко  сформулированные предписания по каждой работе (что необходимо делать и  какими приемами) не оставляет места  для проявления субъективизма и  индивидуального подхода. В этом принципиальное отличие бюрократической структуры от исторически предшествовавшей ей общинной, где главная роль отводилась партнерству и мастерству.

Второй упомянутый - органический - тип структур управления имеет сравнительно недолгую историю  и возник как антипод бюрократической  организации, модель которой перестала  удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более  гибких и адаптированных структурах. 
Новый подход отвергает представление об эффективности организации как 
"организованной" и работающей с четкостью часового механизма; напротив, считается, что эта модель проводить радикальные изменения, обеспечивающие приспособляемость организации к объективным требованиям реальной действительности. Исследователи этой проблемы подчеркивают: постепенно вырисовывается иной тип организации, в которой импровизация ценится выше, чем планирование; которая руководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями, предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые; которая больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и противоречия, а не веру.