Применение трудового законодательства в процедурах реструктуризации

1. НАПРАВЛЕНИЯ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЯ

     Реструктуризация  – это изменение структуры  системы. Если под структурой понимается организационная структура, то реструктуризация – это изменение организационной  структуры. Если рассматривается структура  бизнес-процессов, то реструктуризация-это  изменение бизнес-процессов. Таким  образом, в зависимости от типа структурного среза системы возникают и  задачи проведения соответствующих  им изменений. Общий принцип простой: типология структур систем предопределяет типологию изменений.

     Изменения последних лет в российской экономике  породили новые понятия и ориентиры  в деятельности предприятий: рынок, конкуренция и др. Смена «координат»  привела к смещению акцентов на разработку стратегии развития компании: вместо ориентации на спущенный сверху план переход к управлению активами. В  корне изменилась интенсивность  и форма внешнего воздействия  на деятельность предприятия. Возникли новые внешние стимулы, в частности  интересы собственника. Значительно  расширилось поле выбора у предприятия  и в возможности развития своей  деятельности, усложнения ее структуры, обнаружения новых, более прибыльных сфер функционирования. В рыночных условиях предприятие вынуждено  в быстром темпе находить новые  решения для критических ситуаций. Предприятия используют банковские кредиты, начинают производство пользующихся спросом товаров, сдают в аренду имущество и т. д. [2, стр. 29]

     В изменении состояния предприятий  России можно выделить две тенденции:

1.  Негативную, связанную с предприятиями, находящимися в кризисной ситуации, на которых продолжается спад производства, снижение конкурентоспособности вплоть до остановки и банкротства;

2.  Позитивную, связанную с предприятиями, которые не попали в кризисное состояние и продолжают нормально функционировать, или стабилизировали свое состояние, или обеспечивают рост объемов продаж, рентабельности, улучшения финансового состояния.

     По  экспертным оценкам, более 40% российских предприятий убыточны, для них  характерны задержки зарплаты, неплатежи  в бюджет и т. п. и, как следствие, обострение социальной напряженности. Второй же, позитивный процесс, хотя и  проявляется в гораздо более  скромных показателях (по тем же оценкам  – 10–15% предприятий), является поставщиком  бесценного опыта, который необходим, чтобы переломить негативные тенденции  и обеспечить подъем российской экономики.

     Для достижения положительных результатов  на предприятии, необходима активизация  его внутренних возможностей, существенное изменение стратегии, реорганизация  и создание эффективной системы  управления, иначе говоря - его реформирование. Реформирование предполагает последовательные изменения, ведущие от старой формы хозяйствования к новой, соответствующей изменившимся экономическим условиям. Без обеспечения комплексной программы реформирования убыточных предприятий, негативные тенденции в российской экономике не могут быть побеждены. [11, стр. 28]

     Со  стороны Правительства России был  сделан реальный шаг в сторону  реформирования предприятий – одобрена Концепция реформы предприятий  и иных коммерческих организаций. В  концепции отмечается, что только макроэкономических условий экономического роста недостаточно и необходимо сконцентрировать усилия на обеспечении  эффективного развития предприятий  как основного структурного элемента экономической системы России, стимулировании внутренних преобразований на предприятиях.

     Цель  правительственной реформы –  только содействовать внутренним процессам, способствующим улучшению управления в организации. В качестве стратегических задач реформируемым предприятиям при этом ставятся:

-  наличие бизнес-планов на средне- и долгосрочную перспективу;

-  переход на международные стандарты бухгалтерского учета;

-  переход к уплате налога на добавленную стоимость и акцизов по мере отгрузки продукции;

-  снижение неденежных расчетов вплоть до полного их прекращения.

     Одним из направлений реформирования является структурная реорганизация, или, как  еще говорят, реструктуризация предприятий. Этот процесс включает в себя повышение хозяйственной самостоятельности подразделений, достижение той или иной степени их экономического обособления, а так же связанные с этим процессы изменения ассортимента (его диверсификации); кадровой, финансовой и маркетинговой политики предприятия.

     Таблица 1 Процессы изменений в организациях в порядке их усложнения: реорганизация → реформирование → реструктуризация.

     Таким образом, приведенные выше термины  близки по смыслу и различаются превалированием  отдельных аспектов.

     Реструктуризация  соотносится с предприятием как  с бизнесом (хозяйственный объект), тогда как реформирование более  традиционно связывается с предприятием как хозяйствующим субъектом. Реорганизация, в свою очередь, чаще всего понимается в более узком смысле слова – как структурное преобразование предприятия или группы предприятий.             

     Термин "реструктуризация" применяется  также в отношении задолженностей предприятий. В финансовом смысле он означает процедуры упорядоченного изменения условий погашения  задолженностей предприятия, согласованные  между кредитором и должником  и проводящиеся по причине неспособности  должника погашать свои долговые обязательства в первоначально установленные сроки. Реструктуризация предусматривает изменения в условиях долгового контракта, в соответствии с которым кредитор делает должнику какую-либо уступку или предоставляет преимущество (льготу), например, кредитор может согласиться на увеличение сроков погашения, временно отсрочить некоторые очередные платежи или принять меньший платеж, чем положено. На государственном уровне применяются и такие способы, как инвестиционный налоговый кредит, выпуск долговых обязательств и пр. [5, стр. 56]

     Необходимо  выделить следующие базовые принципы реструктуризации:

-  не предоставляя свободы подразделениям, невозможно сделать их подвижными и инициативными, а все предприятие управляемым и быстро адаптирующимся к внешним изменениям;

-  не все подразделения без серьезного реформирования достойны жизни;

-  развитие и использование резервов возможно лишь при получении права самостоятельно использовать результаты своих действий. [12, стр. 51]

     Важно подчеркнуть ключевые особенности  реформируемых российских компаний, отличающие их от зарубежных аналогов. Отличия обусловлены:

-  нестабильной социально – экономической ситуацией;

-  ограниченной поддержкой государством политики реформ предприятий и их реструктуризации в частности;

-  недостаточной обеспеченностью реформ в области нормативно – правовой базы;

-  слабой обеспеченностью компаний методической документацией при отсутствии квалифицированных консультационных услуг по проведению реструктуризации и формированию финансовой стратегии;

-  неустойчивым финансовым состоянием компаний (часто речь идет о нерентабельных или убыточных компаниях, стоящих на грани банкротства);

-  ограниченностью финансовой базы реструктуризации, т. е. сохраняющейся относительной изолированностью российских компаний от таких источников финансирования, как международные рынки капитала, кредиты крупных зарубежных банков и т. д.;

-  недостатком высококвалифицированных управленческих кадров.

     Реструктуризация  должна начинаться с  разработки стратегической концепции компании по определению ее цели. Этой общей  концепции должна соответствовать  стратегия, которую  необходимо выработать, прежде всего, для  каждого подразделения, находящегося в составе  фирмы. При этом важно установить степень взаимозависимости основных подразделений. Если планируется создать совместное предприятие с иностранными партнерами, то необходимо четко представлять стратегию и этого предприятия, предусматривая необходимые инвестиции. Только после этого можно моделировать организационную структуру, наиболее подходящую для осуществления стратегии компании. Необходимо определить системы управления компанией, людские ресурсы, сроки. Следует постоянно контролировать соответствие стратегии и организационной модели компании изменившимся условиям.

     Специальный вопрос – расчет затрат на процесс  реструктуризации. Важно сконцентрировать усилия компании на той сфере, где  реальны устойчивые конкурентные преимущества. Особая работа предстоит в связи  с формированием рабочей группы для составления общего плана  реструктуризации, обеспечения взаимодействия между подразделениями. Большое значение имеет обеспечение рабочей группы необходимой информацией.

     К началу процесса реструктуризации необходимо иметь ее четкий план и полностью  представлять, какой предполагается получить результат, какие коренные изменения в деятельности компании произойдут. Реструктуризация компании – это долгосрочная стратегическая задача, требующая постоянных целенаправленных усилий. Важно, чтобы работа по разрешению временных кризисных ситуаций не сводила на нет долгосрочные стратегические действия, а служила бы их поддержкой.

     Реструктуризация  связана с сокращением затрат за счет ликвидации ненужных или убыточных  видов деятельности, улучшением качественного  состава руководителей и всего  персонала, однако она требует внедрения  четких критериев оценки эффективности  деятельности и точной системы отчетности. Процесс должен сопровождаться разработкой  эффективных механизмов контроля (планы  действий, отчеты о достигнутых результатах, личной заинтересованности и ответственности  руководства). [8, стр. 60] 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. ВИДЫ  РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ

     Поскольку деятельность любой коммерческой организации  ориентирована на достижение оптимального соотношения между прибыльностью  и стабильностью, главной целью  реструктуризации является обеспечение  необходимых условий для достижения такого баланса. Структурным изменениям в данном случае подвергается какая-либо функция или совокупность функций  организации в зависимости от выбора объекта реструктуризации. Итак, функциональная реструктуризация – это осуществление определенных структурных преобразований внутри организации, зависящих от выбора объекта реструктурирования и направленных на достижение оптимального баланса между эффективностью деятельности организации и стабильностью ее положения. Виды функциональной реструктуризации определяются исходя из функций организации. В экономике принято выделять три основные функции – производственную, рыночную и финансовую. Целесообразно ввести также социальную и экологическую.

     Таким образом, можно назвать следующие  виды функциональной реструктуризации:

• производственная (объект – конечный продукт производства, технология производства);

• рыночная (объект – система поставки и сбыта);

• финансовая (объект – денежные потоки внутри организации);

• социальная (объект – трудовые ресурсы);

• экологическая (объект – взаимодействие с окружающей средой)

     Именно  эти пять функций формируют саму систему “организация” и являются системообразующими для нее. Однако в реструктуризации нуждаются не только сами элементы системы, но и  внутрисистемные отношения –  управление организацией, стратегия  ее развития, взаимодействие между  различными элементами и т.д. Поэтому  возникает необходимость введения еще одного вида функциональной реструктуризации – внутрисистемной.

     Технологическая реструктуризация. Основной принцип данного вида производственной реструктуризации – интеграция различных предприятий внутри одного производственного комплекса в единую структуру в целях создания непрерывной технологической цепочки для производства и реализации какого-либо вида продукции. При этом, как правило, удается снизить себестоимость производимой продукции (в том числе потребляемой на разных стадиях технологического процесса), ускорить ее реализацию, варьировать по мере необходимости ее качеством и техническими характеристиками, а также нормализовать денежный оборот между организациями-звеньями технологической цепочки. [1, стр. 105] 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. ПРИНЦИПЫ И КРИТЕРИИ ЭФФЕКТИВНОСТИ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ 

     Реструктуризация  предприятия — это структурная перестройка в целях обеспечения эффективного распределения и использования всех ресурсов организации.

Ее цели:

•обеспечить стабильное и эффективное функционирование;

•увеличить  объем поступлений в бюджеты  субъектов Российской Федерации  и городов;

•оздоровить обстановку за счет увеличения рабочих  мест и регулярно выплачиваемой  заработной платы.

     При реструктуризации должны быть соблюдены  следующие требования:

1)сохранение  сформировавшегося научного, технического, производственного и кадрового  потенциала;

2)согласование  интересов всех сторон, целевая  ориентация на сбалансированность, гармонию интересов фирмы, потребителей  и общества;

3)решение  проблем погашения задолженности  перед кредиторами;

4)увеличение  реальных поступлений в бюджет;

5)минимально  возможное сокращение и создание  новых рабочих мест;

6)защита  прав акционеров. [3, стр. 48]

     Реструктуризация, являясь составляющей частью стратегии, представляет собой лишь один из инструментов достижения долгосрочных целей предприятия. Далее должны быть задействованы  механизмы использования имеющихся  у предприятия преимуществ.

     Эффективность реструктуризации в значительной мере зависит от принципов ее осуществления  — это основное правило, в соответствии с которым осуществляются изменения  на предприятии, достигается успех.

Принцип системности — это поиск и определение связей, целостности, сопоставление свойств, нахождение границ внутренней и внешней среды. Данный принцип позволяет концентрировать внимание на главном, оценивать связи, разграничивать их на внешние и внутренние, понимать свойство как проявление целого в одном случае и как проявление отдельного — в другом.

Принцип последовательности требует проведения исследования по определенной, заранее разработанной технологии. В использовании этого принципа большое значение имеет ответ на вопрос, с чего начать и как двигаться к результату. При этом каждый предыдущий этап становится исходной базой для последующего.

Принцип целенаправленности означает, что любое преобразование должно иметь вполне определенную цель, которая определяет выбор решений и последовательность их разработки, интегрирует деятельность в самых сложных ее вариантах. К началу процесса реструктуризации необходимо иметь ее четкий план и полностью представлять предполагаемый результат, коренные изменения, которые произойдут в деятельности компании. Реструктуризация компании — долгосрочная стратегическая задача, требующая постоянных, Целенаправленных усилий. Важно, чтобы разрешение временных кризисных ситуаций не сводило на нет долгосрочные стратегические действия, а служило бы их поддержкой.

Принцип корпоративности, которая в организации или фирме может проявляться в различной степени, — это понимание и принятие всеми работниками целей реструктуризации, готовность самоотверженно работать для их достижения, это особый вид интеграции всех деловых, социально-психологических и организационных отношений, это внутренний патриотизм и энтузиазм.

Принцип оперативности и  гибкости. При реструктуризации часто возникает потребность в быстрых и решительных действиях, оперативных мерах, изменении управления по складывающимся ситуациям, адаптации к меняющимся условиям. Инерционность в этом случае может играть отрицательную роль.

Принцип концептуальности. Реструктуризация должна обладать концептуальным единством, содержать единую доступную терминологию, деятельность всех подразделений и руководителей должна строиться на единых «несущих конструкциях» (цели, этапы, фазы, функции) для различных по экономическому содержанию процессов управления.

Принцип прозрачности. Любой работник организации должен знать и понимать сущность и значение тех мероприятий, которые проводятся при реструктуризации. Целевая ориентация на сбалансированность, гармонию интересов фирмы, потребителей и общества в результате эффективного управления приводит к оптимальным решениям. Важно не испортить то хорошее, что было в организации.

Принцип инновационности  или постоянного  улучшения — это постоянный поиск и инициирование перспективных изменений потребностей, использование новых форм коммуникации (например, через Интернет), стремление быть первым. Все, что предприятие делает во внутренней и внешней среде, должно систематически и непрерывно совершенствоваться: товары и услуги, производственные процессы, маркетинг, обслуживание, технологии, подготовка и обучение кадров, использование информации.

Принцип мониторинга или  эффективного контроля. Контроль — это обратная связь, позволяющая корректировать все действия, находить и оценивать новые решения. Реструктуризация предусматривает сокращение затрат за счет ликвидации ненужных или убыточных видов деятельности, улучшением качественного состава руководителей и всего персонала, но требует наличия четких критериев оценки эффективности деятельности и точной системы отчетности. Процесс должен сопровождаться разработкой эффективных механизмов контроля (планы действий, отчеты о достигнутых результатах, личной заинтересованности и ответственности руководства), без которого невозможна успешная реструктуризация. Показатели контроля необходимы на каждом этапе реструктуризации.

Принцип стабилизации и управляемости. Изменения, которые происходят при реструктуризации, не должны проводиться стихийно. Долгая реструктуризация ведет к застою, поэтому при ее проведении необходимо соблюдать ограниченность во времени. Главной задачей здесь является возможность проведения успешных изменений, которые заключаются в использовании собственных достижений и превращении их в фундамент последующей деятельности. [9, стр. 38]

     Эффективность проведения реструктуризации связана  с определением ее критериев. Специалисты Российского центра приватизации выделяют два типа критериев:

•«жесткие», которые поддаются количественному  измерению;

•«эластичные», которые не могут быть измерены количественно.

«Жесткие» критерии эффективности реструктуризации — это

привлечение внешних инвестиций; создание совместных предприятий; установление стратегического  партнерства; повышение объемов  реализации; увеличение объемов экспорта; снижение издержек производства. Согласно данным критериям компания должна реализовывать  рекомендованные инвестором изменения  таким образом, чтобы они привели  к позитивным результатам, которые  могут быть измерены и подтверждены документально (например, расширение рынков сбыта, явившееся результатом осуществления  рекомендованных изменений).

«Эластичные»  критерии эффективности реструктуризации — это число руководителей  верхнего и среднего звена, охваченных программами помощи; степень участия  российских консультантов в реализации проектов технической помощи; количество регионов, занятых осуществлением программ реструктуризации; число слушателей тематических семинаров по изучению позитивного опыта; количество распространенных учебных пособий, книг и материалов. «Эластичные» критерии учитывают позитивные результаты реструктуризации, которые не поддаются прямому измерению, но могут быть отнесены к долгосрочным инвестициям в «человеческий капитал».

     Поскольку у большинства руководителей  российских предприятий не хватает  разнообразных управленческих и  профессиональных навыков, необходимых  для работы в рыночных условиях, то важным элементом эффективного проведения системных реформ становится ознакомление управляющих с возможными путями решения проблем. [10, стр. 87] 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

4. Роль  реструктуризации в  антикризисном управлении

     Реструктуризация  на уровне предприятия может быть представлена по трем направлениям:

*вхождение  на рынок новых фирм или  их относительный рост;

*реструктуризация  и реорганизация действующих  фирм;

*выход  с рынка фирм, терпящих банкротство,  или свертывание неэффективных  фирм.

     Антикризисная реструктуризация направлена не только на предупреждение банкротства (оздоровление), но и на минимизацию его отрицательных  последствий (передача имущества более  эффективным собственникам без  ликвидации рабочих мест).

     Массовое  банкротство предприятий в современных  российских условиях неосуществимо, поскольку  многие из них являются градообразующими или особо значимыми (там работает значительная часть жителей населенного  пункта, выпускается необходимая  для него или стратегически важная продукция). Поэтому внешнему управляющему чаще всего приходится заниматься не ликвидацией, а оздоровлением фирмы, искать пути мирового соглашения с  кредиторами. При этом особенно важна  стратегия, выбор приоритетного  направления деятельности компании.

     Многие  российские фирмы плохо представляют, что нужно делать для реализации своих стратегических целей, какие  потребуются ресурсы, почему организация  движется именно в данном направлении. Между тем стратегия должна иметь  определенную внутреннюю структуру, которая  возникает в результате расщепления  общей стратегической цели на локальные, но взаимосвязанные задачи. Для этого  нужно иметь структурированное  информационное поле, в котором руководитель мог бы легко ориентироваться  и принимать решения.

     Опыт  консалтинга в данной области  показывает, что наиболее успешными  изменениями являются те, которые  начинаются в критической ситуации, т.е. чем больше реальная опасность  кризиса или банкротства, тем  больше вероятность успеха, поскольку  в последнем случае стимулируются  инициатива и активная инновационная  деятельность, создание совершенно новых  и более эффективных механизмов управления. В зависимости от стадии эволюции предприятие может быть:

1)кризисным;

2)стабильным;

3)активным;

4)процветающим.

     Для большинства предприятий необходимо провести реструктуризацию, заключающуюся  в приведении организационной и  производственной структур, мощностей, имущества и занимаемых земельных  участков в соответствие с объемом  продукции, на который имеется платежеспособный спрос, при одновременном реформировании системы управления финансами. Это  значит, что надо осуществить изменения  в организационной и производственной структуре, активах, задолженности, составе  персонала и т.д., что обеспечит  как минимум выход на безубыточный режим работы. Разумеется, это должно быть не разовым мероприятием или  очередной кампанией, а представлять перманентный процесс. [7, стр. 67]

     В антикризисном управлении реструктуризация может применяться в трех основных ситуациях:

•предприятие  находится в состоянии глубокого  кризиса. В современной российской экономике такая ситуация характерна для большинства государственных  и приватизированных предприятий;

•текущее  положение предприятия можно  признать удовлетворительным, однако прогнозы его деятельности неблагоприятны.

     Предприятие сталкивается с нежелательными для  себя тенденциями в части конкурентоспособности, отклонением фактического состояния  от запланированного (снижение показателей  продаж, прибыли, рентабельности, уровня спроса, денежных поступлений, увеличение затрат и пр.). В этом случае реструктуризация является реакцией на негативные изменения, пока они не приобрели еще необратимого характера;

• текущее  положение предприятия благополучно. Задача предприятия — ускоренное наращивание отрыва от ближайших  конкурентов и создание уникальных конкурентных преимуществ. Причем в  случае ранней идентификации кризисной  ситуации предоставляется большая  свобода маневра и более широкий  выбор антикризисных процедур, в  том числе методов и средств  реструктуризации.

     Весь  спектр возможных средств в ходе реструктуризационных преобразований можно представить в виде комплекса  мероприятий оперативного и долгосрочного (стратегического) характера.

В рамках общей концепции путем реализации оперативных мероприятий должна быть решена проблема ликвидности (сокращение дебиторской задолженности, уменьшение запасов, сокращение инвестиций, продажа  ненужного имущества), а также  задача улучшения результатов деятельности (за счет сокращения затрат на персонал, материальных затрат, прочих затрат, в  том числе за счет улучшения качества и снижения потерь от брака; стимулирования продаж; повышения оборота в короткие сроки).