Проблемы поведения стратегических изменений

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. ПРИРОДА ОРГАНИЗАЦИОННЫХ  ИЗМЕНЕНИЙ

2. ОБЛАСТЬ ПРОВЕДЕНИЯ  СТРАТЕГИЧЕСКИХ ИЗМЕНЕНИЙ

3. МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ  В ОРГАНИЗАЦИИ

3.1 Жесткий метод (Теория  Е)

3.2 Мягкий метод (Теория  О)

3.3 Интегральный метод

4. ПРОБЛЕМЫ ПРОВЕДЕНИЯ  СТРАТЕГИЧЕСКИХ ИЗМЕНЕНИЙ

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

Одной из основных проблем  управления современным предприятием или организацией является их быстрое  развитие и изменение в соответствии с современными рыночными принципами функционирования и растущими требованиями общества. Внешние условия функционирования современной организации касаются различных показателей ее деятельности, требуют гибкости системы управления, а значит и эффективной организационной  структуры - как одного из ее важнейших  элементов.

Организация и управление большинства отечественных предприятий  не отвечает потребностям не только мирового, но и российского рынка. Это приводит к неэффективности управления, в  результате чего предприятие оказывается  в кризисном состоянии убыточности  или банкротства, что в свою очередь  замедляет экономическое развитие страны в целом и затрудняет борьбу российских предприятий с зарубежными  конкурентами.

Вместе с тем, решение  проблем развития и изменения  организаций важно не только для  убыточных, но и для успешных, динамично  развивающихся предприятий. В настоящее  время процесс внедрения изменений  на предприятиях и в компаниях  становится новым концептуальным подходом к управлению. В связи с этим особую важность приобретают процессы изменений всей системы функционирования предприятия и, ее организационной  структуры, включая процессы, людей, потребителей, а также различные  модели и методы их практического  воплощения.

1. ПРИРОДА ОРГАНИЗАЦИОННЫХ  ИЗМЕНЕНИЙ

Когда в 60-х годах Боб  Дилан начал сочинять свои песни, молодежь Америки остро почувствовала ветер перемен. Руководители больших организаций, хотя и подвергались критике за свои консервативные экономические и социальные взгляды, тоже ясно сознавали, что создалась ситуация, где их выживание зависит от них самих, так как бюрократы со своими указаниями не поспевали за переменами. Теперь, спустя более двух десятков лет, во многих организациях перемены происходят еще быстрее, и опытные руководители всех организаций признают необходимость эффективно реагировать на них.

Перемены -- вопрос, касающийся всех организаций. По мнению профессоров  Джона Коттера и Леонарда Шлезивджера, «большинство компаний и отделов крупных корпораций приходят к выводу, что они должны проводить умеренную реорганизацию, по крайней мере, раз в год, и коренную -- каждые четыре или пять лет». Перемены внутри организации обычно происходят как реакция на перемены во внешней среде. С начала 80-х годов вопрос управления эффективностью приобрел для американских организаций большое значение, особенно в условиях противостояния влиянию иностранных конкурентов и росту себестоимости продукции. Попытки увеличить производительность обязательно потребуют реорганизации какого-то участка данной организация.

Методика разрешения конфликта  через решение проблемы:

1. Определите проблему  в категориях целей, а не  решений.

2. После того, как проблеме  определена, определите решения,  которые приемлемы для обеих  сторон.

3. Сосредоточьте внимание  на проблеме, а не на личных  качествах другой стороны.

4. Создайте атмосферу  доверия, увеличив взаимное влияние  и обмен информацией.

5. Во время общения  создайте положительное отношение  друг к другу, проявляя симпатию  и выслушивая мнения другой  стороны, а также сводя к  минимуму проявления гнева и  угроз.

В 1974 г. в ответ на увеличение стоимости горючего гигант автоиндустрии «Дженерал Моторс» модернизировал свои заводы, чтобы увеличить производство автомобилей, наиболее экономно расходующих горючее. Одно только начальное капиталовложение составило 16 млрд. долл. Спустя десять лет после этих первоначальных шагов, «Дженерал Моторс» совместно с «Фордом» и «Крайслером» пытается осуществить другие крупномасштабные программы.

Увеличение числа дешевых  ресторанов быстрого обслуживания, таких  как «Макдоналдс» и «Бэрджер Кинг», заставило многие мелкие частные рестораны пойти на снижение цен, изменение меню и поиск более экономных технологий приготовления блюд. С того времени, как появилось постановление Департамента юстиции, разрешающее производство и продажу телефонного оборудования фирмам, конкурирующим с «Эй Ти энд Ти», эта корпорация продолжала проводить у себя реорганизацию, чтобы стать более ориентированной на маркетинг. После того, как научились лечить полиомиелит, фирма «Марч оф Даймс» выжила только потому, что изменила свою цель и стала вести борьбу с церебральным параличом. Коща в 1973 г. была отменена обязательная воинская повинность, руководство Вооруженных сил США начало использовать телевидение для изменения своего имиджа и апеллировать к индивидуальным потребностям в высокой цели и приключениях. Руководство было вынуждено ослабить некоторые требования к тому, как должны быть одеты военные во внеслужебных условиях, а также изменить условия подготовки и прохождения службы, чтобы привлечь и удержать современную молодежь. Организации, функционирующие в быстро меняющейся обстановке, испытывают большее влияние перемен, чем те, кто работает в более стабильном окружении, а некоторые подразделения организации испытывают большее влияние перемен, чем другие. Например, отдел исследований и разработок на деле старается внедрить нововведения, в то время как производственные подразделения хотят работать в относительно стабильной среде.

Хотя управляющие всех уровней должны реагировать на изменения, эффект изменений и форма реакции  на разных уровнях различны. Например, фактическое решение о модернизации было принято высшим руководством «Дженерал Моторс». Управляющие среднего уровня и технические специалисты представили высшему руководству информацию о том, какие необходимы перемены, альтернативные варианты соотношения затраты -- выгоды при реорганизации, а также технические альтернативы реакции. Руководители низового звена отвечали за проведение модернизации на уровне конкурентных задач и обеспечивали правильную эксплуатацию новых машин и оснастки, рабочие поняли новые процедуры и сумели выполнить требования к качеству продукции при использовании новой технологии.

И, наконец, перемены подразумевают  массовые изменения организационной  структуры, новую продукцию и  коренное изменение технологий. Необходимость  успешного осуществления таких  перемен очевидна. Но менее очевидной  является необходимость успешного  проведения, по словам Поля Лоренса, «очень нужных «мелких» изменений, которые  происходят постоянно -- изменений в  методах работы, в рутинных канцелярских процедурах, размещении машины или  стола, назначениях руководителей  и названиях должностей» . Может  быть такие «мелкие» изменения и  не имеют большого значения для организации  в целом, они чрезвычайно важны  для тех конкретных людей, кого они  непосредственно касаются. А поскольку  именно отдельные личности помогают осуществить цели организации, руководство  не может позволить себе игнорировать их потенциальную реакцию на изменения.

Говоря об изменениях в  организации, мы имеем в виду решение  руководства изменить одну или более  внутренних переменных в целях организации, структуре, задачах, технологии и человеческом факторе. Принимая такие решения, руководство  должно быть проактивным или реактивным, т.е. или само проявлять активность, или реагировать на требования ситуации. Изменение, которое предпринимается для исправления ошибки, обнаруженной системой контроля, -- типичное реактивное действие. Действие, предпринятое для того, чтобы отреагировать на предоставленную окружением возможность, даже если пока не существует фактической проблемы, будет действием проактивным.

Рассматривая изменение  данной переменной, руководитель должен помнить, что все переменные взаимосвязаны. Изменение одной переменной неизбежно  скажется на других. Гарольд Левитт комментирует это так: «Внедрение новой оснастки -- например, компьютеров -- может вылиться в изменение структуры (т.е. системы коммуникаций и структуры полномочий организации), изменение людских ресурсов (их численности, квалификационного уровня, отношений и деятельности) и изменение в уровне выполнения задач и даже в определении задач, поскольку некоторые задачи могут быть впервые реально выполнены только сейчас» . Осуждая каждую переменную далее, мы дадим другие взаимосвязи. Исследования показали, что программы нововведений, которые сосредоточены только на одной переменной не так эффективны, как те, что направлены одновременно на нескольких переменных.

ЦЕЛИ. Для выживания организации  руководство должно периодически оценивать  и менять свои цели в соответствии с изменениями внешней среды  и самой организации. Модификация  целей необходима даже для самых  успешных организаций, хотя бы потому, что текущие цели уже достигнуты. Часто необходимость менять цели обнаруживается с помощью системы  контроля, которая должна информировать  руководство об относительной эффективности  организации в целом и каждого  подразделения в отдельности. Радикальные  изменения целей скажутся на всех остальных переменных. Например, когда  «IBM» решила добиться большей доли ринка персональных компьютеров, она  должна была образовать отдел, отвечающий за новую продукцию, разработать  и внедрить технологию производства, подготовить персонал для выполнения новых задач, а также нанять и  обучить большое число технических  специалистов по ремонту и обслуживанию компьютеров.

СТРУКТУРА. Структурные изменения -- часть организационного процесса -- относятся к изменениям в системе  распределения полномочий и ответственности, в координационных и интеграционных механизмах, делении на отделы, управленческой иерархии, комитетах и степени  централизации. Структурные изменения -- одна из самых распространенных и  видимых форм изменений в организации. Они -- реальная необходимость, когда  происходят значительные изменения  в целях или стратегии. Когда  большая организация открывает  новое направление деятельности, она создает подрааделеиие с основной ответственностью за эту деятельность, и проводит интеграцию руководства этого направления с руководством всей остальной организации. Например, чтобы выйти на рынок с диетическим напитком «Кока Кола», было создано специальное подразделение. Добавление нового подразделения к ухе имеющимся также потребовало изменений в системе взаимоотношений функциональных служб на уровне корпорации.

Структурные изменения имеют  очевидное влияние на человеческую компоненту, поскольку в организацию  могут влиться новые люди, и  изменится система подчиненности. (Страх, что структурные изменения  подорвут сложившиеся социальные и  властные отношения, часто служит причиной сопротивления таким переменам. Менее очевидным является воздействие  на технологию, которая косвенно связана  с новой структурой. Например, должна меняться информационная управляющая  система, чтобы поставлять информацию, необходимую как новому подразделению, так и системе контроля за его  деятельностью.

ТЕХНОЛОГИЯ И ЗАДАЧИ. Изменения  в тесно связанных переменных технологии и задачах -- относятся  к изменениям процесса и графика  выполнения задач, внедрению нового оборудования или методов, изменениям нормативов и самого характера работы. Как и структурные изменения, изменения технологические часто  разрушают социальные стереотипы, обычно вызывая пересмотр планов, -- изменение  в технологии может потребовать  модификации структуры и рабочей  силы. Копну, например, газеты начали заменять старый способ набора электронной система! верстки, им потребовалось больше специалистов по электронике и намного меньше наборщиков, чем ранее. Когда почти  все газеты заявили о переходе на новый вид верстки, они встретились  с сильным сопротивлением профсоюзов, которые опасались сокращения рабочих  мест. Введение новых методов контроля за качеством и товарно-материальными  запасами потребует большого количества изменений в задачах организации. Аналогичным образом использование вычислительной техники часто меняет многие функции персонала организации.

ЛЮДИ. Изменения в людях  подразумевают модификацию возможностей, установок или поведения персонала  организации. Это может охватывать техническую подготовку, подготовку к межличностному или групповое  общению» мотивацию, лидерство, оценку качества выполнения работы, повышение  квалификации руководящего состава, формирование групп, внедрение программ по повышению  удовлетворенности работой и  состояния духа, повышению качества трудовой жизни- Изменения в людях, поскольку они часто вызывают страх из-за неудовлетворения потребностей, особенно трудно сделать эффективными. Не все, например, хотят иметь больше ответственности или больше учиться.

Чтобы успешно провести изменения  в самих людях, их надо скоординировать  с другими изменениями. Вот красноречивый  приме р: руководитель направлен  на семинар по методам разработки политики фирмы, и от него ждут принятия дополнительной ответственности. Беля этого на практике не происходит, деньги, потраченные на подготовку, окажутся потраченными ара, и руководитель, возможно, будет чувствовать обиду.

Более тонкий вопрос--необходимость  в последовательности поддержке, когда  осуществляются изменения в людях. Например, явившееся вехой исследование, проведенное на фирме «Интернэйшнл Харвестер», выявило, что низовые руководители, получившие подготовку в области работы с людьми, все могли применить новые методы у себя на работе, так как их начальник не имел аналогичной подготовки.

2. ОБЛАСТЬ ПРОВЕДЕНИЯ  СТРАТЕГИЧЕСКИХ ИЗМЕНЕНИЙ

Стратегические изменения, если они правильно проводятся, носят  системный характер. В силу этого  они затрагивают все стороны  организации. Однако можно выделить два среза организации, которые  являются основными при проведении стратегических изменений. Первый срез -- это организационная структура, второй -- организационная культура.

Анализ организационной  структуры с позиций процесса выполнения стратегии направлен  на получение ответа на два следующих  вопроса. Первый: в какой мере существующая организационная структура может  способствовать или мешать реализации выбранной стратегии. Второй: на какие  уровни в организационной структуре  должно быть возложено решение определенных задач в процессе осуществления  стратегии?

Выбор той или иной организационной  структуры зависит от целого ряда факторов. Наиболее существенными по значимости и степени являются следующие  факторы: размер и степень разнообразия деятельности, присущие организации; географическое размещение организации; технология; отношение  к организации со стороны руководителей  и сотрудников организации; динамизм внешней среды; стратегия, реализуемая  организацией.

Организационная структура  должна соответствовать размеру  организации и не быть более сложной, чем это необходимо при имеющемся  размере организации. Обычно влияние  размера организации на ее организационную  структуру проявляется в виде увеличения числа уровней иерархии управления организацией. Если организация  небольшая и руководитель может  один управлять деятельностью сотрудников, то применяется несложная организационная  структура. Если же число сотрудников  увеличивается до такого размера, что  ими уже трудно управлять одному руководителю, или возникают отдельные  специализированные виды деятельности, то в организации появляются промежуточный  уровень в управлении и начинает применяться функциональная структура  управления. Дальнейший рост организации  может привести к появлению новых  уровней в управленческой иерархии. В результате могут быть применены  такие организационные структуры, как дивизиональная, или структура, отражающая создание стратегических единиц бизнеса. Возникновение в организации необходимости выполнения комплексных проектов приводит к тому, что начинает применяться матричная структура,

Географическое размещение организации в случае, если регионы  достаточно изолированы, приводит к  делегированию филиалам определенных прав в принятии решений и соответственно к появлению в организационной  структуре региональных подразделений. Если права не очень большие, то это  приводит к увеличению числа ячеек  в функциональной организационной  структуре. Если же территориальное  подразделение наделяется статусом относительной самостоятельности, то происходит переход к дивизиональной организационной структуре.

Влияние технологии на организационную  структуру проявляется в следующем. Во-первых, организационная структура  привязана к той технологии, которая  используется в организации. Число  структурных единиц и их взаимное расположение сильно зависят от того, какая технология используется в  организации. Во-вторых, организационная  структура должна быть построена  таким образом, чтобы она позволяла  проводить технологическое обновление. В частности, организационная структура  должна способствовать возникновению  и распространению идей технологического развития и проведению процессов  технологического обновления.

Организационная структура  в значительной мере зависит от того, как к ее выбору относятся менеджеры, какой тип структуры они предпочитают и насколько они готовы идти на введение нетрадиционных форм построения организаций. Часто менеджеры склонны  к сбору традиционной, функциональной формы организационной структуры: она им более ясна и привычна. Также на то, какая организационная  структура формируется в организации, оказывают влияние расположение и отношение к работе; которые  характерны для работников организации. Высококвалифицированные работники, а так же работники, труд которых  имеет творческую направленность, предпочитают организационные структуры, дающие им больше свободы и самостоятельности. Работники же, выполняющие рутинные операции, более ориентированы на простые и традиционные организационные  структуры.

Динамизм внешней среды  является очень сильным фактором, определяющим то, какую организационную  структуру должна выбирать организация. Если внешняя среда стабильна, в  ней наблюдаются незначительные изменения, то организация может  с успехом применять механистические  организационные структуры, обладающие малой гибкостью и требующие  больших усилий для их изменения. В том же случае, если внешняя  среда очень динамична, организационная  структура должна быть органичной, обладающей гибкостью и способностью быстро реагировать на внешние изменения. В частности, такая структура  должна предполагать высокий уровень  децентрализации, наличие больших  прав у структурных подразделений  в принятии решений.

Стратегия оказывает заметное влияние на выбор организационной  структуры. Совсем необязательно менять организационную структуру каждый раз, когда организация переходит  к реализации новой стратегии. Однако совершенно необходимо установить то, насколько существующая организационная  структура соответствует стратегии, а уже потом, если это необходимо, провести соответствующие изменения.

Если организационная  структура, устанавливая границы структурных  подразделений и задавая формальные связи между ними, выступает как  бы остовом, «скелетом» организации, то своего рода «душой» организации, устанавливающей  невидимые рычаги, направляющие действия членов организации, является организационная  культура. Обычно в организации культура проявляется в виде разделяемых  членами организации ценностей, принятых ими верований, норм поведения  и т.п. Считается, что организационная  культура складывается из следующих  составляющих:

* философия, задающая  смысл существования организации  и ее отношение к сотрудникам  и клиентам;

* преобладающие ценности, на которых базируется организация  и которые относятся к целям  ее существования либо же к  средствам достижения этих целей;

* нормы поведения, разделяемые  сотрудниками организации и определяющие  принципы взаимоотношений в организации;

* правила, по которым  ведется «игра» в организации;

* климат, существующий в  организации и проявляющийся  в том, какая существует атмосфера  в организации и как члены  организации взаимодействуют с  внешними лицами;

* поведенческие ритуалы,  выражаемые в проведении в  организации определенных церемоний,  в использовании определенных  выражений, знаков и т.п.

Организационная культура формируется  как реакция на две группы проблем, с которыми сталкивается организация. Первую группу составляют проблемы интеграции внутренних ресурсов и усилий. Сюда относятся такие проблемы, как:

1) создание общего языка  и единой, понятной для всех  терминологии;

2) установление границ  группы и принципов включения  и исключения из группы;

3)создание механизма наделения  властью и лишения прав, а также  закрепления определенного статуса  за отдельными членами организации;

4) установление норм, регулирующих  неформальные отношения между  лицами разного пола;

выработка оценок, касающихся того, что в поведении сотрудников  желательно, а что нет.

Ко второй группе относятся  те проблемы, которые приходится решать организации в процессе взаимодействия с внешней средой. Это широкий  круг проблем, связанных с выработкой миссии, целей и средств их достижения.

Формирование и изменение  организационной культуры происходит под влиянием многих факторов. Cуществуют пять первичных и пять вторичных факторов, которые определяют формирование организационной культуры. В соответствии с концепцией к первичным факторам относятся следующие:

точки концентрации внимания высшего руководства;

реакция руководства на критические  ситуации, возникающие в организации;

отношение к работе и стиль  поведения руководителей;

критериальная база поощрения сотрудников;

критериальная база отбора, назначения, продвижения и увольнения из организации.

В группу вторичных факторов входят следующие:

структура организации;

система передачи информации и организационные процедуры;

внешний и внутренний дизайн и оформление помещения, в котором  располагается организация;

мифы и историй о  важных событиях и лицах, игравших и  играющих ключевую роль в жизни организации;

формализованные положения  о философии и смысле существования  организации.

Каждый из вышеперечисленных  десяти факторов формирования организационной  культуры требует использования  определенных приемов, позволяющих  добиться успеха при сознательном формировании и изменении организационной  культуры. На стадии выполнения стратегии значительные усилия направляются на то, чтобы привести организационную культуру в соответствие с выбранной стратегией. Однако если организационная структура относительно легко может быть подвергнута изменениям, то они представляют собой очень сложную, а иногда и невыполнимую задачу. Поэтому на стадии определения стратегии необходимо, по возможности, максимально учитывать то, какие трудности с изменением организационной культуры могут возникнуть при выполнении стратегии, и стараться, если это возможно, выбирать такую стратегию, которая не потребует проведения заведомо невыполнимых действий по изменению организационной культуры.

3. МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ  ИЗМЕНЕНИЯМИ В ОРГАНИЗАЦИИ

Выделяются два полярных метода организационного развития и  изменения, каждая из которых определяет соответствующую стратегию перемен. Авторами этих концепций, названных  соответственно Теория Е и Теория О, являются известные исследователи, профессоры Гарвардской школы бизнеса  Майкл Бир и Нитин Нориа. Теория Е рассматривает финансовые цели и ориентируется на их эффективное достижение, учитывая постоянное давление акционеров компании. Теория О рассматривает организацию как саморазвивающуюся систему и в большей степени ориентирована на корпоративную культуру, цели и мотивы сотрудников организации.

Руководители, исповедующие Теорию Е, используют, как правило, жесткие  методы, делая акцент на осуществление  перемен сверху вниз и уделяя основное внимание созданию структуры и систем, то есть имеет место механистический  подход. Руководители - приверженцы  Теории О - в большей степени ориентированы  на обучение и развитие сотрудников, изменения корпоративной культуры и осуществление перемен снизу  вверх. В Таблице 1 представлены характеристики этих теорий.

Таблица 1

Охарактеризуем более  подробно эти теории и сравним  их сходства и различия в подходах к процессу управления изменениями.

Лидеры, которые выбирают Теорию Е, управляют изменениями  сверху вниз. Обычно они не вовлекают  менеджеров и служащих более низкого  уровня в обсуждения по постановке целей и задач.

Сторонники Теории Е считают, что лидерство сверху вниз является разумным подходом к управлению изменениями, когда фирма сталкивается с проблемами, способными привести к краху. Они  используют военную метафору, - "только генералы имеют общий взгляд на поле боя". Лишь президент компании может  принять правильное стратегическое решение относительно изменений, внедрения  новых технологий и совершенствования, то есть всех инициатив, необходимых  для выживания в изменяющейся внешней среде. Эти инициативы требуют  слишком глубоких знаний. Более того, во многих ситуациях у лидеров  просто нет времени для принятия альтернативных решений. Скорость является существенным фактором, и лидер сам  может быстрее всего принять  решение, чтобы другие его воплотили  в жизнь.

Лидеры, использующие Теорию Е, фокусируются в первую очередь  на стратегиях, структурах и системах - "жестких элементах" организации. Это те элементы, которые могут  быть легко изменены сверху вниз и  способны принести быструю финансовую отдачу.

Теория Е базируется на точке зрения, что основная борьба за выживание фирмы невозможна без  всестороннего плана, контролируемого  сверху.

Проведя исследования в General Electric и других компаниях, Саманта Гошел и Кристофер Бартлетт пришли к выводу, что генеральные директоры, которые ориентировались на экономические цели при проведении изменений, делали это, следуя четкому последовательному плану. Первым делом они описывали портфель бизнесов компании и все, что необходимо для выживания и процветания компании. Следующий шаг изменений - найти пути интеграции высокопроизводительных подразделений. С. Гошел и К. Бортлетт утверждают, что хорошо спланированные изменения скорее дадут результаты, чем спонтанные и неожиданные перемены.

Используя Теорию Е, руководство  компании ждет от консультантов готовых  решений и рекомендаций. Для достижения быстрых и решительных улучшений  в финансовом состоянии компании часто нанимают большие консультационные фирмы и платят им многомиллионные  гонорары.

В 1990-е годы Теория Е стала  доминирующей моделью организационных  изменений в США. Затем она  стала проникать в управленческую практику в Европе. Одна из главных  причин подобной популярности - получение  быстрых и существенных результатов, направленных на улучшение финансового  состояния. Глобальная финансовая система  делает перемены результатов корпорации немедленно доступными инвесторам, а  инвесторы - это те финансовые институты, которым менеджеры должны показывать хорошие достижения.

Цель изменений согласно Теории О - развитие организационных  способностей, особенно способностей сотрудников, для вовлечения их в  процесс принятия решений относительно организационных проблем. Целью  является создание рабочей системы, в которой сотрудники становятся эмоционально привязанными к задачам развития компании. Фокусируясь на эффективности и производительности, с которой люди работают на каждом уровне, лидеры таких организационных изменений верят, что фирма улучшит свое финансовое положение.

Сторонники Теории О, такие, как Питер Сендж, считают, что акцент только на финансовом состоянии компании при проведении организационных изменений является ошибкой. Постановка экономических целей во главу угла может помешать менеджменту обнаружить факторы, являющиеся критическими для экономического здоровья. П. Сендж считает, что для развития организационных способностей необходимо обучение сотрудников и создание "обучающейся организации".