Проблемы системы государственных заимствований и пути их решения

СОДЕРЖАНИЕ

Введение………………………………………………………………………………...3

    1 Теоретический аспект государственных заимствований……………...…………....4

2 Государственные заимствования на современном этапе …………….……...….....6

3Проблемы системы государственных заимствований и пути их решения……......9

Заключение………………………………………………………………………….....10

Список использованных источников………………………………………………...11

Приложение А – Глоссарий…………………………………………………………..12

ВВЕДЕНИЕ

Без разработки и внедрения современных форм контроля совершенные методы менеджмента не могут использоваться в полной мере.

Контроль, как одна из составляющих менеджмента, есть управление,    задача которой является учет результатов работы организации, а также количественная и качественная оценка. Проверка всех сторон деятельности, наблюдение, анализ и учет, являются главными инструментами выполнения данной функции. Так как по данным контроля производится изменение ранее принятых решений и планов, то он выступает как объект обратной связи. Задачей контроля является сбор и обработка данных о действиях управляемого объекта, сравнение ее с параметрами заданных в первоначальных задачах или программах, прогнозирование и выявление отклонений, анализ причин, их оценка и принятие решения о поправках в работе. Цель контроля состоит в том, чтобы не допустить остановки и достичь цели в поставленные сроки.

Правильно поставленный контроль позволяет иметь стратегическую направленность, ориентированную на результаты, быть достаточно несложным и своевременным.

Цель реферата – изучить контроль организации в условиях современной рыночной экономики.

1  Содержание контроля в организации

Работа любой организации всегда направлена на реализацию определенных целей. Необходим постоянный контроль за тем, как выполняются намеченные программы, чтобы не сбиться с поставленных целей. Большие перемены происходят в содержании, формах и методах контроля экономических реформ, упрощение запретов на негосударственные формы собственности, перехода к рыночной экономике, изменения порядка владения производимыми материальными активами, их использования. Особое значение здесь имеет организация последовательного, многопланового и тщательного внутреннего контроля, без него сложно выжить на рынке в жестокой борьбе с конкурентами. По имеющимся данным в каждой российской компании есть внутренний контроль, который обеспечивает ее нормальную работу, в первую очередь в финансовой области, в частности достижение плановых показателей, сохранность активов и т.д. Такой контроль обычно осуществляется администрацией предприятия[1].

 Текущий внутренний контроль, проводимый руководящими органами организаций, используют сведения анализа, также статистического, материалы оценки качества выполнения планов и т.д. Поэтому, в ряде случаев в контроле со стороны бухгалтерии, оцениваются правила отчетности, беспрекословное соблюдение сотрудниками решений руководства. Неотъемлемой составной частью всего процесса выступает контроль за наилучшей хозяйственной деятельностью организации. В задачу контроля входят: предвидение возможных отклонений, нарушений, ошибок и предотвращение их, а в случае их совершения обеспечение  воздействия и пресечение отклонений. В интересах бизнеса решается проблема рационализации контроля в рыночной экономике. Повышению квалификации работников, сокращению текущих расходов, внедрению инноваций, сокращению повторяющихся функций и улучшению ведения документации и учета, уделяется особое внимание[7].

Только в случае получения наилучшего использования правильной и своевременной информации о состоянии всей управляемой системы, как способ обратной связи контроль может быть эффективным, все ли в данной системе происходит по намеченному плану, указаниям руководства и полученными распоряжениями, имеющимися законам. Данный контроль позволяет выявить нарушения от утвержденных и принятых правил, законоположений, процедур. Оценить причины нарушений, конкретизировать отклонения по степени участия в них сотрудников, работа которых подвержена проверкой.

Глубокий, повседневный, последовательный контроль за деятельностью каждого должностного лица фирмы и всего отдела в целом является важным элементом менеджмента. Невозможно добиться слаженной работы коллектива в реализации поставленных задач компании без ведения данного контроля, ее развивающейся программы, организации четкого взаимодействия всех работников, что дает больший эффект. В современных условиях организация контроля,  уже не может удовлетворять менеджеров, не приносит необходимых результатов, не соответствует изменяющимся условиям. Контроль за работой персонала в российской практике сводится к проверке заданий руководства и выполнения сотрудниками их обязанностей.

Подобная практика устарела. В настоящее время все шире начинают применяться более гуманные формы контроля. По имеющимся данным, прежде всего современные менеджеры стремятся добиться более эффективного подхода к делу, помочь сотрудникам улучшить свою работу, в полной мере раскрыть их потенциал. Таким образом, в ряде случаев выявляются проблемы, в решении которых необходимо содействие руководства. Как правило сотрудник работает не очень хорошо не из-за халатности, а потому, что им не хватает знаний, опыта. Контрольная функция руководства лучше осуществляется менеджером за счет совместного поиска причин неудач, анализа результатов работы, после чего необходимо обучение подчиненного менеджером, подробный инструктаж, передача опыта. Вместо претензий и замечаний руководитель помогает сотруднику устранить пробелы в работе и знаниях. Чтобы обеспечить более высокое качество в трудовой деятельности. При этом со стороны менеджера индивидуальный контроль должен дополняться коллективным контролем работников фирмы[2].

Такой контроль позволяет систематически совершенствовать функции, корректировать и уточнять, должностные обязанности каждого работника.

Контроль начинается с установки целей развития объекта управления. Мониторинг состояния контролируемого объекта, анализ полученных результатов — следующая стадия контроля.

Сравнение результатов измерений с целевыми ориентирами, выявление расхождений, требующих корректирующего воздействия, и осуществление этого воздействия, происходит на заключительной стадии контроля[8].

2 Основные черты  контроля

Успешный контроль должен обладать следующими чертами[5]:

—  своевременность. Когда действие закончилось, бессмысленно осуществлять регулирующие воздействия;

—  стратегический характер. Прежде всего, целесообразно контролировать достижение не промежуточных, а основных целей;

— ориентация на результат. Необходимо контролировать результат работы,  качество отчета, а не время прихода на рабочее место сотрудника, качество заточки карандашей;

— гибкость. Важно вести гибкий контроль с набором различных параметров в зависимости от складывающейся ситуации;

— простота. Не выполняются некоторые управленческие функции, при усложнении процедуры контроля. Необходимо систематически и эффективно следить за некоторыми  ключевыми показателями.

—  экономичность. С другими видами затрат должны быть соизмеримыми и затраты на контроль, но основной функцией управления контроль становиться не должен.

Невозможно переоценить функции контроля в органах государственной службы. Социальные решения, которые принимаются представителями государственной власти на местах, без контроля становятся мишенью для СМИ и противоположно настроенных общественных организаций,  останутся полумерами, обречены на закрытость.

Имеются такие виды контроля как: предварительный, текущий и заключительный. Предварительный контроль чаще всего осуществляется в форме определенной политики,  правил и процедур. По имеющимся данным, он применяется по отношению материальным,  финансовым ресурсам и трудовым. Текущий контроль осуществляется во время работы, и производится на рабочем месте в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Заключительный контроль осуществляется после того, как отведенное время истекло или работа закончена. Текущий и заключительный контроли основывается на обратных связях. Управляющие системы в фирмах имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и характер ее работы, и цели системы.

До начала непосредственных работ осуществляется предварительный контроль.  Все виды ресурсов могут быть объектом контроля. При контроле человеческих ресурсов анализируются профессиональные навыки, знания персонала и деловые качества. Эта проверка осуществляется во время последующего обучения и в процессе найма. Данный контроль позволяет выявить качества людей,  подлежащие корректировке (получение необходимых знаний, коррекция поведения, освоение дополнительных навыков, знакомство с корпоративными ценностями и пр.).

Материальные ресурсы подвергаются предварительному контролю. Всех материальных составляющих производственного процесса проверяется соответствие стандартам качества. Данная проверка называется входной контроль.

Особый вид предварительного контроля — контроль финансовых средств. В коммерческих структурах довольно четко фиксируется в соответствующих балансах движение финансовых потоков, где результаты и затраты имеют количественное выражение. Эти балансы контролируются специальным аудитом, рынком и акционерами. Конечные результаты в бюджетном секторе не всегда поддаются точному измерению и имеют количественные характеристики. Вероятности всякого рода злоупотреблений в таких условиях увеличивается, из этого следует необходимость создания адекватной системы контроля  и отчетности.

Текущий контроль осуществляется в реализации проекта или процессе производства продукции. Таким образом, в ряде случаев объектом контроля могут являться как частные характеристики выпускаемой продукции, так и общие социально-экономические результаты. По ходу реализации проекта осуществляются корректирующие воздействия[3].

Средством осуществляющую обратную связь является текущий контроль. Обратная связь — элемент управления во многих системах, в том числе технических. Так, регулятор Уатта, автопилот в самолете, термостат в системе водяного охлаждения ДВС — все это системы с обратной связью. По имеющимся данным они характеризуются тем, что имеют заданные параметры, используют внешние ресурсы, следят за отклонениями от параметров или целей и осуществляют управленческое воздействие, уменьшающее это отклонение. Аналогично обратная связь также осуществляется в социальных системах.

Текущий контроль может вестись в организациях на разных уровнях. Его может осуществлять руководитель среднего звена, непосредственный исполнитель или руководитель организации в целом. Развитием современного текущего контроля стало передача контрольных функций с верхних уровней управления на нижние.

После того, как работа выполнена осуществляется заключительный контроль. Этот вид контроля, во-первых, дает руководителю информацию, которая будет необходима  для планирования подобных работ в будущем, чтобы избежать  ошибок. Во-вторых, он позволит оценить полученный результат, вклад каждого подразделения и сотрудника. Принять решение о соответствующем поощрении. Еще заключительный контроль позволяет выявить системные проблемы и осуществить своевременные действия по изменению работы организации в целом.

3  Процесс контроля

Процесс контроля состоит из этапов[5]:

—  критерии оценки и выработки стандартов ;

—сравнение реальных результатов с намеченными/требующимися;

— принятия необходимых поправочных воздействий.

Стандарты — конкретные цели, выработанные на стадии планирования. Все стандарты, которые участвуют в процедуре контроля, выбираются из целей, лежащие в основе стратегии организации. Данные цели должны быть ориентированными и измеримыми во времени так, чтобы можно было сопоставить результаты, полученные отдельным человеком, организацией и подразделением, с предварительными целями и ориентирами. Непосредственному количественному измерению поддаются не все цели; косвенные показатели иногда полезно формировать. Если результаты нельзя выразить в количественной форме, то это не должно служить оправданием, чтобы вообще не устанавливать процедуры контроля. Обязательно следует устанавливать контролируемые параметры, для любой цели, иначе весь процесс управления теряет всякий смысл.

Любая организация использует показатели эффективности и результативности при интегральной оценке деятельности . Это два разных понятия.

Результативность — это степень достижения поставленной цели, часто измеряемая в процентах. Примером может являться: план по выпуску продукции выполнен на 105%; от общего числа занятых рабочих, уровень брака составил 80%, что меньше, чем ранее предполагаемый уровень в 9%.

Эффективность — это отношение результата к затратам. Допустим, прибыль по расчетам составила на единицу основного капитала 20%, на одного занятого рабочего годовой выпуск продукции составил 40 млн руб., получено 20 руб. дополнительных налоговых поступлений, на каждый дополнительный рубль, затраченный на развитие системы контроля сбора налогов.

Установление размеров допустимых отклонений является важным элементом процедуры контроля. Например, может быть принято в качестве нормы, среди 1000 изделий в среднем попадается одно бракованное, если в произвольно взятой тысяче изделий окажется два бракованных, то такое отклонение может считаться допустимым. Если на 1000 изделий придется 20 бракованных, то такой уровень отклонения считается недопустимым и в этом случае необходимо корректирующее воздействие. О финансовых результатах можно сказать то же самое. Если в организации получили 700 тыс. руб, а планировали получить 900 тыс. руб. прибыли, то этот результат можно считать приемлемым, но существенным отклонением может считаться получение 500 тыс. руб. прибыли, который требует корректирующего воздействия[4].

Измерение результатов. В любой организации постоянное измерение большого количества параметров – слишком не выгодно. В связи с этим, часто прибегают к выборочному измерению результатов. Необходимо, чтобы измерения были оперативными  и достоверными. В целом процесс контроля представлен на рис. 1.

Этап 2 Этап 3

  Да 

              Этап 1  Нет Да

  Нет

Рисунок 1- Модель процесса контроля

Этап 1 — это установка стандартов, т.е. поддающихся измерению, конкретных целей, имеющих временные границы. Чтобы управлять необходимы стандарты для всех его ключевых областей в форме показателей результативности объекта управления, определяющиеся при планировании.

На этапе 2 определяется количество допустимых отклонений, и сравниваются показатели функционирования с заданными стандартами. Только существенные отклонения от заданных стандартов в соответствии с принципом исключения должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неустойчивой и неэкономичной.

Этап 3 обычно является самым дорогостоящим и хлопотным. После того как, измерения результатов с заданными стандартами сравниваются, менеджер получает возможность определить, действия которые необходимо предпринимать. Такими действиями могут являться пересмотр стандартов или невмешательство в работу системы, изменение некоторых внутренних переменных систем.

Часто контроль оказывает сильное влияние на поведение членов организации. Системы контроля, которые неудачно спроектированные могут привести к ориентированию поведение работников на них, т.е. люди будут стремиться не к достижению поставленных целей, а к удовлетворению требований контроля. Таким образом, такое воздействие, скорее всего, приведет к выдаче неверной информации.

Подобных проблем можно избежать, если устанавливать двустороннюю связь, избегать излишнего контроля, а также вознаграждать за достижение заданных параметров контроля, задавая напряженные, но достижимые параметры контроля, задавать приемлемые параметры контроля.

Эффективным контроль будет, если он нацелен на достижение конкретных результатов, имеет стратегический характер, гибок, своевременен, прост и экономичен.

Эффективный контроль предполагает следование некоторым правилам. Вот одни из них[6].

1.  Люди должны понимать, что стандарты, которые используются для оценки их деятельности объективно и в полной мере оценивают их усилия. Из этого следует, что они должны знать, чем и как они помогают организации в достижении ее поставленных задач. Если установленные процедуры контроля не объективны и сотрудники это видят, то они вправе  игнорировать их или осознанно нарушать. Людям рекомендуется принимать участие в разработке стандартов, которые используются в процедурах контроля.

2. Проблема, возникающая у подчиненного с системой контроля, должна быть открыто обсуждена с руководством. Таким образом, можно сказать, что необходимо постоянно открыто обсуждать цели и процедуры контроля и снимать все возникающие проблемы.

3.  При разработке мер контроля важно принимать во внимание мотивацию. Кроме того, четкую взаимосвязь следует установить между вознаграждением работников и достижением необходимых стандартов. Побудительным мотивом может служить четкий и ясный стандарт. Если же стандарт становится как недостижимый идеал, то он может разрушить мотивацию сотрудников. Также снижают мотивацию легкодостижимые стандарты.

4.  Необходимо избегать излишнего контроля, вызывающего раздражение при любой мелочной опеке. Если меры по  контролю его выполнения не будут предприняты, то даже самый хороший план проекта может оказаться бесполезным. По своей природе проекты уже непредсказуемы, так что если операционный менеджмент может ожидать от  массового или серийного производства работы по плану, менеджер проекта должен ждать, что план будет нарушен. В получении информации о возникающих проблемах и задержках, а также в немедленном изучении их влияния на выполнение работ, состоит контроль проекта. В виде мгновенного индикатора общих сложностей с реализацией проекта используют график Гантта. Выполненные работы фиксируются на графике раз в день или раз в неделю. Все работы, находящиеся левее текущей даты и не отмеченные как выполненные, представляют собой опоздания. Причины опоздания  рекомендуется расследовать, даже если еще остается резерв времени, и необходимо делать выводы о выполнении последующих работ и проекта в целом.

Если из-за задержки проект не удается завершить в срок, то в первую очередь нужно отыскать способы уменьшить общее время отставания. Предположим, это может быть сокращение оставшейся части сети, параллельное выполнение тех работ, запланированных как последовательные, закрепление сроков выполнения каждой работы. Необходимо сообщить новые сроки выполнения работ всем участникам проекта , проанализировать и построить заново сетевой график.

Если отставания будут обнаружены раньше, то есть больше шансов свести их влияние к минимуму. Поэтому необходимо поэтапно отслеживать ход их выполнения. Необходимо следить не только за окончанием, но и за своевременным началом выполнения работ. Как и в иных видах деятельности, в работе над проектами, нужна четкая обратная связь.

Если задержка проекта неизбежна, то рекомендуется проинформировать об этом клиента, хотя такое решение принимает уже не операционный менеджер. Не исключено, что такое уведомление позволит ему принять меры для снижения ущерба, так как существуют клиенты, предпочитающие надеяться на чудо и ничего не предпринимать.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На достижение конкретных целей направлена работа любой фирмы. Необходим постоянный контроль за тем, как осуществляются поставленные задачи, чтобы идти по намеченному курсу. Значительные изменения происходят в содержании, упрощении запретов на негосударственные формы собственности, изменения порядка владения производимыми активами, формах и методах контроля в нашей стране по мере углубления и расширения экономических реформ, перехода к рыночной экономике, их потребления,  использования и распределения.

Эффективным контроль как способ обратной связи может быть только в случае получения и эффективного использования достоверной и своевременной информации о состоянии всей управляемой системы, определения того, все ли в этой системе осуществляется в соответствии с намеченными целями и принципами, полученными распоряжениями и указаниями руководства, имеющимися законами. Контроль позволяет дать оценку причин изменений, конкретизировать их по степени участия в них должностных лиц, деятельность которых подвержена проверке.

Важным элементом стратегического менеджмента является повседневный, последовательный, глубокий контроль за работой каждого сотрудника фирмы и всеми подразделениями в целом. Невозможно добиться слаженных действий коллектива в реализации поставленных задач компании, организации четкого взаимодействия всех работников, что обеспечивает большой дополнительный эффект, без налаживания подобного контроля

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. 1 Веснин В.Р. Менеджмент: учеб. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ТК Велби, изд-во Проспект, 2012. 504 с.
2. Глухов В.В. Менеджмент: Учебник для вузов/ В.В. Глухов.- Изд.3-е.- СПб.: Пите, 2008. - 608с.:ил. -(Серия «Учебники для вузов»).
3. Менеджмент: учебное пособие. – М.: КНОРУС, 2012. 320 с.
4. Организация производства и управление предприятием: учебник. – М.: ИНФРА-М, 2009. 544 с.
5. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: учебник.- М.: ИНФРА-М, 2011. 304 с.
6. Теория управления: учебник. – М.: Финансы и статистика, 2008. 608 с.: ил.
7. Михайлов В. Н. Контроль как функция менеджмента [Электронный ресурс]// Note Bene: Эконом. интернет – журн. URL:http://nbene. narod. ru/fmanage12.htm
8. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента/Пер. с англ. М.: Дело, 2009. 279-284 с.

Приложение А

Глоссарий

1. Менеджмент –вид деятельности по руководству коллектива управления людьми для достижения цели организации.
2. Контроль – сравнение фактических результатов деятельности организации с запланированными.
3. Организация – построение организационной структуры, распределение обязанностей и полномочий между сотрудниками.
4. Ресурсы – то, что в процессе производства преобразуется в готовую продукцию.
5. Результативность —  это степень достижения поставленной цели.
6. Эффективность — это отношение результата к затратам.
7. Стандарты — конкретные цели, выработанные на стадии планирования.
8. Задача – предписанная работа, которая должна быть выполнена для достижения цели.
9. Цель – конечный результат деятельности организации.
10. Потенциал – степень мощности в каком-нибудь отношении, совокупность средств, возможностей необходимых для чего-нибудь.