Проектирование торговых зон магазина

Методы изучения территории важны  не только при проектировании новых  магазинов. Хорошо зная район торговли, можно предугадать действия конкурентов  и их последствия в борьбе на локальном  рынке. Ещё полторы тысячи лет  назад византийский император Маврикий учил, что территорию будущего конфликта нужно знать гораздо лучше, чем своего противника. А в прошлом, двадцатом веке крупный банкир и пламенный революционер Че Гевара заставлял своих бойцов штудировать книги по географии района партизанской борьбы. Благодаря хорошему знанию местных особенностей ему удавалось быстро и с минимальными затратами ресурсов добиваться контроля над экономикой и ресурсами района. Для торговцев важный этап исследования территории - это выделение торговых зон.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Торговые  зоны магазина.

Магазин имеет  три торговые зоны, которые определяются по принципу доступности для покупателей: ближняя, средняя и дальняя (см. рис.1.). Для выделения зон используется метод изохрон: учитывается не расстояние до магазина, а время, затрачиваемое покупателями на дорогу. Это метод легко понять, вспомнив армейское «копаем от забора и до обеда». Изохроны объединяют точки равной временной доступности для пешеходов или автомобилистов, например, все точки, из которых можно попасть в магазин за 10 минут. Поэтому в реальности торговые зоны представляют собой сложные криволинейные фигуры. На размеры каждой зоны или всей области торговли влияют такие барьеры как река, гора, железная дорога, овраг, склады или район с высоким уровнем преступности. Зависят размеры зон и от типа магазина, качества и ассортимента предлагаемого товара: у обычных продовольственных магазинов область торговли не превышает 1,5 км в диаметре, в то время как крупные специализированные магазины могут охватывать площадь с радиусом более 20 км. Эмоциональное восприятие также играет роль: привлекательные магазины кажутся расположенными ближе, чем на самом деле, а приятная дорога - намного короче.

  
Рисунок №1

10-12 минутная  изохрона очерчивает границу  ближней торговой зоны, наиболее  значимой для магазина, поскольку на нее приходится около 60-70% покупок. К магазинам, расположенным недалеко от дома, часто привязаны покупатели с ограниченной физической подвижностью - пожилые люди и инвалиды, - и люди, испытывающие дефицит времени. В ближней торговой зоне высок процент связанных между собой покупателей – членов семьи, друзей и знакомых, - поэтому в случае удачного выбора ассортимента и ценовой стратегии магазин получает большую группу лояльных клиентов. Обычно границы ближней торговой зоны проходят в радиусе 1 км для пешеходов и 2-4 км для автомобилистов. Однако, учитывая доступность магазина для автомобилистов, нельзя забывать о времени, затрачиваемом на выбор места для парковки и подход к дверям магазина.

На среднюю торговую зону, как правило, приходится 20% от объема продаж, поэтому она имеет меньшее значение, чем ближняя. Ее границы очерчиваются 20-минутной изохроной для пешеходов. У продовольственного магазина радиус зоны обычно не превышают двух остановок общественного транспорта, или от 2-х до 6 км пути на автомобиле. Покупатели из средней торговой зоны посещают магазин от случая к случаю, но их доля может повышаться в солнечные, погожие дни.

Дальняя торговая зона приносит от 10 до 20 % покупок и включает покупателей, которые постоянно совершают покупки по пути с работы домой, и тех, кто заглядывает в магазин от случая к случаю. Время ходьбы до магазина – не более часа, что определяет радиус дальней зоны в районе 2-5 км. Для покупателей, пользующихся личным или общественным транспортом, границы не лимитируются. Высокий процент объёма продаж, приходящегося на дальнюю торговую зону, обычно свидетельствует о высокой конкурентоспособности магазина и особых заслугах его менеджмента.

Чем дальше друг от друга находятся изохроны, тем  лучше условия для посещаемости магазина покупателем:

 , 
Рисунок №2

Изменение изохрон.

 

Применяя метод  изохрон, можно представить магазин  в виде подводного существа - актинии  или мягкого коралла, одной ножкой закреплённого на земле. Тело существа, его размеры находятся в бесконечном изменении в зависимости от различных факторов. Например, серьезное влияние на размеры изохрон оказывает погода. Неблагоприятные погодные условия, как правило, ведут к уменьшению торговых зон магазина, и, следовательно – к сокращению числа покупателей. К тому же результату может привести плохая работа коммунальных служб. Вряд ли пешеходам захочется лазить по сугробам неубранного снега или выписывать пируэты на скользком тротуаре, да еще и с сумками. При дожде или свирепом морозе многим не захочется покидать свои тёплые гнёздышки. Если уж поход в магазин неизбежен, некоторые покупатели постараются подобрать тот, что поближе, и купить самое необходимое, а другие покупки отложить до лучших времён.

 

Соотношение размеров торговых зон.

Сопоставив  размеры торговых зон, можно сделать вывод об особенностях и конкурентных преимуществах магазина. У магазина «А» на рисунке 3 основное достоинство, скорее всего, близкое от дома расположение, в то время как магазин «В» пользуется известностью и хорошей репутацией, обладает высокой притягательностью для покупателей, приезжающих издалека. Примерами могут служить специализированные магазины, в том числе с широким ассортиментом, или магазины, предлагающие низкие цены. Некоторые торговые предприятия изначально ориентируются на то, что их покупатели будут приезжать на автомобилях, что значительно увеличивает размеры дальней торговой зоны.

  
Рисунок №3

Пересечение торговых зон может привести к сильной  конкуренции. Расположенные рядом  продовольственные магазины скорее затрудняют друг другу жизнь и, желая побить соседа, могут втянуться в опасную игру снижения цен или размещения на ограниченной площади большого числа позиций ассортимента. Выход из положения магазины могут найти, развивая свои направления специализации или расширяя круг услуг и дополнительных удобств для покупателей.

  
Рисунок №4

 

 

 

 

 

 

У непродовольственных  магазинов при сближении области  торговли увеличиваются. Больший выбор  привлекает значительное число покупателей, и поддержание имиджа происходит за счёт соседей. Магазины, имеющие сходную специализацию и сконцентрированные в одном районе, на одной торговой улице, конкурируют уже не столько друг с другом, сколько с магазинами других районов:

  
Рисунок №5

 

 

 

 

Оценка  потенциала расположения магазина.

Расположение магазина определяет его судьбу – это общеизвестно. С помощью метода изохрон легко понять, какие перспективы для развития имеются в данном месте, и какой вариант из возможных лучше выбрать для нового магазина. Для этого специалисты компании «Юнион-Стандарт Консалтинг» предлагают использовать методику под названием «часы». На карту района надо наложить кальку, отметить на ней точку расположения магазина и прочертить окружности с предполагаемыми радиусами ближней, средней и дальней торговых зон. Далее полученные окружности делятся на 4 сектора (в зависимости от размера, соотношения торговых зон и степени проработки участка количество секторов может быть 8 или 12). Если магазин имеет идеальное расположение, с жилой застройкой со всех сторон и одинаковой плотностью населения, каждый сегмент ближней зоны будет давать 15 % покупок, средней – 5% (см.рис.6).

 

 

 

 

 
Рисунок №6

 

 

В реальной жизни  расположение в таком «хлебном»  месте можно встретить не так  уж часто. Участки, на которых отсутствует  жилая застройка, объекты, отрицательно влияющие на розничную торговлю и имеющие на неё переменное значение, на кальке остаются белыми, и чем больше получается белых сегментов, тем слабее положение магазина. Просуммировав объемы продаж в оставшихся сегментах, мы получим процент соответствия идеальному расположению, или потенциал расположения (см. рис. 7). Продовольственным магазинам, имеющим потенциал ниже 20, на практике почти нереально выжить, какие бы меры не предпринимало руководство. Основная сила магазина - в покупателях из ближней торговой зоны, поэтому преимущество в расположении имеют магазины с более обширной ближней зоной (на рисунке слева, под буквой «А»). Безусловно, методика «часы» – только часть детальной оценки территории, но с ее помощью торговец может произвести анализ собственными силами и избежать грубых ошибок в выборе места. Наглядность делает эту методику особенно полезной для сетей магазинов.

 

 
Рисунок №7

 

 

Анализ торговых зон при наличии и отсутствии конкурентов.

 

Одним из методов, позволяющих  оценить положение магазина на рынке и сопоставить его позицию с позициями конкурентов, является WOT-анализ. Его несомненным достоинством является возможность одновременного исследования внешней и внутренней среды магазина. Данный метод основан на оценке четырех взаимосвязанных характеристик: сила (strength) магазина; слабость (weakness) магазина; возможности (opportunities) для магазина со стороны внешней среды; угрозы (threats) для магазина.

Использование данного  метода позволяет определить зависимость  между сильными и слабыми сторонами магазина и угрозами и возможностями со стороны внешней среды. Для этого сначала выявляются сила и слабость магазина, оцениваются возможности и угрозы, а затем определяются их взаимосвязи, например способы усиления слабых сторон за счет возможностей внешней среды.

Существует целый набор  характеристик, способных выступать  в качестве сильных и слабых сторон организации, а также возможностей и угроз внешней среды. Ниже представлены некоторые из них.

Сильные стороны:

адекватные финансовые ресурсы;

высокая квалификация сотрудников;

хорошая репутация у покупателя;

известный лидер рынка;

защищенность (хотя бы где-то) от сильного конкурентного давления;

преимущества в области  издержек;

преимущества в области  конкуренции;

наличие инновационных  способностей и возможности их реализации;

проверенный временем менеджмент.

Слабые стороны:

отсутствие ясных стратегических направлений;

ухудшающаяся конкурентная позиция;

устаревшее оборудование;

недостаток управленческого  таланта и глубины владения проблемами;

плохое отслеживание процесса выполнения стратегии;

уязвимость по отношению  к конкурентному давлению;

слабое представление  о рынке;

конкурентные недостатки;

маркетинговые способности  ниже среднего уровня; неспособность  финансировать необходимые изменения  в стратегии.

Возможности:

выход на новые рынки  или сегменты рынка;

увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах;

добавление сопутствующих  продуктов;

возможность перейти  в группу с лучшей стратегией;

ускорение роста рынка.

Угрозы: 

возможность появления  новых конкурентов;

замедление роста рынка;

неблагоприятная политика правительства;

возрастающее конкурентное давление;

рецессия и затухание  делового цикла;

возрастание силы торга  у покупателей и поставщиков;

изменение потребностей и вкуса покупателей;

неблагоприятные демографические изменения.

Каждый магазин при  проведении WOT-анализа может дополнять  или конкретизировать этот список исходя из ситуации, в которой он находится  в момент проведения исследования.

Приведем пример результатов WOT-анализа, занесенных в табл.

Таблица

WOT-анализ  магазина «XXX»

Сильные стороны	Слабые стороны
Широкий ассортимент товаров и услуг. Применение современных  технологий в отношении архитектурных  и инженерных решений. Высокий уровень  сервиса. Расположение в центре города. Высокая транспортная проходимость. Высокий клиентопоток. Доступные  цены на некоторыетовары и услуги	Незначительный срок работы на рынке. Медленный процесс  вывода на рынок. Отсутствие парковки
Возможности	Угрозы
Увеличение покупательского спроса. Уход с рынка одного или нескольких конкурентов. Развитие рынка торговой недвижимости	Возможность появления  новых конкурентов. Возрастающее конкурентное давление. Изменение потребностей и  вкусов покупателей. Нестабильная ситуация в стране (финансово-экономический кризис). Неблагоприятные демографические изменения. Нестабильность курса  доллара (закупочные цены привязаны  к доллару, а продают в рублях)

После того как магазин  составит список всех четырех составляющих WOT-анализа, он может приступать к выявлению взаимосвязей между ними. Для этого можно использовать следующую матрицу (табл. ).

 

 

 

Таблица

Матрица WOT

Параметры внешней среды         Параметры магазина	Возможности 1. 2. 3.	Угрозы 1. 2. 3.
Сильные стороны  1. 2. 3.	СИВ	СИУ
Слабые стороны  1. 2. 3.	СЛВ	СЛУ

В левой части матрицы  располагаются два блока, в которые  необходимо вписать выявленные в  ходе анализа сильные и слабые стороны магазина. Сверху также располагаются  два блока, в которые вписываются  возможности и угрозы внешней среды. На пересечении этих блоков образуются четыре ячейки, в которые необходимо вписать следующие парные комбинации: сила и возможности (СИВ), сила и угрозы (СИУ), слабость и возможности (CЛB), слабость и угрозы (СЛУ). Среди обозначенных парных комбинаций необходимо выбрать наиболее значимые, которые будут положены в основу при разработке стратегии развития предприятия розничной торговли.

На основании парных комбинаций, записанных в ячейке СИВ, необходимо разрабатывать стратегию, направленную на укрепление сильных сторон организации за счет возможностей внешней среды. Например, сильной стороной организации является ее высококвалифицированный персонал, при этом на рынке наблюдается рост спроса на товарымагазина. В этой ситуации целесообразно выбрать стратегию роста, которая позволит использовать потенциал персонала и увеличить долю рынка магазина за счет растущего спроса.

Парные комбинации, записанные в ячейке CЛB, могут быть положены в основу разработки стратегии, которая позволит усилить слабые стороны магазина за счет возможностей внешней среды. Например, слабой стороной магазина является устаревшее торговое оборудование, а государство проводит политику поддержки предприятий розничной торговли, внедряющих в свою деятельность новое оборудование и современные технологии, путем предоставления налоговых льгот и низкопроцентных кредитов. В этой ситуации целесообразно применять стратегию технологического обновления торгового процесса.

Если парная комбинация располагается в ячейке СИУ, то стратегия должна быть направлена на устранение внешней угрозы за счет сильных сторон магазина. Например, снижение доходов населения в условиях кризиса является несомненной угрозой для магазина, так как может привести к снижению спроса на его товары. В этой ситуации можно использовать такие сильные стороны магазина, как эффективная маркетинговая деятельность. Для парных комбинаций, находящихся в ячейке СЛУ, необходимо предложить стратегию, способную не допустить ухудшения состояния слабых сторон организации под воздействием внешних угроз. Например, торговая марка магазина является малоизвестной, и при этом на рынке ожидается появление сильного конкурента. В этой ситуации можно применить стратегию агрессивногомаркетинга, которая позволит в короткие сроки «раскрутить» торговую марку магазина, но при этом потребует больших дополнительных затрат.

При разработке стратегии  на основании WOT-анализа необходимо помнить, что внешние угрозы могут переходить в возможности и наоборот. Например, если возможностью сумеет раньше воспользоваться конкурент, то для магазина она может стать угрозой. Или наоборот, если магазин вовремя заметит внешнюю угрозу и сумеет ее предотвратить, это даст ему возможность усилить свою позицию по отношению к конкурентам.

Кроме того, можно провести факторный анализ конкурентного окружения предприятия розничной торговли.

В этом случае целесообразно провести сравнительный  анализ конкурентов по следующим  факторам:

месторасположение магазина, при этом критериями оценки могут  служить такие характеристики, как  территориальное расположение магазина (центр города или окраина), транспортная и пешеходная доступность, наличие конкурентов в зоне пешеходной доступности, наличие и размер парковки;

клиентопоток (количество человек в час), при этом важно, чтобы замеры клиентопотока у  конкурентов проводились в одно и то же время, предположим, в среду с 15.00 до 17.00, так как количество покупателей в выходные дни больше, чем в будни, а в вечернее время больше, чем в утренние часы;

ассортиментная матрица. При оценке этого фактора необходимо сопоставить структуру ассортиментной матрицы в различных магазинах;

по наличию (отсутствию) якорных арендаторов и их количеству;

качество обслуживания потребителей. Данный фактор можно проанализировать с помощью метода «тайного покупателя», когда специально обученный человек с вымышленной клиентской историей приходит в магазин и наблюдает, как к нему отнесутся продавцы или другие сотрудника магазина. Предположим, молодой человек, придя в магазин компьютерной техники, играет роль «бедного студента», которому нужен компьютер, или небогато одетая женщина приходит в ювелирный салон с целью приобрести подарок и т.д. Сценарии могут быть абсолютно различными, основная их цель — посмотреть, как персонал магазина будет исполнять свои обязанности в той или иной ситуации;

дизайн магазина. При  оценке данного фактора лучше  обратиться к экспертам (архитекторам, дизайнерам), которые могут сравнить дизайн магазинов-конкурентов;

цена. При анализе данного  фактора в качестве исследуемых  выбираются несколько товаров, которые  представлены в каждом из конкурирующих  магазинов, и сравнивается цена на этот товар в разных торговых точках. При этом необходимо понимать, что в качестве объекта исследования необходимо выбрать не просто товар, например стиральную машину, а товар определенной торговой марки, конкретного производителя и одной и той же модели. Только в этом случае мы можем сравнивать ценовую политику разных магазинов.

Результаты данного  исследования можно свести к балльной оценке, когда каждый фактор в зависимости  от своей характеристики оценивается определенным количеством баллов. В результате, суммируя баллы по всем исследуемым факторам, можно оценить уровень конкурентоспособности магазина.

Можно предложить следующую градацию факторов по баллам.

Месторасположение магазина оценивается максимально высоким  баллом (5), если оно отвечает всем критериям, т.е. располагается в центре города, имеет собственную вместительную  парковку, не имеет конкурентов в зоне пешеходной доступности, имеет хорошую транспортную и пешеходную доступность. Если магазин не отвечает только одному из этих критериев, его месторасположение оценивается 4 баллами и т.д. Магазин, который не отвечает ни одному из этих критериев, за свое местоположение получит 1 балл. 

Клиентопоток магазина оценивается в баллах в зависимости  от своего значения. Допустим, 1 балл —  до 50 чел/ ч; 2 балла — 50—150 чел/ч; 3 балла  — 150—250 чел/ч; 4 балла — 250— 350 ч/ч; 5 баллов — 350 и более чел/ч.

При оценке ассортиментной матрицы необходимо определить базовые  товарные группы, которые должны присутствовать в магазинах исследуемого формата, и, исходя из соответствия ассортиментной матрицы базовому варианту, присвоить  соответствующие баллы. Допустим, если в магазине отсутствует более 50% товарных групп по сравнению с базовым вариантом, ему присваивается 1 балл, если более 25% — 2 балла, еслиассортимент магазина соответствует базовому — 3 балла, если ассортиментная матрица магазина наряду с базовыми товарными группами включает дополнительные товарные группы, которые составляют не более 25% от базового варианта, — 4 балла, если удельный вес дополнительных товарных групп превышает 25%, — 5 баллов. То есть, если ассортимент магазина не более чем на 25% отклоняется от базового варианта, как в меньшую, так и в большую сторону, то он приравнивается к базовому.

Наличие известных якорных  арендаторов может оцениваться  следующим образом: 1 — отсутствие известных арендаторов; 2 — наличие  от 1 до 5 известных арендаторов; 3 —  наличие 5-10 известных арендаторов; 4 — наличие 15-20 известных арендаторов; 5 — наличие свыше 20 известных арендаторов.

Ценовую политику магазина необходимо оценивать, принимая в расчет формат, в котором работает магазин, и целевую аудиторию, на которую  он ориентируется. Если магазин ориентирован на низкодоходный сегмент и работает в формате магазина-дискаунтера, используется схема: чем ниже уровень цен в магазине, тем более высокий балл ему присуждается. Если же речь идет о магазине, ориентирующемся на высокодоходный сегмент и предлагающем к продаже элитные товары, высокая цена может рассматриваться как элемент престижа, и фактор цены можно исключить из анализа, так как он не будет определяющим при выборе потребителя.

Обслуживание покупателей  и дизайн интерьера могут оцениваться  следующим образом: 1 — очень плохо; 2 — плохо; 3 — удовлетворительно; 4 — хорошо; 5 — очень хорошо.

Результаты данного  исследования для наглядности целесообразно  занести в табл.

 

Таблица

Сравнительный анализ конкурентов по факторам конкурентоспособности, баллы

Факторы конкурентоспособности	Конкуренты
	1-й	2-й	3-й	4-й	5-й
Месторасположение	4	3	5	2	3
Клиентопоток	4	4	5	3	3

 

Ассортиментная матрица	3	4	4	3	3
Наличие известных якорных  арендаторов	5	3	4	3	3
Уровень цены	4	2	4	3	2
Дизайн интерьера	4	2	3	3	4
Уровень обслуживания покупателей	4	5	3	4	2
Итого	28	23	28	21	20

Таким образом, в данном примере лидерами являются 1-й и 3-й  конкуренты, а аутсайдерами — 4-й  и 5-й.