Психологические особенности труда в организации

Национальный технический университет

«Харьковский политехнический институт»

Реферат

по дисциплине «Профессиональная психология»

на тему:

«Психологические особенности труда в организации»

Выполнил:

студент гр. КИТ-17м

Хмеленко Д.Ю.

№ з/к 06024

Проверила:

Подбуцкая  Н. В.

Харьков 2012

Содержание

1. Представление об организации. Понятие "организационная культура" 3

2. Психология производственного коллектива 3

3. Проблемы руководства и лидерства в организации 5

4. Основы кадрового менеджмента 6

4.1 Повышение производительности и нормирование труда. 7

4.2 Оценка труда работников. 7

4.3 Планирование карьеры сотрудников. 7

5. Связь организации с общественностью ("Паблик рилейшнз") 8

6. Основы организационного консультирования 9

Список литературы 10

1. Представление об организации. Понятие "организационная культура"

Сущностная характеристика человеческой деятельности - ее целенаправленность, т.е. осознанная организованность в соответствии с целью. В производственной сфере - выраженная целесообразность, позволяющая сознательно управлять своей деятельностью в соответствии с целью (смыслом, задачей).

Управление - это не только психологическая проблема, это проблема междисциплинарная, т.е. для психолога проблема заключается и в том, чтобы определить, где кончается собственно психология управления и начинается, например, экономическое планирование развитие организации.

Два важных аспекта проблемы управления в условиях производства: 1) внешнее управление трудовой деятельностью (со стороны руководителя); 2) внутреннее управление на уровне самоорганизации и самоопределения работника (в том числе и самого руководителя). Соответственно выделяются две важные цели управления:

- повышение эффективности производства (и деятельности конкретной организации);

- развитие и саморазвитие самого работника в труде.          

Если рассматривать организацию как систему, то самым главным в любой системе является ориентация на выполнение единой цели (смысла). В условиях организации труд множества работников и должен быть ориентирован на выполнение такой цели. Но при этом сразу возникают проблемы. Например, в организации существуют различные подразделения, которые имеют свои собственные (иногда эгоистичные) интересы и которые по-разному понимают цель организации. Другая проблема связана с взаимодействием организации с внешней средой, например, потребители (или компаньоны) ожидают от организации одного, а сама данная организация видит смысл своей деятельности совсем в другом - опять не состыковка. Могут возникать серьезные проблемы в понимании цели и во взаимоотношениях организации с вышестоящими инстанциями.

Важным для понимания сущности организации является рассмотрение организационной культуры. Традиционно выделяются следующие основные компоненты организационной культуры :

- мировоззрение (отношение к другим сотрудникам, клиентам и конкурентам);

- культурные ценности (типа "качество продукции" или "лидерство", а также "организационная мифология");

- характеристики поведения (ритуалы, церемонии, стереотипы поведения);

- нормы взаимоотношений между работодателем, руководством и работниками (типа "заработал - получил", своеобразные "правила игры" в организации);

- психологический климат.

2. Психология производственного коллектива

В отличие от обычной группы производственный коллектив характеризуется тем, что он занимается производительным трудом, тогда как просто группа в качестве цели своего существования может выделять и совместное проведение досуга, и совместную учебную деятельность, и любую внепрофессиональную деятельность).         

В целом можно выделить следующие основные характеристики производственного коллектива:

1. Это реальная группа, где люди знают друг друга.

2. Должна быть совместная деятельность и соответственно - совместная цель, объединяющая людей.

3. Цель настоящего коллектива - это общественно-полезная трудовая деятельность.. 
 4. Совместная цель деятельности принимается большинством членов коллектива как личностно значимая.

5. В настоящем коллективе личность уважается и для нее создаются благоприятные возможности для проявления своего творчества в труде.

6. Взаимоотношения в подлинном коллективе - это взаимоотношения живых людей, опирающиеся не только на формальные правила производственных отношений, но и на неформальные правила отношений, учитывающие как индивидуальные особенности отдельных членов, так и специфику конкретных рабочих групп. Это то, что в социальной психологии малых групп получило название "групповая динамика", где реально взаимодействуют как "объективные", так и "субъективные" факторы, определяющие поведение людей. Поэтому опытные руководителя не требуют, чтобы все работали по четкой и однозначной инструкции, а наоборот, поощряют формирование индивидуального стиля труда работников, позволяющего полнее раскрывать им свой творческий потенциал. Но кроме этого, опытные руководители и менеджеры по персоналу культивируют идею неповторимости самих коллективов, когда каждый коллектив имеет "свое лицо", что и позволяет конкретным работникам особенно гордиться тем, что они работают именно в данном коллективе.

7. Сам коллектив рассматривается как некий целостный субъект трудовой деятельности, способный не только пассивно "исполнять" спускаемые сверху задания, но и продуцировать собственные идеи по постановке и выполнению новых производственных задач.  
          Рассматривая вопросы эффективного управления рабочими группами выделяют следующие важные факторы, влияющие на работу группы:

1) размер группы. По мнению одних авторов, "идеальная" группа должна состоять из 3-9 человек, другие авторы считают, что это 5-11 человек. Так или иначе, "по мере увеличения размера группы общение между ее членами усложняется, и становится более трудным достижение согласия по вопросам, связанным с деятельностью группы и выполнением ее задач";

2) состав группы, понимаемый как "степень сходства личностей и точек зрения, подходов, которые они проявляют при решении проблем";

3) групповые нормы, которые в самом общем плане либо способствуют достижению целей группы (и организации в целом), либо препятствуют достижению этих целей;

4) сплоченность группы, понимаемая как "мера тяготения членов группы друг к другу и к самой группе". С одной стороны, такая сплоченность может привести к повышению эффективности работы группы, но с другой стороны, "потенциальным отрицательным последствием высокой степени сплоченности является групповое единомыслие";

5) групповое единомыслие - это "тенденция подавления отдельной личностью своих действительных взглядов на какое-нибудь явление с тем, чтобы не нарушать гармонию группы", когда "первостепенная задача для отдельной личности - держаться общей линии в обсуждении, даже если он или она имеет иную информацию или убеждение".

6) конфликтность. С одной стороны, различие во мнениях нередко приводит к более высокой эффективности группы, но, с другой стороны, конфликтность может сильно осложнить выполнение задач и вообще привести к разрушению группового взаимодействия;

7) статус членов группы. "Исследования показали, что члены группы, чей статус достаточно высок, способны оказывать большее влияние на решения группы, чем члены группы с низким статусом;

8) роли членов группы. "Чтобы группа функционировала более эффективно, ее члены должны вести себя таким образом, чтобы способствовать достижению ее целей и социальному взаимодействию".

В целом получается, что само пребывание человека в группе, в том числе и смысл его пребывания в производственном коллективе, часто связаны с тем, что группа помогает человеку не только сохранить свое достоинство, но и повысить его в совместной трудовой деятельности. Люди часто вступают в группы и неформальные организации по следующим причинам:

- чтобы прочувствовать принадлежность к данной группе - этой "одной из самых сильных наших эмоциональных потребностей", которая во многом определяет и удовлетворенность трудом человека.

- чтобы получить помощь при решении производственных и внепроизводственных проблем.

- чтобы получить необходимую защиту, в том числе и при защите своих прав - гражданских и профессиональных.

- чтобы реализовать свою потребность в общении, включая и потребность быть более осведомленным, опять же с целью не допустить манипуляции со стороны администрации, которая часто "намеренно скрывает от своих подчиненных определенную информацию". И здесь мы встречается со стремлением работников благодаря групповому общению сохранить свое достоинство через повышение своей осведомленности в действиях руководства, которые могут затрагивать коренные интересы работающих.

- чтобы почувствовать тесное общение и симпатию, что также важно для подтверждения собственной значимости, поскольку "люди часто присоединяются к группам просто для того, чтобы быть ближе к тем, кто им симпатизирует".

К сожалению, далеко не все трудовые группы и даже коллективы дают своим членам возможность почувствовать себя уважаемым человеком и уважаемым работником. Главная нерешенная проблема психологии производственного коллектива - это проблема соотношения (и взаимоотношения) личности и группы, личности и коллектива. С одной стороны, сама работа в группе других людей предполагает определенные внутренние и внешние уступки (компромиссы), но, с другой стороны, сложно определить саму меру подобных уступок применительно к конкретной личности, к конкретной ситуации, и к конкретной группе.

Особенно эта проблема осложняется тем, что и личности, и коллективы по своему общекультурному уровню могут сильно различаться, поэтому призывы к тому, что человек любых своих коллег должен не только уважать, но и любить, часто оказываются лишь пустыми декларациями. Поэтому-то люди и увольняются из одних групп и коллективов, чтобы найти для себя такие группы, где они в большей мере смогут реализовать свое чувство собственного достоинства. Если же найти такой коллектив сложно, то человек вынужден временно идти на определенные внутренние и внешние компромиссы, но при этом хотя бы осознавая, что поиск для него на этой группе не заканчивается.

3. Проблемы руководства и лидерства в организации

Менеджер - от англ. manager < manage - управлять) - это "наемный управляющий, специалист по управлению" . Иногда говорят, что менеджер - это руководитель по найму, это человек, профессионально осуществляющий функцию управления в рыночной системе отношений. Но поскольку о менеджере можно говорить лишь применительно к "рыночной экономике", то возникает вопрос: насколько корректным является использование термина "менеджер" в условиях неполноценной (или даже извращенной) рыночной экономики, например, в условиях современной России?

Важной для понимания специфики управленческого труда является проблема лидерства в организации. В самом широком смысле лидер - это представитель, доверенное лицо, выразитель основных интересов и ценностей группы. В современной управленческой литературе часто используется и другое понятие - лидер организации, рассматриваемый как "человек, эффективно осуществляющий формальное и неформальное руководство; это "человек, играющий в группе ключевую роль в отношении направления, контроля и изменения деятельности других членов группы по достижению групповых целей" .

При этом сразу же обнаруживается проблема, которая выражается в том, что не всегда хороший лидер может быть успешным руководителем, т.к. он перестает быть "доверенным лицом группы", он превращается для рядовых членов группы из "своего" в "чужого". 
          В современной литературе лидера все больше отождествляют с главным действующим лицом (руководителем) организации, а менеджера - со средними и низовыми (технологическими) управленческими звеньями.          

Важную роль в анализе труда в организациях играют стили управленческой деятельности. Традиционно выделяются следующие основные стили управления: авторитарный (директивный), демократический (коллегиальный), либеральный (попустительский) и смешанный (гибкий, комбинированный). При этом важно использовать стили в зависимости от уровня развития коллектива. Например, при низком уровне развития коллектива - авторитарный стиль, но по отношению к "сознательным" членам - лучше демократический или даже либеральный стиль. Таким образом, вопрос о том, какой стиль "лучше" или "хуже" просто теряет смысл.

При этом важно понимать, что часто подчиненные не мыслят себе взаимоотношений в организации без того или иного варианта власти. Важнейшей задачей эффективного руководителя является выбор оптимального для данного коллектива (или для конкретных людей) варианта власти.

В связи с этим возникает проблема выбора и формирования своего стиля. Проблема осложняется тем, что для успешной должностной (вертикальной) карьеры управленца нужно быть способным работать в так называемых "управленческих командах". А это означает, что степень творчества многих руководящих работников сильно ограничена необходимостью "вписываться" в формальные (и особенно во внеформальные) взаимоотношения, царящие во многих таких "управленческих командах". Например, необходимость участвовать в совместной травле определенных коллег или участие в совместных праздниках, "весельях-развлеченьях" и т.п. Проблема в том, что часто важным условием "принятия" в команду начальников определенного уровня является факт какого-то совместного преступления, будь то преступление финансовое, должностное или моральное. Стать "своим" в среде высших начальников - во многом означает часто "стать уязвимым для своих", т.е. сделать что-то такое, что позволит своим же тебя вовремя поставить на место.

К счастью, не все руководящие работники сталкиваются с необходимостью построения успешной карьеры именно таким образом. Есть начальники, достаточно независимые, ответственные и творческие. При этом вырисовывается даже интересная закономерность: чем ближе такой начальник к более важным и влиятельным руководителям, тем больше он "на виду" и тем меньше у него реальной самостоятельности (хотя формальной власти может быть предостаточно). И наоборот, чем дальше начальник от вышестоящего руководства, тем меньше его можно "поучать" и "контролировать" и тем больше он сам отвечает за свою работу и за своих подчиненных. Например, руководитель в провинции (руководитель управления или крупного предприятия) при меньших официальных полномочиях может обладать большей реальной властью, чем формально более ответственный руководитель в столице (заместитель министра и т.п.).

4. Основы кадрового менеджмента

Кадровая политика в широком смысле - это система правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы. Например, это: профотбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение. Кадровая политика в узком смысле - это набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (часто неосознанных) во взаимоотношениях людей и организации.

Кадровая стратегия (стратегия управления персоналом) - это специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики.

Особую заботу руководства и менеджеров по персоналу представляет организация конкурсного набора персонала на работу. Цели конкурса: поднятие престижа должности; привлечение большего числа кандидатов; повышение объективности решения о приеме на работу, демократизация отбора и т.п. Необходимые элементы конкурсного отбора: наличие претендентов; конкурсная комиссия; механизмы оценки достоинств конкурентов и принятия решения по итогам конкурса; механизм информирования участников конкурсной процедуры о ходе и результатах конкурса. Основные подходы к конкурсу: 
          1) выборы - наиболее простой и традиционный способ (претендент не подвергается специальным испытаниям, все решается мнением большинства членов комиссии на основании изучения его документов и оценки опыта предшествующей работы); 
          2) подбор - с использованием собеседования и психологического тестирования (а не только на основе изучения документов претендента);

3) отбор - на основе тщательного изучения индивидуальных особенностей каждого претендента и прогнозирования его профессиональной деятельности.

4.1 Повышение производительности и нормирование труда. 
          Производительность труда определяется на основе: трудозатрат (среднее число отработанных человеко-часов); среднечасовой выработки (в зависимости от образования, особенностей технологии, эффективности размещения трудовых ресурсов и др.). Нормирование труда предполагает использование следующих основных методов: хронометраж рабочего времени (среднее время на производство единицы продукции); оценка "стоимости труда" (уровень квалификации, создание условий труда, интенсивность и ответственность работы) - для производства единицы продукции; определение "плавающего тарифа" - с учетом того. что расценки на продукцию могут меняться (с использованием коэффициентов увеличения/или уменьшения заработной платы).

 
         4.2 Оценка труда работников. 

Кадровые задачи, решаемые в ходе оценки труда: определение потенциала работника для его профессионального роста; снижение затрат на обучение; поддержание у сотрудников чувства справедливости и др. Основные подходы к оценке труда: оценка результатов деятельности; оценка поведения работника; рейтинги успешности (на основе наблюдений за работником); процедуры ранжирования (для определения различия между рядом лиц по конкретному показателю).

Важнейшим событием в жизни любой организации является аттестация персонала. Главное назначение аттестации - это не только контроль исполнения, а выявление резервов повышения уровня отдачи работника.

4.3 Планирование карьеры сотрудников.

Выделяются следующие типы карьеры:

1) Профессиональная карьера - предполагает рост знаний, умений, навыков и реализуется в следующих вариантах: а) специализация; б) транспрофессионализация (через освоение смежных или новых специальностей).

2) Внутриорганизационная карьера - связана с траекторией движения человека в данной организации. Варианты: а) вертикальная карьера - должностной рост; б) горизонтальная карьера - продвижение внутри организации, например, работа в разных подразделениях одного уровня (повышение своего мастерства в рамках данной должности или данного должностного уровня); в) центростремительная карьера - продвижение к ядру организации, центру управления, все более глубокое включение в процессы принятия решения (необязательно с должностным ростом, например, секретари-референты или персональные водители начальников).

При этом задача менеджера и руководителя - воодушевить сотрудника на успешную карьеру. Это легче сделать, если, помимо общих разговоров, помочь составить сотруднику план карьеры (в виде определенного документа), который обяжет не только сотрудника делать что-то в плане своего профессионального роста, но и руководителя относиться к такому сотруднику с большим вниманием.    

Основные методы формирования команд: индивидуальное консультирование (для управления трудными проблемами и конфликтами); непосредственное формирование команды (каждый понимает свое место в решении задачи); построение межкомандных взаимоотношений. По большому счету, в основе эффективного командообразования лежат не столько какие-то "психотехнологии", сколько мастерство, терпение и опыт руководителей (и менеджеров по персоналу), а также его величество - Случай. Это не означает, что при командообразовании надо лишь ждать подходящего случая, главное - быть всегда наготове, если появятся действительно творческие и бескорыстные люди, способные реализовать в своей профессиональной деятельности лучшие свои качества, и способные к определенным компромиссам ради такой работы. Здесь не следует строить иллюзий, ведь психология еще очень далека от постижения проблемы творчества в труде и тем более она далека от постижения проблемы создания коллективов творцов.

В условиях нестабильной экономики важную роль в оптимизации кадрового состава предприятия играют недирективные методы сокращения персонала. Смысл недирективного (нежесткого) сокращения персонала заключается в снижении негативных социально-психологических последствий, а именно в препятствовании ухудшению морально-психологического климата; снижению мотивации к труду; снижению производительности; увеличению текучести кадров; снижению доверия к руководству (и менеджерам по персоналу). В зависимости от типа организационных культур выделяют и разные варианты недирективного сокращения персонала.

5. Связь организации с общественностью ("Паблик рилейшнз")

Паблик рилейшнз - это "одна из функций управления, способствующая установлению и поддержанию общения, взаимопонимания, расположения и сотрудничества между организацией и общественностью".

Понятие "паблик рилейшнз" - ПР включает в себя:

- все, что может предположительно улучшить взаимопонимание между организацией и теми, с кем эта организация вступает в контакт как внутри, так и за ее пределами;

- рекомендации по созданию "общественного лица" организации;

- мероприятия, направленные на выявление и ликвидацию недостоверных слухов и других источников непонимания;

- мероприятия, направленные на увеличение общественной значимости организации средствами соответствующей рекламы, выставок, теле-, видео и кинопоказов;

- любые действия, направленные на улучшение потенциальных и реальных контактов между людьми и организациями.

Паблик рилейшнз (ПР) при этом не является: пропагандой; деятельностью, создающей барьеры между правдой и общественностью; деятельностью, направленной на реализацию товаров и услуг; набором хитростей и трюков для привлечения внимания к фирме; рекламой; косвенной рекламой; бесплатной рекламой; просто работой с прессой 
          Выделяются следующие основные отличия паблик рилейшнз (ПР) от пропаганды:

1. Целью ПР является достижение согласия между организацией и общественностью, тогда как цель рекламы - создание движения сторонников (будущих покупателей).

2. Главной задачей ПР является обеспечение равноправного диалога организации с потребителями. Задачей рекламы является в ряде случаев обеспечение собственного приоритета в диалоге (точнее - в псевдо-диалоге).

3. Методы ПР подразумевают информационную открытость. Методы рекламы предполагают часто сокрытие фактов и дезинформацию возможных покупателей.

4. Главное стремление специалистов ПР - к взаимопониманию с общественностью. Главное стремление специалистов по рекламе - к увеличению числа сторонников-покупателей.

6. Основы организационного консультирования

Сущность управленческого (организационного) консультирования заключается в том, что руководитель нередко нуждается в советнике, помощнике по вопросам, которые он не может решить самостоятельно - это проблемы конкретного характера, для решения которых требуются нестандартные ходы. При этом выделяют основные типы организационных консультантов: 1) внешних (приглашенных) консультантов; 2) внутренних консультантов. 
          Внешние консультанты (приглашенные) - это могут быть специальные консультационные службы, специализированные институты, а также - коллеги-руководители из других организаций, - характеризуются следующим: они менее зависимы от руководства, более объективны; они могут шире взглянуть на проблему, имеют опыт работы с разными организациями; но при этом они хуже знают особенности данной организации - нужно время для понимания сути проблемы.

Внутренние консультанты - это могут быть сотрудники разных служб и отделов (в том числе и психологи) - характеризуются тем, что они более зависимы от руководства, но при этом лучше знают специфику проблем данной организации.

Специфика консультационной помощи часто выражается в том, что не так важно, кто первым высказал ценную идею, - сам консультант или заказчик в беседе с консультантом, - важно "довести идею до ее практической реализации в данной организации". А сделать это лучше таким образом, чтобы сам заказчик высказал ценную идею. В этом случае для заказчика (тем более, если это кто-то из высшего руководства данной организации) высказанная идея будет особенно ценна, т.к. высказана им самим, т.е. им Лично. 
          В целом можно обозначить следующие основные направления разработки управленческих решений:

- стимулирование индивидуального творческого мышления работников и руководителей;

- организация групповой работы (например, работы творческих рабочих групп на основе совершенствования взаимодействия между коллегами);

- разработка методов оценки вариантов управленческих решений;

- разработка методов анализа потенциальных проблем.

Список литературы

1. Андреева Г.М. Социальная психология. М.: Аспект Пресс, 1998. 376 с.
2. Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. Для руководителя-практика. М.: Дело, 1991. 320 с.
3. Донцов А.И. Психология коллектива. М.: Изд-во МГУ, 1984. 208 с.
4. Зеер Э.Ф. Психология профессий. Екатеринбург: УГППУ, 1997. 244 с.
5. Кабаченко Т.С. психология управления. В 2-х ч. М.: Российское педагогическое общество, 1997. 323 с.
6. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурн Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 1992. 702 с.
7. Моргунов Е.Б. Конспекты по психологии. Личность и организация. М.: Тривола, 1996. 112 с.
8. Управление персоналом: Учебник для вузов (под ред. Т.Ю.Базарова, Б.Л.Еремина). М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. 423 с.