Пути решения организационных конфликтов

ВВЕДЕНИЕ

Каждая организация стоит  перед необходимостью формирования собственного облика - определения  своих целей и ценностей, стратегии  качества производимой продукции и  оказываемых услуг, цивилизованных правил поведения и нравственных принципов работников, поддержания  высокой репутации фирмы в  деловом мире. Все это, именуемое  организационной культурой, является задачей, без решения которой  нельзя добиться эффективной работы компании[1].

Данная курсовая работа посвящена  теме - влияния организационной культуры на поведения персонала фирмы. Мощная организационная культура, позволяет сотрудникам идентифицировать себя с организацией, мотивирует их на достижение организационных целей, через осознание определенных (порой негласных) норм и правил, облегчает процессы принятия решений, адаптирование в коллективе новых сотрудников, обеспечивает преемственность поколений.

Культура организации  может быть ключевым фактором ее успеха или, наоборот, стать тормозом в ее развитии.

Актуальность данной темы состоит в том, что у менеджеров есть достаточно ресурсов и средств для того, чтобы оказывать влияние на формирование и развитие организационной культуры, однако им не всегда хватает знания, как ее анализировать и изменять в желательном направлении.

Организация функционирует  и развивается, как сложный организм. Постоянно подвергаясь влиянию  со стороны внешней среды приспосабливаясь к изменениям, современная организация  должна иметь способность формировать  и накапливать потенциал, который  может обеспечить не только своевременную  и адекватную реакцию на воздействия  внешней среды, но и даст возможность  активно изменять окружающую действительность, эффективно управлять функционированием  и развитием многочисленных элементов  и подсистем организации. Этот "жизненный" потенциал деятельности организации  обеспечивает организационная культура: то, ради чего люди стали членами  организации; то, как строятся отношения  между ними, какие принципы и методы выполнения работ используются в  деятельности организации. Это обуславливает  не только различие между организациями, но и определяет успех ее функционирования и выживания в конкурентной борьбе. В любой организации существует диалог между людьми, носителями организационной  культуры, с одной стороны, и культуры, оказывающей влияние на поведение  человека, с другой.

Существуют различные  подходы к изучению организационной  культуры, определению её структуры  и места в системе социально-психологических  и организационных феноменов. Теоретическим  и практическим аспектам организационной  культуры посвящены работы известных  зарубежных и отечественных ученых. А. Кеннеди, К. Камерона, Р. Куинна, Д. Коула, А. Левина, Э. Шейна, С.К. Рощина, Т.О. Соломанидиной, В.А. Спивака, П.Н. Шихирева и др.

Большинство исследователей сходятся на том, что – организационная  культура это результат взаимодействия множества факторов, таких как  отраслевые особенности, цели, специфика  управления, исторически сложившиеся  стереотипы поведения.

Цель моей работы заключается  в изучении влияния организационной  культуры на поведение сотрудников  фирмы.

В задачи моей работы входит:

1.  Раскрыть смысл организационной  культуры.

2.  Выявить, как организационная  культура влияет на организацию  и поведение сотрудников.

3.  Показать методы  управления и совершенствования  организационной культуры.

В первой главе я раскрываю  понятие организационной культуры и привожу некоторые теории известных  ученых, разработавших типологию  культур.

Вторая глава посвящена  формированию управления и методам  передачи организационной культуры.

В третьей главе я рассматриваю причины изменения организационной  культуры, а так же способы и  инструменты, с помощью которых  можно воздействовать на улучшение  культуры организации.

1. СУЩНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

1.1  Понятие «Организационная  культура»

Все организации независимо от формы собственности и целей  деятельности создаются и живут  в определенной среде, носящей название - культура. Она во многом определяет смысл их существования, действует  как извне, так и внутри организации.

Первые упоминания о культуре были еще в античности, где она отождествлялась образованием. В эпоху возрождения под термином культура (души, разума и проч.) понимали активное творческое начало в человеке, служившее основой его гармоничного возвышенного развития.

В современном смысле этот термин стал употреблять немецкий юрист  историограф С. Пуфендорф (1632-1694 гг.)

Организационная культура —  это система разделяемых трудовым коллективом ценностей, убеждений, норм, верований, традиций, которые определяют соответствующий стереотип поведения людей в сфере трудовой деятельности. Организационная культура выражает уровень социальной интегрированности и профессиональной зрелости трудового коллектива в процессе достижения целей организации. Как отмечает В.А. Спивак, организационная культура — «это среда, атмосфера, в которой мы пребываем, все, что нас окружает, с чем и кем мы имеем дело на работе».

В первые о факте организационной культуры высказались1938г. Ч. Барнард, однако специально ею занялись только в1980-е гг. В США под влиянием исследований в области теории организации, стратегического управления и индивидуального поведения.

Сегодня культура организации, считается главным фактором ее конкурентно  способности особенно если она согласована со стратегией.

В современной литературе, организационно-управленческих дисциплин, организационная культура не имеет  единственно верного толкования. Каждый из авторов стремится дать свое собственное определение этому  понятию. Имеются очень узкие  и очень широкие толкования того, что же представляет собой культура организации[2].

Большинство авторов сходится в том, что культура организации представляет собой композицию важных предположений (иногда не поддающихся формулированию), бездоказательно принимаемых и разделяемых членами группы или организации Организационная культура - это убеждения, нормы поведения, установки и ценности, которые являются теми не писаными правилами, определяющими как должны работать и вести себя люди в данной организации[3].

 Организационная культура часто трактуется как принимаемые большей частью организации философия и идеология управления, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами. Организационная культура проявляется в отношениях между людьми в организации.

Несмотря на очевидное  разнообразие определений, и толкований организационной культуры, в них  есть общие моменты. Так, в большинстве  определений авторы ссылаются на образцы базовых предположений, которых придерживаются члены организации  в своем поведении и действиях. Эти предположения часто связаны с видением окружающей индивида среды (группы, организации, общества, мира) и регулирующих ее переменных (природа, пространство, время, работа, отношения и т. д.). Нередко бывает трудно сформулировать это видение применительно к организации.

Ценности (или ценностные ориентации), которых может придерживаться индивид, являются второй общей категорией, включаемой авторами в определение  организационной культуры. Ценности ориентируют индивида в том, какое  поведение следует считать допустимым или недопустимым. Так, в некоторых  организациях считается, что «клиент  всегда прав», поэтому в них недопустимо  обвинять клиента за неудачу в  работе членов организации. В других – может быть все наоборот. Однако и в том, и в другом случае принятая ценность помогает индивиду понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации.

Третьим общим атрибутом  термина организационной культуры считается «символика», посредством  которой ценностные ориентации «передаются» членам организации. Многие фирмы имеют  специальные, предназначенные для  всех документы, в которых они  детально описывают свои ценностные ориентации. Однако содержание и значение последних наиболее полно раскрываются работником через «ходячие» истории, легенды и мифы. Их рассказывают, пересказывают, толкуют. В результате этого они оказывают иногда больше влияния на индивидов, чем те ценности, которые записаны в рекламном буклете компании.

Используя то общее, что присуще  многим определениям, предлагается понимать организационную культуру следующим  образом.

Организационная культура–  это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные элементы передаются индивидам через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения

«Организационная культура»  воспринимается многими как система  общего мнения, и эта характерная  черта отличает одну организацию  от другой. Существуют много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих и идентифицирующих ту или иную культуру как на макро, так и на микроуровне. Так, Ф.Харрис и Р. Моран предлагают рассматривать конкретную организационную культуру на основе 10 характеристик:

• осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят сокрытие работником своих  внутренних настроений, другие — поощряют их внешнее проявление; в одних  случаях независимость и творчество проявляется через сотрудничество, а в других — через индивидуализм);

• коммуникационная система  и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права« и открытости коммуникации разнится от группы к группе, от организации  к организации; жаргон, аббревиатуры, жестикуляция варьируются в зависимости  от отраслевой, функциональной и территориальной  принадлежности организаций);

• внешний вид, одежда и  представление себя на работе (разнообразие униформ и спецодежды, деловых  стилей, опрятность, косметика, прическа и т.п. подтверждают наличие множества  микрокультур);

• что и как едят люди, привычки и традиции в этой области (организация питания работников, включая наличие или отсутствие таковых мест на предприятии; люди приносят с собой еду или посещают кафетерий  внутри или вне организации; дотация  на питание; периодичность и продолжительность  питания; едят ли работники разных уровней  вместе или отдельно, и т.п.);

• осознание времени, отношение  к нему и его использование (степень  точности и относительности времени  у работников; соблюдение временного распорядка и поощрение за это; монохроническое или полихроническое использование времени);

• взаимоотношения между  людьми (по возрасту и полу, статусу  и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству и т.п.; степень формализации отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов);

• ценности (как набор  ориентиров в том, что такое хорошо и что такое плохо) и нормы (как  набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения) — что люди ценят в  своей организационной жизни (свое положение, титулы или саму работу и  т.п.) и как эти ценности сохраняются;

• вера во что-то и отношение  или расположение к чему-то (вера в руководство, успех, в свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость и т.п.; отношение  к коллегам, к клиентам и конкурентам, к злу и насилию, агрессии и  т.п.; влияние религии и морали;

• процесс развития работников и научение (бездумное или осознанное выполнение работы; полагаются на интеллект или силу; процедуры информирования работников; признание или отказ от примата логики в рассуждениях и действиях; абстракция и концептуализация в мышлении или заучивание; подходы к объяснению причин);

• трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность  по работе; разделение и замещение  работы; чистота рабочего места; качество работы; привычки по работе; оценка работы и вознаграждение; отношения «человек - машина»; индивидуальная или групповая  работа; продвижение по работе).

Оценивая любую организацию  по этим десяти характеристикам, можно  составить полную картину организационной  культуры, на фоне которой формируется  общее представление сотрудников  об организации.

1.2  Структура организационной культуры

Организационная культура имеет  определенную структуру, являясь набором  предположений, ценностей, верований  и символов, исследование которым  помогает людям в организации  справляться с их проблемами. Так, Э. Шайн предложил рассматривать организационную культуру по трем уровням[4].

Согласно Шайну, познание организационной культуры начинается с первого, “поверхностного” или “символического”, уровня, включающего такие видимые внешние факторы, как применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, наблюдаемые образцы поведения, способы вербальной и невербальной коммуникации, лозунги и т.п., или всё то, что можно ощущать и воспринимать через известные пять чувств человека. На этом уровни вещи и явления легко обнаружить, но их достаточно трудно интерпретировать в терминах организационной культуры без знания других её уровней.

Те, кто пытаются познать  организационную культуру глубже, затрагивают  её второй, “подповерхностный”, уровень. На этом уровне изучению подвергаются ценности, верования и убеждения, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке, каким образом они несут в себе смысловое объяснение первого уровня. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Второй уровень корпоративной культуры получил у Шайна название “организационная идеология”. Он особо подчёркивает здесь роль жизненного кредо лидера компании - создателя или преобразователя её культуры. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем возникают почти непреодолимые сложности.

Третий, “глубинный”, уровень  включает новые (“фундаментальные”) предположения, которые трудно осознать даже самим  членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Среди  этих принимаемых на веру скрытых  предположений, направляющих поведение  людей в организации, Шайн выделил отношение к бытию в целом, восприятие времени и пространства, общее отношение к человеку и работе.

Соответственно тому, какие  из указанных уровней изучаются, существует деление организационной  культуры на объективную и субъективную.

Субъективная организационная  культура включает разделяемые всеми  работниками ценности, убеждения, ожидания, этические нормы, восприятие организационного окружения. Сюда включают ряд элементов  духовной части “символики” культуры: героев организации, мифы, истории об организации и её лидерах, организационные обряды, ритуалы и табу, восприятие языка общения и лозунгов.

Субъективная организационная  культура служит основой формирования управленческой культуры.  Это создаёт различия между схожими на вид организационными культурами.

Объективную организационную  культуру обычно связывают с физическим окружением: здание компании и его  дизайн, место расположения, оборудование и мебель, применяемые технологии, цвета и объём пространства, удобства, кафетерий, стоянки для автомобилей  и сами автомобили, униформа, информационные стенды, брошюры и т.п. Всё это  в той или иной степени отражает ценности, которых придерживается организация.

Важно уметь различать  понятия декларируемой и реальной культуры. Первая существует только на бумаге и представляет собой  годовые отчёты, официальной миссии компании, выдвигаемых ею лозунгов и представляет собой желаемое состояние вещей. Реальная культура, может быть как близкой по духу декларируемой, так и резко с ней контрастирующей. В последнем случае это может закончиться острейшим конфликтом и в конечном итоге - полным крахом компании.

1.3  Функции и типы организационной культуры

По отношению  к организации культура выполняет  ряд важных функций:

- Охранная функция состоит в создании барьера от нежелательных внешних воздействий. Она реализуется через различные запреты, «табу», ограничивающие нормы.

-  Интегрирующая функция формирует чувство принадлежности к организации, гордости за нее, стремление посторонних лиц включиться в нее, что чрезвычайно важно для решения кадровых проблем.

-  Регулирующая функция поддерживает необходимые правила и нормы поведения членов организации, их взаимоотношений, контактов с внешним миром, что является гарантией стабильности, уменьшает возможность нежелательных конфликтов.

-  Адаптивная функция облегчает взаимное приспособление людей друг к другу и к организации. Она реализуется через общие нормы поведения, ритуалы, обряды, с помощью которых осуществляется также воспитание сотрудников.

-  Ориентирующая функция культуры направляет деятельность организации и ее участников в необходимое русло, а мотивационная создает для этого необходимые стимулы. Известно, например, что великие цели пробуждают в людях активность, стремление к их достижению, самореализации.

-  Наконец, культуре свойственна функция формирования имиджа организации, то есть ее образа в глазах окружающих. Этот образ является результатом непроизвольного синтеза людьми отдельных элементов культуры организации в некое неуловимое целое, оказывающее, тем не менее, огромное воздействие как на эмоциональное, так и на рациональное отношение к ней.

Что касается типов организационной  культуры, то, в литературе на сей  счет существует несколько подходов.

Суммируя наиболее важные различия, Г. Хофстед выделил четыре параметра, характеризующих менеджеров и специалистов и организацию в целом:

·  дистанция власти

· Индивидуализм и коллективизм

·  Стремление к уклонению от неопределенности

·  Мужественность и женственность

Выше изложенные параметры позволяют охарактеризовать любую организацию и выявить ведущий тип организационной культуры. Таким образом в ходе этих параметров было проведено исследование во многих странах Мира

По параметрам дистанция  власти и индивидуализм /коллективизм было выявлено, что Канада, США, Великобритания, Нидерланды, Норвегия, Швеция, Дания, Австралия  имеют тип культуры низкая дистанция  власти / индивидуализм. В таких государствах, как Пакистан, Турция, Тайвань, Колумбия, Венесуэла, Португалия, Мексика, Греция, Югославия, Индия, Япония преобладает тип культуры высокая дистанция и коллективизм.

Знание ведущего типа культуры страны и организации позволяет  оценивать совместимость культур  различных стран мира, прогнозировать развитие их взаимодействия, регулировать спорные вопросы. Поскольку точка  зрения Г. Хофстедда детально проанализирована в литературе в литературе, ограничимся сказанным.

Типология Т.Е. Дейла и  А.А. Кеннеди. Она менее известна, здесь выделяют четыре главных типа корпоративной культуры. В качестве параметров выбраны уровень риска и скорость получения обратной связи. На основании сочетания этих параметров были выделены следующие типы организационной культуры.

1)  Культура высокого  риска и быстрой обратной связи.  Этот тип господствует в индустрии  развлечений, полиции, армии, строительстве,  управленческом консалтинге, рекламе.  Т.Е. Дейл и А.А. Кеннеди называют  культуру этого типа миром  индивидуалистов, которые постоянно  рискуют и получают обратную  связь быстро, независимо от того, правильны их действия или  нет.

2)  Культура низкого  риска и быстрой обратной связи.  Служащие мало чем рискуют,  их поощряют вести интенсивную  деятельность с относительно  небольшим риском. Все действия  получают быструю обратную связь.  Клиент правит бал и определяет  все. Обслуживание клиента, стремление  угодить ему является сутью  этой культуры. Важна команда,  а не отдельный человек. Этот  тип культуры господствует в  организациях по сбыту, в магазинах,  в компаниях по вычислительной  технике, предприятиях по массовой  торговле потребительскими товарами, в страховых компаниях.

3)  Культура высокого  риска и медленной обратной  связи. Высокий риск, предельно  высокие инвестиции, медленная обратная  связь, длительны процесс принятия  решений, жизнестойкость и долговременная  перспектива – вот характерные  черты предприятий с таким  типом организационной культуры. Циклы принятия решений занимают  годы. Девизом здесь являются  слова «делайте правильно», а  не «действия любой ценой». Культура  такого типа распространена в  нефтяных и авиационных компаниях,  архитектурных фирмах, на предприятиях  коммунального хозяйства.

4)  Культура низкого  риска и медленной обратной  связи. Небольшой риск, медленная  обратная связь, внимание сотрудников  и руководства концентрируется  на техническом совершенстве, расчете  степени риска, деталях. Дефицит  обратной связи заставляет служащих  сосредоточивать свое внимание  на том, как они что-то делают, а не на том, что они делают. Внимание уделяется регистрации  и подшивке документов, записям,  записям и техническим усовершенствованиям.  Лозунгом такой фирмы может  быть выражение «стремитесь техническому  совершенству в работе». Такой  тип культуры характерен для  организаций, занятых в страховом  и банковском деле, финансовых  услугах и правительственных  организациях.[4]

Типология Р. Акоффа. Р. Акофф анализировал культуру организаций с точки зрения отношений власти. Он выделили два параметра: степень работников к установлению целей в организации и степень привлечения к выборусредств достижения этих целей. На основании сравнения этих параметров было выделено четыре типа организационной структуры с характерными отношениями власти.[П.2 и П.3]

1.  корпоративный тип  культуры. Он характеризуется нгизкой степенью привлечения работников к установлению целей и низкой степенью привлечения работников к выбору средств достижения целей. Типичный случай – традиционно управляемая корпорация с централизованной структурой и единоначалием, отношениями автократии.

2.  консультативный тип  культуры. Высокая степень привлечения  персонала к установлению целей  организации, низкая степень привлечения  работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Этот тип культуры распространен в институтах социальных и других услуг, лечебных и образовательных учреждениях.

3.  «партизанский» тип  культуры. Низкая степень привлечения  работников к установлению целей,  высокая степень привлечения  их к выбору средств. Такой  тип культуры аутентичен кооперативам  и творческим союзам.

4.  предпринимательский  тип культуры. Высокая степень  привлечения работников к установлению  целей, высокая степень привлечения  персонала к выбору средств  достижения целей. Отношения демократии. Этот тип культуры распространен  в группах и организациях, управляемых  по результатам и по целям.

Практическая  значимость идентификации различных  типов организационных культур  имеет две стороны:

1)  знание типа организационной  культуры, ее особенностей дает  возможность прогнозировать поведение  организации, реакцию работников  на решения руководства, внешние  события;

2)  знание особенностей, сильных и слабых сторон сложившейся  организационной культуры, стереотипов  поведения работников, принятых  ценностей позволяет выработать  управленческие воздействия с  целью возможного изменения, совершенствования  организационной культур.

Индивидуальные особенности  сотрудников и различия между  отделами внутри организации считаются  в порядке вещей. Продвижение  и другие методы вознаграждения применяются  к тем сотрудникам, которые внесли существенный вклад в развитие и  процветание организации, даже если им присущ нестандартный образ мышления, а также не совсем приемлемые для  организации поведение и привычки.

Исследования показывают, что говорить об организационной  культуре как монолитном феномене не приходится. Признание организационной  культуры как представления, одинаково  воспринимаемого всеми членами  организации, вовсе не означает, что  внутри организации не существует каких-либо субкультур. Большинству современных  крупных компаний присуща доминирующая культура и множество подкультур в ее рамках.

Доминирующая культура выражает ключевые ценности, разделяемые большинством. В доминирующую культуру входят глобальные компоненты восприятия организационной  культуры, которые отличают одну организацию  от другой.

Субкультуры получили распространение  в крупных организациях, в которых  работникам приходится приспосабливаться  к специфике деятельности (функциональные службы) или местным условиям (территориальные  отделения). Например, отдел продаж любого завода наряду с доминирующей культурой всего завода имеет  свою субкультуру, присущую подразделению, которое занимается реализацией  продукции. Филиалы крупных компаний, находящиеся в регионах, также  имеют свою субкультуру.

В целом любое подразделение  в организации, которое отделено от выполнения ее основных производственных функций, имеет свое "лицо". Таким  образом, общие понятия доминирующей культуры сохраняют свое значение, но модифицируются в зависимости  от конкретной ситуации.

Если в организации  не существует "доминирующей культуры, а только преобладают разрозненные субкультуры, то ее ценность невелика.

Подобно тому, как и в  обществе в целом, в организации  может существовать и контркультура, которая упорно отвергает то, чего хочет достигнуть организация. Среди  таких контркультур можно выделить следующие виды:

а) прямая оппозиция ценностям  доминирующей организационной культуры;

б) оппозиция структуре  власти в рамках доминирующей культуры организации;

в) оппозиция образцам отношений  и взаимодействия, поддерживаемых доминирующей организационной культурой.

Контркультуры в организации  появляются обычно тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, как они чувствуют, не могут  обеспечить им привычного или желаемого  удовлетворения. В определенном смысле организационные контркультуры  являются призывом о помощи в период стресса или кризиса, т.е. когда  существующая система поддержки  разрушилась и люди пытаются восстановить хоть какой-то контроль за своей жизнью в организации. Некоторые контркультурные группы могут стать достаточно влиятельными в ходе крупномасштабных трансформаций, связанных со значительными изменениями в природе, конструкции и характере организации. В качестве наглядных примеров можно назвать всесильные в свое время советы трудовых коллективов, появляющиеся сейчас в ходе приватизации группы собственников контрольного пакета акций предприятия и коммерческие подразделения бюджетных организаций.

По степени влияния  выделяют несколько типов культур.

Бесспорная культура характеризуется  небольшим количеством основных ценностей и норм, но требования к ориентации на них неукоснительны. Но сами ценности и нормы при необходимости  сознательно корректируются. Такая  культура, не допускающая спонтанного  влияния как извне, так и изнутри, является закрытой (закрытость культуры — это нежелание видеть недостатки, выносить сор из избы, стремление сохранить  показное единство). Закрытая культура подавляет персонал и становится решающим его моментом мотивации.

Слабая культура практически  не содержит общеорганизационных ценностей  и норм; у каждого элемента организации  они — свои, причем, зачастую противоречащие другим. Нормы и ценности слабой культуры легко поддаются внутреннему  и внешнему влиянию и изменяются под его воздействием. Такая культура разъединяет участников организации, противопоставляет их друг другу, затрудняет процесс управления и в конечном итоге приводит к ее ослаблению.