Ранжирование и его роль в принятии решения

     Содержание

     Введение

     Актуальность  данной темы заключается в том, что  принятие решений является важной  частью  любой управленческой деятельности. Образно  говоря,  принятие решений можно назвать " центром ",  вокруг  которого вращается  жизнь организации.

      Принятие  решения  представляет собой сознательный выбор  среди  имеющихся  вариантов  или  альтернатив направления  действий, сокращающих разрыв между настоящим  и  будущим  желаемым         состоянием организации.  Таким  образом,  данный процесс включает  в себя много различных элементов,         но непременно в нем  присутствуют  такие  элементы,  как проблемы,  цели,  альтернативы  и решения - как выбор альтернативы.

      Управленческое  решение – это творческий акт, направленный на устранение проблем, которые  возникли на субъекте управления (организация, фирма и т.д.). Описать математическим языком творческий процесс невозможно. Но основные принципы технологии принятия решения уже давно разработаны. Данный процесс лежит в  основе планирования деятельности  организации.  План - это  набор решений по размещению ресурсов и  направлению их использования   для  достижения  организационных  целей.

      Целью данной работы является изучение ранжирования и его роли в принятии решения.

      Для достижения поставленной цели решаются следующие задачи:

      - изучить сущность ранжирования;

      - рассмотреть использование ранжирования  в принятии решения;

      - определить этапы рационального принятия решения.

      Предмет исследования – ранжирование.

      Источниками написания работы служили учебные  пособия таких авторов, как Басовский  Л.Е.,  Веснин В.Р., Виханский О.С., Наумов А.И. и других.

     1. Сущность ранжирования

     Метод ранжирования состоит в том, что эксперту предлагается присвоить числовые ранги каждому из приведенных в анкете факторов. Ранг, равный единице, приписывается наиболее важному, по мнению эксперта, фактору, а ранг, равный двум, присваивается следующему по важности фактору и т.д.

     Ранжирование  удобно применять в следующих  ситуациях:

     1) когда необходимо упорядочить  какие-либо объекты во времени  или пространстве;

     2) когда нужно упорядочив объекты  в соответствии с каким-либо  качеством, но при этом не  требуется его точное измерение;

     3) когда какое-либо качество в  принципе измеримо, однако в настоящий  momchi не может быть измерено  по причинам практического или  теоретического характера. 

     Порядковая  шкала, получаемая в результате ранжирования, должна удовлетворять условию равенства  числа рангов N числу ранжируемых объектов. Иногда возникает ситуация, когда эксперт затрудняется провести четкое разграничение между некоторыми факторами. В этом случае вводятся так называемые стандартизованные или связанные Ранги (r_св).

     Например, эксперту предлагается проранжировать по важности атрибуты (факторы) для решения задачи отдела труда и заработной платы предприятия, представленные в табл. 1. Атрибутам 3 и 5, поделившим между собой второе и третье места, приписывается связанный ранг

     r_св = (2+3) /2=2,5,

     а атрибутам 2, 4 и 6, занявшим соответственно 4, 5 и 6-е места, приписывается 

     r_св = (4+5+6)/3=5.

     В итоге получается ранжировка согласно табл. 2. Сумма рангов SN, полученная в  результате ранжирования n факторов, равна  сумме чисел натурального ряда:

     При большом числе оцениваемых факторов их "различимость", с точки зрения эксперта, уменьшается. Поэтому число  факторов не должно быть более 20, а наибольшая надежность процедуры ранжирования обеспечивается при n < 10.¹

     Известно, что одним из недостатков анкетных методов является значительная субъективность экспертной оценки, поэтому для повышения  степени ее объективности обычно проводят анкетирование нескольких экспертов. В случае, если ранжирование производится несколькими экспертами, то наивысший ранг присваивается фактору, получившему наименьшую сумму рангов, и наоборот, фактор, собравший наибольшую сумму рангов, получает самый низкий ранг N. Для формализации этой процедуры удобно воспользоваться относительными весами факторов, которые можно вычислить путем следующей обработки анкет.

     Таблица 1.

     Ранжирование  по важности атрибута

     Таблица 2.

     Ранжирование  по факторам

     Результат опроса m экспертов относительно n факторов сводятся в матрицу размерности m x n в виде табл. 3, которая называется матрицей опроса. Здесь a_ij – ранг j-го фактора, данный I-м экспертом. При обработке матриц опроса переходят к преобразованным рангам по формуле

     S_ij=a_ma_x-a_ij (табл. 3)

     При этом матрица опроса преобразуется  в матрицу преобразованных рангов, для каждого столбца которой определяется сумма

     По  данным определяется относительный  вес каждого фактора по всем экспертам:

     Для примера рассмотрим ситуацию: четыре эксперта проранжировали по важности три атрибута. Матрица опроса дана в табл. 5.

     В полученной матрица преобразованных  рангов найдем суммарный вес каждого фактора, после чего вычислим относительный вес факторов:

     W₁ = 1/12; W₂ = 4/12; W₃ = 7/12

     т.е  самый большой относительный  вес имеет третий фактор. Который  и получает наивысший ранг, а наименьший ранг r = 3 получит первый фактор с  самым низким весом W₁.

     Таблица 3.

     Матрица опроса

     Таблица 4.

     Матрица преобразованных рангов

     Таблица 5.

     При анализе оценок, полученных от экспертов, часто возникает необходимость  выявить конкордацию – согласованность  их мнений по нескольким факторам. Для  этого используют коэффициент конкордации, который является критерием согласованности  мнений экспертов в рассматриваемой группе. Коэффициент конкордации определяется по формуле

     V = S/Smax

     где Smax — сумма квадратов разностей  рангов (отклонений от среднего), определяемая по формуле 

     Smax — максимальное значение S, которое  имеет место в случае, когда  все эксперты дают одинаковые  оценки.

     Можно показать, что суммарное квадратичное отклонение от их среднего значения для  суммарных (по всем экспертам) рангов факторов при наилучшей согласованности будет определяться значением

     В приведенных формулах, как и ранее, обозначено: m — число экспертов  в группе, n — число факторов. Из V = S/S_max ясно, что величина коэффициента конкордации может меняться в пределах от 0 до 1, причем его равенство единице означает, что все эксперты дали одинаковые оценки, а равенство нулю означает, что связи между оценками, полученными от разных экспертов, не существует. Коэффициент конкордации удобно рассчитывать по формуле, предложенной Кендаллом:

     В случае V < 0,2 - 0,4 говорят о слабой согласованности экспертов, а большие величины V > 0,6 - 0,8 свидетельствуют о сильной согласованности экспертов. Слабая согласованность обычно является следствием следующих причин:

     1) в рассматриваемой группе экспертов  действительно отсутствует общность мнений;

     2) внутри группы существуют коалиции  с высокой согласованностью мнений, однако обобщенные мнения коалиций  противоположны.²

     2. Этапы рационального  принятия решения

     Подготовка, принятие и осуществление решения  представляют собой  части процесса управления, отражающие его основное содержание и  характеризующиеся одноразовостью действия, альтернативным  характером,  целенаправленностью  и наличием  программы  действий.  Решение только  тогда реально,  когда оно ресурсно и организационно обеспечено. Именно поэтому каждое  решение  должно быть  адресно.  Это  положение  органически  соединяет  процесс  принятия  и выполнения решения.

     В зависимости  от  целей  и  методов  разработки  различают  следующие основные разновидности управленческих решений.

     По  масштабам объекта – глобальные, охватывающие все звенья управляемой системы; локальные, адресованные определённому звену или подразделению.

     По  характеру целей – стратегические, определяющие генеральные  задачи; тактические, в которых разрабатываются более  частные  задачи,  направленные на осуществление ранее выработанной стратегии; оперативные, направленные  на осуществление первоочередных задач.

     По  периоду  времени  осуществления  –  перспективные  (долгосрочные), рассчитанные  на  длительный  период   времени;   текущие   (среднесрочные), являющиеся частью, детализацией и уточнением  перспективных;  регулировочные (краткосрочные),  направленные   на   обеспечение   выполнения   текущих   и перспективных решений.

     В зависимости от круга проблем, которые  рассматриваются  в  решении  – комплексные, связанные с изменением многих сторон деятельности  управляемого объекта; частные (тематические), относящиеся к одной из сторон  деятельности управляемого объекта; в их составе по  преобладающему  содержанию  различают технические, экономические, социальные, организационные решения.

     По  методам  обоснования  (с  определённой  степенью   условности)   –формализуемые, при обосновании  которых широко  применяются математические методы;   неформализуемые,   которые    обосновываются    главным    образом эвристическими методами.

     По  условиям,  в  которых  они  принимаются,  решения,  принимаемые  в условиях    определённости    (они,    как    правило,    являются    хорошо структуризированными (детерминированными)); решения, принимаемые в  условиях неопределённости, относящиеся к  разряду  поисковых  (они  часто  связаны  с качественными скачками в развитии производства).

     По  способу воздействия на управляемый объект  –  директивные,  которые доводятся до исполнителя в виде  приказа,  распоряжения,  обязательного  для выполнения  косвенного  воздействия,   разработка   и   реализация   которых осуществляются на  основе  использования  средств  стимулирования  повышения эффективности производства.

     Указанная   классификация   помогает    выявить    типовые    решения, характеризующиеся определённым набором признаков, и  разрабатывать  для  них типовые процессы  обоснования,  принятия  и  организации  выполнения.  Такая типизация процессов позволяет определить  круг  решений,  разрабатываемых  в определённых подразделениях аппарата управления и принимаемых  на  различных иерархических  уровнях,  состав  используемой  с  этой   целью   информации, типичные методы обработки информации, систему оформления  принятых  решений, процессов их контроля и стимулирования выполнения.

     Эффективные решения — залог существования  коммерческого  предприятия. Они являются существенным  элементом  каждой  из  пяти  функций  управления.

     Поскольку  управляющие  среднего  уровня  должны,  как  правило,   принимать решения, необходимые для успешной работы своих подразделений, то  начинающий управляющий  вскоре  осознает  значение  решений  и  то,  как  трудно  найти правильное».

     Определим  содержание  управленческих  решений.  Если   обратиться   к словарю, то можно прочесть, что решение — это акт  выработки  окончательного суждения». Применительно к управленческим  решениям  это  означает   выбрать определенный     курс     действий     из     возможных      альтернатив.³

     Процесс подготовки  решения  можно  рассматривать  состоящим  из  пяти основных этапов:

     1.  Постановка проблемы.

     2. Выявление альтернатив.

     3. Выбор лучшей альтернативы или  альтернатив.

     4. Внедрение решения в практику.

     5. Проверка результата.

     1. Постановка проблемы.

     1. Многие плохие решения были  вызваны тем, что принявший  их человек не понимал существа проблемы. Часто управляющие видят проблемы там, где их,  по сути, нет. Есть только их внешние признаки или симптомы.

     Однако  существует  несколько  простых  приемов,  помогающих   понять, действительно ли правильно вы понимаете проблему.  Вот  они.  Прежде  всего, изложите проблему письменно — если не сможете, значит, вы ее  не  понимаете. Если вы ее записали, это еще не означает,  что  правильно  поняли  проблему.

     Однако  сам процесс записи поможет вам  уяснить ее  суть.  Общей  ошибкой  при этом   является   чрезмерная    общность,    неконкретность    формулировки. Формулировки типа: «Надо  что-то  предпринять  по  технике  безопасности»  — бесполезны.

     Если  ваша фирма терпит убытки, проблему не следует формулировать  так:«Как  сократить  потери?»  Это  лишь  симптом.  Надо  выяснить,  что  именно приводит к убыткам. Может быть, цены на вашу  продукцию  слишком  низки  или  чересчур  высоки  затраты?  Может,  вам  следует   лучше   изучить   запросы покупателей и затем так  изменить  продукцию,  чтобы  она,  полнее  отвечала спросу рынка. Какова  бы  ни  была  проблема,  ее  легче  уяснить,  если  вы постараетесь ее сформулировать письменно.

     Второй  прием выявления истинной проблемы состоит в том,  чтобы  первое пришедшее вам в голову  объяснение  считать  симптомом  (так  оно  обычно  и бывает). Затем задайте себе вопрос: «Чем вызван  этот  симптом?»  Повторяйте этот процесс, пока не зайдете в тупик. Если  вы  правильно  проанализировали ситуацию, именно здесь корень вашей проблемы.

     Третий  прием заключается в том, чтобы  обратиться за  помощью  к  своим друзьям или коллегам. Но прежде чем просить  о  помощи,  убедитесь,  что  вы честно пытались сами решить проблему.  В  противном  случае  вы  никогда  не научитесь  принимать  решения  самостоятельно.  Предположив,  что   проблема поставлена правильно, можно переходить к следующему этапу.

     2. Выявление альтернатив.

     Второй  этап  состоит  в  том,  чтобы  найти  возможные  альтернативные решения проблемы. Обычно это не вызывает особых трудностей, если вы  глубоко вникли в суть дела. После сделанных попыток выявления реальной  проблемы,  у вас, вероятно, сложится  представление   о  возможных  ее  решениях.  Другим способом поиска альтернатив может быть «мозговая атака»,  предпринятая  вами либо самостоятельно, либо с участием  других.  При  «мозговой  атаке»  дайте волю воображению и запишите любое  пришедшее  в  голову  решение,  сколь бы глупым,  диким  или  невероятным  оно  ни  казалось.  В  это  время  критика запрещена. Просто записывайте  все  эти  идеи.  Другой  подход,  о  котором, правда, легче говорить, чем выполнить, в том,  чтобы  графически  изобразить все логические возможности. Очень важно для  этого  письменно  зафиксировать каждую альтернативу, с тем, чтобы затем вы могли их изучить.

     Именно  на этом этапе большинство авторов  советуют собрать  все  факты.

     Единственный  недостаток этого совета состоит  в  том,  что  если  строго  ему следовать, то вы выявите очень мало альтернативных  решений, так как  крайне редко будете иметь достаточно времени,  чтобы  собрать  все  факты.  Поэтому лучше всего собрать  как  можно  больше  фактов  за  то  время,  которым  вы располагаете.

     3. Выбор лучшей альтернативы или альтернатив.

     Составив  перечень альтернатив, вы фактически располагаете в  их  числе решением  проблемы.  Однако  вы  еще  не  знаете,  какую  альтернативу   или альтернативы выбрать, пока не оцените каждую.

     Для   оценки   альтернатив   имеются   различные   способы.   Наиболее распространенный — интуиция, т. е.  выбор  альтернативы,  которая  в  данный момент кажется наилучшей.  Однако  она  может  оказаться  и  плохой.  Иногда интуиция подводит управляющих (абсолютно надежного метода  выбора  наилучших альтернатив не  существует).  Однако  хорошие  управляющие  обладают  обычно развитой интуицией и предлагают, как правило, довольно удачные решения.

     Второй  способ выбора  альтернатив состоит  в  оценке  и  сопоставлении (взвешивании) последствий.

     В итоге, оценивая альтернативы, обязательно  задайте  вопрос:  «Каковы возможные последствия этого действия?»  Помните  поговорку  «Осторожность  — мать мудрости». Не следует руководствоваться  принципом  «Все  или  ничего», когда, погнавшись за многим, можно потерять все.

     Принятие  решений в управлении представляет собой сложный и систематизированный  процесс, состоящий из ряда стадий и  этапов, начинающийся с формулирования проблемы и заканчивающийся совершением  действий, решающих эту проблему.

     Рис. 1. Процесс принятия решения⁴

     3. Использование ранжирования в принятии решения

       Ранжирование  является важным шагом в процессе принятия решения. Наиболее важными, как  правило, становятся проблемы со следующими характеристиками: проблема получает сильную поддержку и давление извне в пользу ее решения (например, вышестоящее руководство настаивает на завершении работы над проектом в течении двух недель); проблема поддерживается ресурсами, необходимыми для ее решения (например, выделены дополнительные бюджетные средства); решение проблемы открывает возможность, от которой нельзя отказаться (например, выход на рынок с новой продукцией позволяет фирме улучшить конкурентные позиции). На практике количество проблем, получающих оценку как наиболее важных, обычно превышает возможности менеджера в рамках имеющегося у него времени на их решение.⁵

     Признание проблемы требует принятия решений  по нескольким альтернативным вариантам. Альтернативные варианты управленческих решений должны приводиться в  сопоставимый вид по следующим факторам:

1. фактор времени (время осуществления проектов или вложения инвестиций;
2. фактор качества объекта;
3. фактор масштаба (объема) производства объекта;
4. уровень освоенности объекта в производстве;
5. метод получения информации для принятия управленческого решения;
6. условия применения (эксплуатации) объекта;
7. фактор инфляции;
8. фактор риска и неопределенности.