Разрешение конфликов и проиворечий в коллективе

Оглавление

Введение

Конфликты встречаются не только в жизни каждого человека, но и любого общества. В истории человечества они известны с древних времен и описаны еще в мифах и сказках. Несмотря на свою огромную значимость в становлении культуры и цивилизации, причины формирования конфликтных ситуаций и механизмы, определяющие поведение людей в этих жизненных обстоятельствах, изучены в науке явно недостаточно.

До сих пор в психологии ведутся дискуссии о роли конфликтов в развитии общества, в ходе которых было сформировано два диаметрально противоположных взгляда на их значение в жизни человека и социума. Согласно одному конфликты всегда вредны и от них необходимо избавляться.

Другая точка зрения рассматривает конфликт как сложное социально-психологическое явление, которое в определенных обстоятельствах может иметь прогрессивное и положительное значение. Истина, как всегда не на стороне крайних взглядов, она обычно совпадает с интеграцией этих заостренных точек зрения.

Среди множества конфликтов, в которых обычно участвуют люди, выступая в них либо виновниками и главными действующими лицами, либо простыми созерцателями и «болельщиками», выделяется группа конфликтов, связанных с жизнью людей в коллективе. Нынешнее время, связанное с ломкой основных отношений между государством и предприятиями, между предприятиями, между предприятием и работником, между работником и государством, особенно богато конфликтами.

Все перечисленные отношения в конечном счете сводятся к отношениям между людьми. Таким образом, в конфликтах находят отражение процессы, происходящие в общественной жизни. Ввиду распространенности конфликта в современной жизни следует рассмотреть, какова его природа, роль в жизни организации и какими возможностями влияния на конфликт располагает руководитель.

Любое управление и руководство сопряжено с реальными проявлениями сопротивления со стороны членов коллектива. Большой вклад в формирование сложностей выполнения руководящих обязанностей и реализации властных функций вносят противоречия между отдельными группами и коллективами, которые могут проявляться в форме реальной конкуренции за финансовые и материальные ресурсы, за сферы влияния.

Основной задачей менеджера является формирование эффективного взаимодействия между людьми в организации. Таким образом, важной составной частью управления людьми является разрешение тех конфликтов, которые неизбежно возникают в процессе взаимной деятельности.

Исследуя доклады менеджеров, можно сказать, что примерно 20% своего времени они тратят на решение конфликтов и их последствий. Остающееся чувство обиды и испорченные отношения, которые являются последствиями многих конфликтов, могут длиться недели и даже годы, продолжая влиять на жизнь организации. По этим причинам конфликт – важный предмет изучения в области психологии управления, заслуживающий особое внимание.

Объект работы: взаимоотношения, складывающиеся в процессе управления персоналом.

Предмет работы: конфликты и противоречия, возникающие в коллективе и их разрешение.

Цель работы: изучить специфику разрешения конфликтов и противоречий в коллективе.

Задачи:

1. Рассмотреть  виды конфликтов, возникающих в  коллективе, и их причины.

2. Рассмотреть способы разрешения конфликтов и противоречий в коллективе.

3. Рассмотреть  виды конфликтов и противоречий, возникающих при проведении аттестации  коллектива.

4. Изучить ряд  мероприятий по профилактике  конфликтов, возникающих при аттестации  на примере организации.

Исследование вопроса возникновения конфликтов  при аттестации будет проводиться на примере предприятия ООО «Комбинат строительных материалов» (Москва).

Источниковую базу составили работы Анцупова А.Я, Шварц Г.,  Леонова Н.И., Розановой Н.А. и др. При написании работы была использована учебная литература, периодические издания, нормативно-правовая литература.

Структура работы состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы.

Методологической основой исследования является диалектический метод познания и системный подход. В процессе работы использовались такие общенаучные методы и приемы как анализ и синтез, метод обобщения, проводился анализ литературы по проблеме исследования.

Глава 1. Конфликты и противоречия, возникающие в коллективе и способы из разрешения

1.1 Виды  конфликтов и противоречий

Конфликты существуют ровно столько, сколько существует человек, так как возникают они только в процессе общения людей. Большую часть времени человек проводит на работе, взаимодействуя с начальством и подчиненными, общаясь с сослуживцами, строя совместную деятельность с партнерами компании. При таком плотном графике общения возникает масса причин, по которым люди не совсем правильно понимают друг друга, что и приводит к спорам. Если создавшаяся ситуация представляет собой угрозу достижению поставленных целей хотя бы для одного из участников взаимодействия, то возникает  конфликт .

Под  конфликтом  принято понимать активные взаимонаправленные действия каждой из конфликтующих сторон для реализации своих целей (достижение власти, приобретение материальных ресурсов и т. д.), окрашенные сильными эмоциональными переживаниями1. По статистике, 75 80% межличностных  конфликтов  возникает по причине материальной неудовлетворенности отдельных сотрудников, хотя внешне это может проявляться как несовпадение характеров или личных взглядов.

Отношение руководства к  конфликтам  априори негативное. Считается, что они нагнетают напряженность в коллективе, снижают показатели работы каждого сотрудника или целых отделов. Дабы умерить желание сослуживцев спорить между собой, в некоторых, особенно западных, фирмах вводятся весьма солидные штрафы, взимаемые с участников  конфликта  «за совершение действий, ведущих к экономическим потерям компании».

С одной стороны,  конфликты , безусловно, вредны, поскольку нередко ведут к беспорядку, нестабильности, замедляют принятие решений. С другой стороны, они имеют очень серьезное позитивное значение, которое часто не берут в расчет. Так вот именно по этому закону  конфликты  в организации являются источником инноваций, стимулируют к изменениям. Запретить  конфликт  - значит запретить компании расти и развиваться. Также к позитивным функциям подобного противостояния относятся разрядка напряженности между конфликтующими сторонами, диагностика возможностей оппонентов, выявление управленческих проблем в организации, появление новых правил поведения, сплочение коллектива при противоборстве с внешними трудностями.

Таким образом, распространенное мнение об исключительно отрицательной роли конфликтов на работе, не всегда справедливо. Это связано с различными видами конфликтов.

Часто приходится сталкиваться с конфликтными ситуациями, возникающими, казалось бы, абсолютно беспричинно. Когда ситуация стабилизируется, не остается никаких ощущений, кроме горечи. Это так называемые беспредметные конфликты. Они возникают по чисто психологическим причинам и чаще всего не имеют отношения к работе. Существует только один способ предотвращения таких деструктивных конфликтов: всегда поддерживать позитивный настрой и не реагировать на досадные мелочи (если это действительно мелочи).

Другая разновидность конфликтов - предметные. Здесь психология тоже присутствует: например, сказывается разница в темпераменте, уровне личностного развития и т. п. Однако в данном случае в основе конфликта лежат организационные причины, на которые можно влиять. В отличие от беспредметного такой конфликт можно перевести в разряд конструктивных, если правильно управлять ситуацией, и даже извлечь из него определенную пользу, продвинувшись к решению давно назревшей проблемы, «вскрыв нарыв».

По составу противоборствующих сторон можно выделить следующие виды конфликтов2:

- внутриличностные;

- межличностные;

- межгрупповые;

- конфликты на уровне  организации.

Самый «психологический» и наиболее распространенный вид конфликта – внутриличностный, являющийся серьезной проблемой, которая может привести на работе к весьма неприятным последствиям.

Распространенной разновидностью внутриличностного конфликта является конфликт, вызванный фрустрацией, которая возникает при наличии неких барьеров на пути человека к желаемой цели. На схеме 13 показано, как это происходит. Барьер может быть либо открытым - внешним, или физическим, либо скрытым - внутренним, или ментально-социопсихологическим.

В организации фрустрация нередко возникает в результате неудачной попытки сотрудника выполнить какой-либо напряженный план, решить сложную задачу и т.п. Как правило, при этом включаются защитные механизмы человеческого организма. Они многочисленны, их можно разделить на четыре большие категории:

- агрессия;

- уход;

- закрепление;

- компромисс.

Реакция на фрустрацию, связанная с проявлением агрессии, ухода или закрепления, часто довольно дорого обходится организациям, поскольку приводит к функциональным нарушениям4.

При агрессивной реакции на фрустрацию человек вымещает свое негодование на всем (всех), что (кто) попадается под руку. В таком состоянии говорить ему «Успокойся» или «Не волнуйся» практически бесполезно. Если такая реакция возникает у сотрудника, достаточно отходчивого по характеру, то можно ничего не предпринимать: пройдет само, но если становится ясно, что это надолго, то лучше на время отстранить его от контактов с коллегами и тем более с клиентами.

Реакция в виде ухода выглядит как попытка «спрятать голову в песок». Сотрудник пытается избежать выполнения какой-то работы (возможно, слишком трудной или непосильной для него) или контакта с людьми, столкновение с которыми однажды уже привело его к состоянию фрустрации (например, с несговорчивым начальником, с которым трудно согласовать документы, или сложным клиентом, не принимающим условий сделки).

Нужно помочь такому подчиненному начать выполнять «невыполнимую» работу, обучив чему-то необходимому или проинформировав о каких-либо важных нюансах. Если сделать это не представляется возможным, то следует передать его работу другому сотруднику, для которого она не является фрустрирующей. Менеджер может самостоятельно поработать со сложным клиентом и несговорчивым начальником, проложив своему подчиненному дорогу на будущее.

Закрепление как реакция на фрустрацию проявляется в том, что человек приспосабливается к наличию постоянных препятствий на своем пути и терпит их. Такое поведение рядовых исполнителей нередко приходится наблюдать в крупных бюрократизированных организациях. Когда сотрудникам отказывают в чем-либо, они не пытаются решить вопрос, а только ходят и жалуются всем вокруг. Изменить подобную ситуацию можно лишь путем устранения основных бюрократических барьеров: с одной стороны, поощряя инициативных исполнителей, с другой - способствуя развитию их активности.

Компромисс как стиль поведения часто способствует резким переменам в середине карьеры (разочарованные работники обходят барьеры) и приводит к «жизни вне работы» (люди, испытывающие фрустрацию, не имеют мотивирующих целей на работе и ищут их за ее пределами). Для устранения подобных явлений руководителям стоит задуматься о том, у всех ли их подчиненных есть достижимые цели, перспективы роста.

Вообще наличие внутренних защитных механизмов не является чем-то негативным. Они играют важную роль в процессе психологического приспособления человека, а наносить вред здоровью могут только в том случае, если доминируют над его личностью. Более того, человек, пришедший к пониманию возможности преодоления барьеров и выработавший умение находить иные цели, относится к фрустрации терпимее, чем тот, кто еще никогда ее не испытывал или, наоборот, испытал в избытке.

В целом менеджеры должны стремиться к снижению числа барьеров (воображаемых, реальных или потенциальных), которые способствуют возникновению у работников состояния фрустрации. Эта задача может быть реализована, например, посредством перепроектирования рабочего места.5

В части работы с персоналом интересно остановиться еще на одной разновидности внутриличностных конфликтов - ролевых конфликтах. Они обусловлены тем, что человек принадлежит одновременно к нескольким социальным группам и занимает несколько ролевых позиций, например: член трудового коллектива и профессионального сообщества, гражданин, родитель и т.д. Каждая из ролевых позиций предписывает человеку свои, часто противоположные, требования и модели поведения в одних и тех же ситуациях. В этом случае может возникнуть конфликт ролей.

Иногда внутриличностный конфликт возникает, когда человек вынужден исполнять роль, которая в его представлении не соответствуют собственному «я». Если требования, предъявляемые к такой роли, выше возможностей его «я», например: работник занимает в организации должность, более высокую, нежели та, которой он соответствует в силу своих знаний, умений и возможностей. В данной ситуации он пытается доказать себе и окружающим, что справляется с возложенными на него обязанностями. Позитивная сторона состоит в том, что индивид (его собственное «я») старается «дорасти» до отведенной ему роли, а негативная - в том, что переутомление, постоянное чувство тревожности и ощущение неуверенности в собственных силах изрядно изматывают его.

Если требования, предъявляемые к роли, ниже возможностей индивида, то такая ситуация воспринимается им как недостойная, унизительная для него. Разрешение подобного конфликта может иметь следующие формы:

- конструктивное  изменение ситуации: будучи не удовлетворенным своей работой и занимаемой должностью, сотрудник идет учиться, меняет профессию, нарабатывает навыки, необходимые для успешного выполнения профессиональной деятельности;

- избегание: не имея возможности изменить ситуацию, человек уходит от нее, отказываясь от исполнения той или иной работы либо увольняясь;

- рационализация: сотрудник, вынужденный выполнять недостаточно оплачиваемую или не соответствующую его опыту и знаниям работу, уверяет себя в том, что делает это исключительно по собственному желанию (из-за удобного графика, близости к дому и т. п.);

- самобичевание: пониженный в должности или, еще хуже, уволенный сотрудник обращает свой гнев против самого себя, полагает, что виноват во всем, считает себя неудачником;

- антагонизация: добросовестный и исполнительный работник, не видя перспектив своего продвижения, становится пассивным и со временем превращается в бездельника;

- подавление: конфликт между исполняемой ролью и собственным «я» не разрешается, а вытесняется из зоны сознания человека, в результате чего перестает прослеживаться в поступках индивида, но проявляется во внутреннем напряжении, которое по мере нарастания со временем прорывается наружу, например, в виде вымещения зла на своих подчиненных и близких.

Наиболее массовыми являются межличностные конфликты. Их многочисленные источники можно разделить на четыре типа6:

- индивидуальные различия;

- дефицит информации;

- несовместимость ролей;

- стресс, обусловленный окружающей  средой.

Индивидуальный стиль поведения обнаруживается, когда человек реагирует на ситуацию тем или иным привычным для него образом. Знание индивидуальной реакции людей разного типа на конкретную ситуацию и умение подстроиться под них облегчает положение и даже предотвращает возникновение конфликта в межличностном взаимодействии.

По склонности к конфликтам работников можно разделить на три группы:

- устойчивые к конфликтам;

- воздерживающиеся от  конфликтов;

- конфликтные («трудные люди»).

Последняя группа составляет не более 6-7% от численности всего персонала. Отметим, что имеются специальные тесты на выявление степени конфликтности личности. Правда, решиться на их применение при отборе кандидатов на работу достаточно трудно.

Наиболее распространенным источником межличностных конфликтов в организациях представляется дефицит информации, а точнее - различие в содержании и объеме сведений, которыми владеют сотрудники организации. Обычно это имеет место там, где такая информация используется для принятия решений. Конфликт возникает на почве разных взглядов на ситуацию, основанных на различной исходной информации. Например, менеджер по продаже и его руководитель могут обладать различной информацией о состоянии рынка и клиентской базы. На этой почве довольно часто возникает ставший уже типичным конфликт при установлении плановых показателей и размеров бонусов. Его удается направить в конструктивное русло путем простого обмена информацией между сторонами.

Еще одна важная причина конфликтов - несовместимость ролей сотрудников организации, возникающая при решении общих вопросов представителями разных подразделений. У каждого из них своя роль, исполнение которой может потребовать несовместимых действий. Например, роль менеджера по продаже, заключающего договор с клиентом, подразумевает максимально быстрое оформление сделки с целью получения компанией дохода, а также поддержание взаимоотношений с потребителем. В рамках этой роли менеджер включает в текст договора формулировки, согласованные с клиентом. В то же время юрист компании, роль которого состоит в проверке соответствия договора законодательству, не соглашается с некоторыми из этих формулировок. Для менеджера по продаже это означает, как минимум, задержку с заключением сделки, а то и срыв ее. Таким образом, конфликт очевиден.7

В подобных случаях его урегулирование (а в будущем - и конструктивное предотвращение) часто представляет собой большую сложность, чем в ситуации информационного дефицита. В рассматриваемом случае может потребоваться целый комплекс организационных действий: разработка типового договора, обучение менеджеров по продаже, проведение совместных совещаний юридической службы и отдела продаж с разбором типовых ситуаций и т. д.

Также существуют конфликты, причиной которых служит стресс, обусловленный окружающей средой. Такие конфликты, как и первые из перечисленных, носят, скорее, психологический, нежели организационный характер. Конструктивно использовать их практически невозможно. Снизить вероятность возникновения и ослабить последствия удается лишь воздействием на общий уровень стресса в организации с помощью правильной коммуникации со стороны руководства. Например, персонал излишне пессимистично трактует возможное воздействие негативных экономических или политических факторов на бизнес компании. Руководители должны разъяснить ситуацию, развеять ложные слухи, успокоить людей. Это ослабит воздействие стрессовых факторов в организации, вследствие чего снизится напряженность в коллективе и уменьшится число конфликтов.

Основные причины возникновения межгрупповых конфликтов8:

- борьба за ресурсы;

- взаимозависимость задач; неопределенность в сфере полномочий;

- борьба за статус.

Достаточно распространенным явлением в организациях считается развертывание борьбы за ресурсы, чаще за финансовые и человеческие; реже - за помещения и оборудование.

Практически никогда не удается обеспечить все подразделения и проекты ресурсами по потребностям, поэтому почва для столкновения есть везде. Смягчить подобные конфликты или даже полностью устранить их можно, если установить и строго соблюдать правила распределения ресурсов. Создание справедливой системы распределения ресурсов как раз и является полезным итогом подобных «ресурсных» конфликтов.

Столкновение интересов на почве взаимозависимости задач, неопределенности в сфере полномочий, борьбы за статус также является причиной основной массы типичных конфликтов между службой персонала и другими подразделениями компании.

1.2 Разрешение  конфликтов и противоречий в  коллективе

Среди управляющих воздействий по отношению к конфликту центральное место занимает его разрешение. Далеко не все конфликты можно предупредить. Поэтому очень важно уметь конструктивно выходить из них.

1.2.1 Формы завершения конфликтов

В современной конфликтологии традиционно завершающий этап в динамике конфликта называют «разрешением конфликта». В широком смысле нужно говорить о завершении, заключающемся в окончании конфликта по любым причинам. Разрешение, как и урегулирование, затухание, устранение и перерастание в другой конфликт представляет собой форму завершения конфликта.

Кадровый работник, исходя из сложившейся ситуации, должен уметь использовать все перечисленные варианты выхода из конфликтной ситуации, а для этого существует ряд рекомендаций.

Схематическое отображение основных форм завершения конфликта представлено на схеме 2.9

Схема 2. Основные формы завершения конфликта

1. Разрешение  конфликта представляет собой совместную деятельность его участников, направленную на прекращение противоречия и решение проблемы, которая привела стороны к столкновению. Разрешение конфликта заключается в определенной активности обоих участников, связанной с преобразованием условий, в которых они взаимодействуют, и устранением причин конфликта.  Разрешения конфликта предполагает изменение самими оппонентами (или хотя бы одним из них) отстаиваемых ими позиций. Часто разрешение конфликта бывает основано на перемене отношения оппонентов друг к другу или объекту конфликта.

2. Урегулирование конфликта отличается от разрешения тем, что в устранении противоречия между сторонами участвует третья сторона. Ее участие возможно и с согласием противоборствующих сторон, и без него.

При завершении конфликта не всегда удается разрешить противоречие, которое лежит в его основе. Примерно 62% конфликтов между подчиненными и руководителями разрешаются или регулируются. А в 38% конфликтов противоречие не удается разрешить или же оно обостряется. Это может происходить во время затухания конфликта (6%), перерастания в другой конфликт (15%) или устранения административным путем (17%).10

3. Затухание конфликта является временным прекращением противодействия с сохранением противоречий и напряженных отношений как основных признаков конфликта. При этой форме конфликт переходит из «явной» формы в скрытую. Причинами затухания могут являться:

- потеря мотивации к  противоборству (когда объект конфликта  теряет свою актуальность);

- переориентация мотива, переключение на другие неотложные дела и т.п.; -

-  истощение ресурсов, возможностей и сил для борьбы.

4. Устранение конфликта является результатом такого воздействия на него, в процессе которого происходит ликвидация основные его структурных элементов. Несмотря на существующие мнения о «неконструктивности» устранения конфликта как способа его разрешения, существуют такие ситуации, в которых требуется быстрое и решительное воздействие на конфликт (угроза гибели людей, насилия, дефицит материальных возможностей и времени).

Устранение конфликта может проводиться следующими способами:

- изъятием из конфликта  одной из сторон (путем перевода  в другой отдел, увольнением с  работы);

- исключением взаимодействия  сторон на длительное время (отправка  одного участника конфликта или обоих участников в командировку и т.п.);

- устранением объекта  конфликта (лишением конфликтующих  сторон возможности доступа к  объекту конфликта).

5. Перерастание в другой конфликт происходит тогда, когда в отношениях сторон появляется более значимое противоречие, за которым следует смена объекта конфликта.11

1.2.2 Критерии разрешения  конфликта

Американский конфликтолог М. Дойч считает, что основным критерием разрешения конфликта  наличие удовлетворенности сторон его результатами. Отечественный конфликтолог А.Я. Анцупов12 в качестве критериев конструктивного разрешения конфликта выделяет степень разрешения противоречий, лежащих в основе конфликта и победу в нем правого оппонента.

Очень важно, чтобы при разрешении конфликта решение проблемы его возникновения было найдено. Чем полнее степень разрешения противоречия, тем больше шансов для нормализации отношений между участниками конфликта и меньше вероятность перерастания конфликта в новое противоречие.

Также существенным критерием является победа правой стороны. Утверждение истины и победа справедливости имеют благотворное  влияние  социально-психологический климат предприятия, эффективность совместной деятельности, и кроме того, становятся предупреждением для тех лиц, которые потенциально могут стремиться к достижению с помощью конфликта сомнительной с нравственной или правовой точки зрения цели.

Но нельзя забывать, что у неправой стороны тоже присутствуют свои интересы. Если их игнорировать, не стремиться к переориентированию мотивации неправого оппонента, то в дальнейшем это чревато возникновением новых конфликтов.

1.2.3 Условия и факторы  конструктивного разрешения конфликтов

1. Прекращение  конфликтного взаимодействия является первым и очевидным условием начала разрешения любого конфликта. Пока не будут предприниматься какие-либо меры со стороны одного или обоих участников по усилению своей позиции или же ослаблению позиции оппонента с применением насилия, о разрешении конфликта речь не пойдет.

2. Поиск близких  или общих по содержанию точек соприкосновения в интересах и целях оппонентов заключается в анализе как своих целей и интересов, так другой стороны. Если у сторон есть желание разрешить конфликт, то они должны сосредоточить внимание на интересах, а не на личности оппонента.

В процессе разрешения конфликта сохраняется негативное отношение сторон друг к другу, выражающееся в в негативных эмоциях по отношению к оппоненту и отрицательном мнении о нем. Необходимым шагом к разрешению конфликта является смягчение этого негативного отношения. Нужно снизить накал негативных эмоций, переживаемых по отношению к оппоненту. 13

Одновременно целесообразно перестать видеть в противоборствующей стороне противника,  врага. Необходимо понять, что проблема, ставшая причиной конфликта, должна быть решена сообща путем объединения усилий.  Этому может способствовать:

- критический анализ собственных  действий и позиции: выявление  и признание собственных ошибок  влияет на снижение негативного  восприятия оппонента;

- стремление понять интересы  другого участника. Но понять это не значит оправдать или принять. Тем не менее, это поможет расширить представление об оппоненте, сделать его более объективным;

- выделение конструктивного  начала в поведении и в намерениях  оппонента. Не существует абсолютно  хороших или плохих социальных групп или людей. В каждом присутствует что-нибудь положительное, на что и нужно опираться при разрешении конфликта.

3. Уменьшение негативных эмоций противоположной стороны. Среди приемов выделяются такие, как положительная оценка ряда действий другой стороны конфликта, готовность пойти на сближение позиций, обращение к третьей стороне, авторитетной для оппонента, критичный взгляд на самого себя, собственное уравновешенное поведение и др.

4. Объективное  обсуждение проблемы, выяснение сути конфликта, умение участников видеть главное также является шагом к успешному поиску решения конфликта. В то же время акцент внимания на второстепенных вопросах и забота только о своих интересах существенно снижают возможность конструктивного решения противоречия.14