Реализация стратегии организации

11

ТЕМА 6

РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ __________________________________________________________________

6.1 Управление стратегическими изменениями. Приведение организационного потенциала в соответствие с выбранной стратегией

Концепция стратегического менеджмента предполагает процесс непрерывного управления изменениями в организации как ответную реакцию на изменение окружающей среды.

Организационные изменения – это, прежде всего, решения руководства фирмы о переменах  в одной или нескольких взаимосвязанных подсистемах  и элементах организации.

Эти перемены могут носить масштабный характер, например связанный с изменением стратегических целей и, соответственно  организационной  структуры, выпуском новой продукции, коренным изменениям технологии и т.п. Радикальные изменения целей влияют на внутренние ситуационные факторы организации, а необходимость менять цели устанавливается с помощью системы стратегического контроля.

Большинство фирм не нуждается в радикальных изменениях существующих стратегий; сам факт их существования говорит о том, что проводится правильная политика. Но есть большая разница между простым существованием и успешной деятельностью фирмы, и нет гарантии ее присутствия на рынке, допустим, через пять лет.

Не менее важно проведение очень нужных «мелких изменений» в методах работы, процедурах и операциях, кадровых вопросах и т.п. Такие изменения могут не иметь большого значения для фирмы в целом, но они чрезвычайно важны для конкретных людей, которых они непосредственно касаются. Поскольку «менеджмент – это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект и мотивы поведения других людей»[1], то необходимо учитывать их потенциальную реакцию на изменения.

Целью организационных изменений является решение проблемы разрыва между стратегией и возможностями фирмы. Это предполагает приведение внутренних элементов организационной системы и потенциала фирмы в соответствие с изменчивостью окружающей среды.

В ходе страте­гических изменений в организации можно выделить изменение трех важных компонентов:

•   изменение самой стратегии, что может быть связано с выбором интеграционных направлений развития организации путем сли­яния или поглощения, различных вариантов диверсификации, а также переориентацией деловых стратегий на создание новых конкурентных преимуществ;

•   изменение компетентности организации, что подразумевает из­менения организационного характера, включая структуру, ресур­сы и навыки, управленческий потенциал системы;

•   изменение поведения персонала, включая распределение власти, отношения к переменам, нормы группового поведения, систему ценностей.

Методы проведения изменений. Проблемы управления в условиях изменений могут быть решены разнообразными методами, которые можно сгруппировать в три широкие категории: «жесткие», «мягкие» и «компромиссные».

«Жесткие» методы проведения изменений предусматривают при­менение силы для преодоления сопротивления. В том числе принуж­дение отдельных сотрудников к работе по новым правилам, их замена и увольнение («нет работника — нет сопротивления»). С целью полу­чения согласия на перемены в рамках жестких методов практикуется применение угроз лишения определенных льгот, продвижения по службе, повышения квалификации, повышения заработной платы или назначения на новую должность.

«Мягкие» методы предполагают убеждение сотрудников в необхо­димости перемен и разнообразные варианты их вовлечения в процесс изменений, когда есть необходимый запас времени для проведения перемен. Проведение изменений на основе убеждения и привлечения ориентировано на побуждение персонала к активному сотрудниче­ству в новых условиях.

«Компромиссные» методы могут рассматриваться как промежуточ­ный подход, ориентированный на решение организационных и меж­личностных конфликтов, вызванных процессом перемен. К таким ме­тодам относятся:

• заключение сделок, когда для обеспечения одобрения перемен «покупается» согласие сопротивляющихся с помощью матери­альных стимулов;

• создание гарантий не ухудшения положения сотрудников, а так­же обязательство не производить увольнения;

• снижение радикальности перемен посредством последователь­ных мер; предполагается проведение незначительных постепен­ных изменений в течение длительного периода;

•   перемещения в руководстве фирмы;

•   предложение карьерного роста руководителю, если он признает необходимость перемен;

•   предоставление лицу, которое может или оказывает сопротивле­ние переменам, ведущей роли в принятии решений о введении новшеств и в их осуществлении или введение этого работника в состав комиссии по разработке и реализации изменений.

Каждый из рассматриваемых методов имеет свои достоинства и не­достатки, а целесообразность выбора «кнутом» или «пряником» связана с определенными обстоятельствами.

Существенные организационные изменения обычно встречают сопротивление со стороны организации. Сопротивление переменам — не случайность, а проблема, возникающая всякий раз, когда организационное изменение влечет за собой разрыв в сложив­шемся поведении, критериях и структуре управления. Под сопро­тивлением в системе менеджмента организации понимается много­гранное явление, вызывающее:

•   непредвиденные отсрочки выполнения конкретных работ;

•   дополнительные расходы, не предусмотренные планированием деятельности;

•   нестабильность процесса стратегических изменений;

•   саботирование изменения внутри самой организации.

Выделяют, прежде всего, два вида сопротивлений - поведенческое и организационное.

Поведенческое сопротивление — это сопротивление групп и отдельных лиц.

Причины поведенческих сопротивлений:

•   ощущение опасности потерять работу, положение, власть, нефор­мальные связи, доступ к информации;

•   ожидание резкого увеличения объема работ и ответственности или уменьшения вознаграждения за труд;

•   недостаток доверия и уважения к тем, кто осуществляет измене­ния;

•   низкий уровень готовности к изменениям: некоторые индивиды в соответствии со своими психологическими особенностями не­гативно относятся к любым изменениям;

• различные оценки необходимости и последствий изменений: у каж­дого работника может быть своя точка зрения на целесообраз­ность изменений, отличающаяся от декларируемой организато­рами перемен, это может быть связано и с непризнанием проблем.

Другой вид — это организационное сопротивление, имеющее систем­ный характер. Здесь первопричиной является иррациональное пове­дение организации, в основном происходящее из-за некомпетентно­сти самой организации в проведении изменений.

Шифрин предлагает рассматривать проблему организационных изменений, используя системную модель McKinsey «7S».[2] Основная  идея модели заключается в том, что эффективная организация формируется на базе семи взаимосвязанных внутренних элементов (стратегия, навыки и ресурсы, культура, системы, персонал, стиль), изменение каждой из которых требует соответствующего изменения остальных.

Рис.6.1 Модель  «7S».

Такой подход определяет последовательность внутренних изменений в организации после выбора определений стратегии и позволяет осмыслить внутренние элементы организации, оказывающие влияние на ее будущее и на успех реализации выбранной стратегии. В частности, помогает ответить на вопросы:

      какие требуются опыт и ресурсы;

      какие необходимы структура и система организации;

      какие кадры и какой стиль руководства могут обеспечить эффективность реализации стратегии;

      какая организационная культура в большой степени соответствует выбранной стратегии?

Структурные преобразования являются реальной необходимостью, когда происходят изменения в целях и стратегии. Они представляют собой одну из самых распространенных и видимых форм изменений              в организации. Неразумно пытаться реализовать новую стратегию в рамках старой организационной структуры. Структурные изменения включают:

Выделение стратегически значимых видов деятельности. Каждая стратегия базируется на конкретном наборе ключевых факторов успеха в видах деятельности. Определение стратегически значимых видов и сфер деятельности позволяет сконцентрироваться на основных звеньях в цепочке ценностей, которые создают конкурентные преимущества и, далее, сформировать основные блоки организационной структуры. Это позволяет усилить роль стратегически значимых подразделений фирмы в организационной структуре. Например, доминирующую роль в стратегии лидерства по издержкам играет производство, стратегия дифференциации предлагает, прежде всего, способность предвидеть эволюцию рынка, что возможно на основе эффективного маркетинга, а в инновационной  стратегии центральное место занимает  функция НИОКР.

В организационную структуру также должны быть включены поддерживающие и вспомогательные виды деятельности, без которых в большинстве случаев не могут быть полностью обеспечены потребности организации.

Формирование новой внутрифирменной системы коммуникаций и межфункциональной координации. Для увеличения потенциальной эффективности соотношения «новая стратегия – новая структура» должна быть пересмотрена формальная система связей и отчетности, также необходимо ввести в организационную структуру управления механизм координации и интеграции всех подразделений.

Специальными координационными механизмами могут выступать штаб – квартиры компаний, проектные группы, а также группы по выполнению межфункциональных заданий и независимые рабочие группы для совершенствования деятельности в стратегически  важных областях.

Пересмотр объема полномочий, делегируемых различным элементам организационной структуры. Данный аспект приведения организационной структуры в соответствии со стратегией связан с пересмотром степени централизации всей иерархической организации в целом и ее отдельных подразделений, которая должна обеспечить эффективность реализации новой стратегии.

Организации, в которых высшее руководство оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важных решений, считаются централизованными, а децентрализованные структуры – это те, где полномочия и право принятия решений переданы на нижние уровни управления.

Несмотря на очевидные преимущества, децентрализация не является рецептом на все случаи, т.е. «панацеей от всех бед». В определенных ситуациях целесообразна централизация структуры. Классический пример, когда фирма General Motors с целью улучшения контроля издержек, ужесточения контроля качества, перехода на выпуск более разнообразных моделей реорганизовала свою структуру, сделав ее более централизованной в части производственной и технической политики, оставив маркетинговые функции децентрализованными. Согласно новой структуре, разработка  новых моделей была сосредоточена в двух отделениях: больших автомобилей и малолитражек, а не в пяти, как до реструктуризации. Решения и ответственность за сбыт своих автомобилей в новой структуре, как и прежде, остались за пятью отделениями[3].

6.2 Стратегические характеристики типовых организационных структур.

По характеру взаимодействия с внешней средой выделяют бюрократическую и адаптивную организационные структуры (рис. 6.2)[4], представляющие собой две крайние точки данного измерения. Реальные структуры организаций лежат между ними, обладая признаками как бюрократических, так и адаптивных структур в разных соотношениях.

Множество

Количество

Целей

Одна

                          Внутрь               Направленность цели             Вне

Рис. 6.2 Типы организационных структур

Выбор той или иной организационной формы является отражением происходящих изменений во внешней среде, и в не меньшей степени связан с количеством и направленностью целей.

Центральной задачей приведения организационной структуры в соответствие со стратегией является использование стратегически значимых видов деятельности в качестве основных блоков при проектировании новой организационной формы управления.

По сути, это процесс департаментализации, т.е. деления организации на отдельные структурные компоненты – блоки, которые могут называться департаментами, отделами, службами, отделениями и т.п. Эти структурные блоки выделяются с учетом таких факторов, как рабочие функции, конечный продукт, территориальное расположение, потребители, производственный процесс, а также вид конкурентного преимущества. Соответственно, в зависимости от признаков и критериев разделения организации на блоки принято различать функциональную, территориальную, производственную, продуктовую, проектную, смешанную департаментализацию.

Функциональная департаментализация (функциональные, линейно – функциональные структуры) характерна для фирм, которые выбрали направление развития, связанное с одним видом деятельности, т.е. стратегию специализации.

При таком подходе структурные блоки формируются по наиболее важным областям деятельности всей организации, образуя функциональные отделы с четко определенными и конкретными задачами.

Производственная департаментализация целесообразна для фирм, придерживающихся стратегии вертикальной интеграции. При построении такой структуры в качестве основных блоков выделяют подразделения, каждое из которых осуществляют одну или более основных операций цепочки ценностей (производство сырья, компонентов, сборка, монтаж, оптовая и розничная торговля, послепродажное обслуживание и т.п.).

Департаментализация по виду продукции, группам покупателей или географическим регионам (дивизиональная структура). Такой подход к построению организации необходим, чтобы справиться с проблемами, обусловленными масштабностью деятельности, диверсификацией продукции, распространением деятельности на обширные географические регионы.

Матричная форма организации относится к основным типам адаптивных структур. Предпосылкой к созданию организационных структур матричного типа служит рост интереса со стороны  фирм к стратегиям, реализация которых связанна с одновременным развитием нескольких одинаково приоритетных стратегических направлений. К таким направлениям могут относиться: функция, проект, продукт, потребитель регион, сегмент рынка, технология, процесс.

Множественная организационная структура характерна для фирм, ориентирующихся на стратегию диверсификации. Такая структура может представлять собой большое количество децентрализованных бизнес – единиц, действующих как «центры прибыли», которые могут выбирать различные организационные формы, наиболее соответствующие их деятельности, внешнему окружению и потребностям различных  СЗХ. Очевидно, что деятельность диверсифицированных компаний невозможно уместить в рамках какой-либо одной системы или структуры, поэтому руководство такой компании дает возможность руководству каждой входящей в ее состав стратегической бизнес – единицы выбирать ту структуру управления, которая ей больше всего подходит.

Примером ранней множественной структуры является холдинг – компания, которая, владея акциями многих фирм, непосредственно не контролирует ни их стратегию, ни структурную организацию. Более  поздним примером диверсифицированных многофункциональных структур являются конгломераты, концерны, финансово - промышленные группы (ФГП), появившиеся как следствие интеграционных бизнес – процессов.[5]

Приведение организационной структуры в соответствие с деловой стратегией. При проектировании организационной структуры во внимание должны приниматься не только общие корпоративные стратегии развития организации, но и деловые стратегии, связанные с главной  проблемой СБЕ – достижением конкурентного преимущества. Продолжим рассмотрение особенностей таких противоречивых базовых конкурентных стратегий, как лидерство по издержкам и дифференциация, но уже во взаимосвязи с требованиями, предъявляемыми к организационной структуре, способствующей их эффективной реализации.

Таблица 6.3

Сравнительная характеристика структурных особенностей базовых деловых стратегий

[1] Стратегический менеджмент / Под ред. Петрова А.Н., 2006.

[2] Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент. – СПб.: Питер, 2007.

[3] Котлер Ф. Маркетинг менеджмент / Пер. с англ. – СПб.: Питер, 1999.

[4] Мельников В.П., Маренков Н.Л., Схиртладзе А.Г. Управление организацией: Учебное пособие. – М.: Кнорус, 2004.

[5] Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2004.