МОСКОВСКИЙ  ГОСУДАРСТВЕННЫЙ СТРОИТЕЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

(МГСУ)

Кафедра: «Экономика и управления в строительстве» 
 
 
 
 
 
 
 

Реферат по менеджменту

по теме

«Целеполагание» 
 
 
 
 
 

         Выполнил студент

         Фукс В.А.

         ЭУМС II - 2

__________________________

         (подпись, дата) 

         Проверил работу

         Профессор  Волков В.В. 
 
 

Москва. 2010.

Содержание   

1. Введение
2. Характеристика целей
3. Преимущества метода управления по целям
4. Роль целеполагания
5. Долгосрочные и краткосрочные цели
6. Типичные ошибки при постановке целей на примерах
7. Примеры целеполагания
8. Список используемой литературы

Введение

Менеджмент- руководство, управление (коммерческая дирекция), организация (создание структуры). Имеет пять функций: планирование, организация, мотивация, координация и контроль. Взаимосвязь этих функций определяется тем, что нельзя управлять неорганизованной системой, то есть, чем лучше организовано предприятие, тем меньше оно нуждается в управлении.

В одном из наших  словарей иностранных слов «менеджмент» переводится на русский язык как: «управление производством, совокупность принципов, методов, средств и форм управления производством с целью повышения эффективности производства и его прибыльности».

Понятие «менеджмент» также обозначает руководство и  руководителей различного уровня на предприятии. Соответствует русскому понятию приказчик. Также в России часто в силу большей престижности выражения «менеджер по продажам» чем «продавец» это слово используется (ошибочно) к сотрудникам, никак не связанных с управлением.

Понятие целей  и планов – неотъемлемая часть  жизни любого общества. Цель – это  желаемое состояние будущего, достичь  которого пытается организация. Значение целей определяется тем, что каждая организация существует ради некоего результата, а цели позволяют как определить его, так и довести информацию до сотрудников общества. План является «маршрутом» движения организации к поставленным целям, включающим в себя схемы распределения ресурсов.  

Целеполагание - процесс определения целей деятельности организации. Процесс целеполагания включает: формирование, постановку и выбор цели, это — начало процесса управления. Целенаправленность - главная черта социальной ответственности управляющего. Определение целей управления - начальный этап процесса управления и персональной деятельности менеджера. Цели подразделяются по сферам деятельности управляющего, содержанию, иерархии управления и времени. Как правило, люди не чувствуют особой разницы между понятиями цели и задачи. В то время как цель остается постоянной на большом протяжении жизни или всей жизни, задачи ставятся для достижения промежуточных результатов.  

Цели и планы  представляют собой внешние (законность, обоснованность целей с точки зрения инвесторов, потребителей, поставщиков, сообщества) и внутренние (законность, обоснованность, мотивация, руководство, основа для решений, стандарты) обращения, направленные соответственно к внутренним и внешним по отношению к организации аудитории. Выступление с этими обращениями обеспечивает организации значительные выгоды.

Характеристика  целей

Управление организацией - это адаптация ее целей к изменениям и переменам. Таков основной принцип современной методологии управления. Для того, чтобы чего-то добиться в жизни, необходимы четко поставленные цели, так как цели определяют план, план диктует действия, действия приводят к результатам, результат приносит успех. Поставленные цели - это маршрут, по которому следует управляющий. 

Существуют три  уровня целей. Общая постановка целей  миссия, собственно сами цели и цели, направленные на узкие реальные события, предметы и т.д., - конкретизированные цели. Есть главная (основная) цель и несколько вспомогательных. Чтобы цели имели реальный смысл, они должны быть конкретными, измеримыми, согласованными, достижимыми и четко определенными во времени.  

Цели  должны быть

1.Цели  должны содержать  сроки их выполнения 

Измеримые цели являются эффективными, так как указывают сроки для достижения этой цели. Намного лучше утверждать, что тот или иной показатель должен возрасти на некоторую величину, указывая при этом определенный период времени. Проведение подобной тактики помогает менеджеру определить, с какой частотой проводить обзорные проверки, чтобы в случае отклонения от графика было достаточно времени, чтобы активизировать деятельность и привести его к норме. В конечном итоге, определение временных рамок помогает служащим узнавать, когда определенные стадии, от которых зависит их собственная работа, будут завершены.

 
2. Цели должны быть краткими 

Долгосрочные  и краткосрочные цели наиболее эффективны, когда они кратки. Менеджеры часто  игнорируют это требование и включают в формулировку цели описание методов, которые будут использованы при достижении этой цели, вместо того, чтобы просто сформулировать желаемый результат. Средства или методы, которые будут использоваться при достижении целей, лучше записать отдельно, как часть планов, которые менеджер собирается осуществить.

4. Цели должны быть  реалистичны

Цели должны быть реалистичны. Цели, которые устанавливают  слишком высокую планку, никогда  не будут достигнуты. С другой стороны, когда цели ставятся слишком низко, достижение их не дает чувства удовлетворения. Исследования неоднократно показывали, что люди работают наиболее продуктивно, когда цели установлены на так называемом побудительном уровне — достаточно высоком, чтобы было к чему стремиться, но не настолько высоком, чтобы потерпеть неудачу, и не настолько низком, чтобы не нужно было затрачивать усилия для ее достижения.

Что означает «достаточно  высокий уровень?» Он может быть различен для отдельных рабочих, рабочих групп и т. д. Например, цель «увеличить прибыльность от 2 до 8% в 201Х г.» может быть достигнута одной группой, провалена другой, и быть едва принятой во внимание третьей. Одно из решений этой проблемы — разрабатывать многочисленные конкретные цели для каждой группы. Подобная дифференциация целей требует дополнительного времени и использования методов планирования, но результатом обычно бывают более реалистичные, побудительные цели.

5. Цели должны быть  гибкими

Цели должны быть достаточно гибкими, чтобы их можно  было усовершенствовать в случае непредсказуемых или экстраординарных изменений ситуации в фирме. Но гибкость обычно достигается в ущерб специфичности — очень важной характеристике эффективной цели. Путь для решения этой дилеммы довольно прост, не стоит относиться к цели с позиции «все или ничего». Если цель заключается в том, чтобы увеличить продажи на 12%, то рост продаж на 11,6% вряд ли можно расценивать как неудачу или плохо сделанную работу. В противном случае люди будут избегать любого, даже самого маленького риска и будут придерживаться старых консервативных целей, которых они всегда могут достичь.

6. Цели должны быть  приемлемыми

Цель более  эффективна, когда ответственные  за ее выполнение люди считают ее приемлемой. Когда цели отражают результаты, соответствующие их собственным восприятиям и предпочтениям, особенно когда они принимали участие в постановке этих целей, люди еще более энергично будут стараться их достигнуть. Один из путей, каким менеджеры обычно пытаются сделать цели приемлемыми, заключается в том, чтобы собрать тех, кто несет ответственность за выполнение целей, выслушать их предложения и на их основе сформулировать цели.

Цели, которые  обладают вышеперечисленными качествами, более эффективны, чем те, которые  ими не обладают. Но метод, каким  ставятся цели, — это не единственный вопрос, который заслуживает внимания. Менеджеры также должны знать ключевые аспекты постановки и использования целей для того, чтобы максимизировать эффективность этих целей.

_{Преимущества  метода управления по целям}

Одним из средств стратегического управления является управление по целям, так называемый management by objective. Управление по целям является методом управления, обладающим потенциальными возможностями объединения, контроля и всех других сфер производственно-хозяйственной деятельности. Этот метод дает возможность оценивать менеджеров на основе их деятельности, а не личных качеств. 

Система управления по целям появилась в ответ  на изменение условий деятельности организаций в производственной, технической и социально-экономической сферах. Установление целей означает распределение заданий работникам исходя из их индивидуальных способностей и необходимости достижения результатов, согласованных с ними. Управление по целям является одним из методов, использующихся при оценке персонала. 

В большинстве  случаев лица, производящие оценку, описывают прошлую результативность труда оцениваемого работника. Существует мнение, что вместо этого руководящим  лицам следует сотрудничать с  подчиненным для выработки самих  целей организации. Это дает подчиненным возможность использования самоконтроля результативности своего труда. Именно на таком подходе и базируется метод управления по целям. В действительности он является чем-то большим, чем просто программа или процесс оценки. Скорее это целая философия управления. Устанавливая задачи вместе с руководством или получая их от него, подчиненный получает программу и цель своей работы. Обычно программа управления по целям является систематическим процессом и имеет следующую последовательность:

1. Руководитель  и подчиненный проводят встречи  для определения основных задач  подчиненного и установления  определенного количества конечных  задач/целей.

2. Участники  устанавливают задачи, реальные  для выполнения, стимулирующие, ясные  и понятные.

3. Руководитель, после обсуждения с подчиненными, указывает время выполнения задач.

4. Устанавливаются  даты встреч и обсуждения достигнутых  в процессе работы результатов.

5. Руководитель  и подчиненный вносят необходимые  изменения в изначальные задачи  или цели.

6. Руководитель  проводит оценку результатов  и встречается с подчиненными, они обсуждают результаты и  дают друг другу советы.

7. Подчиненный  ставит задачи и цели на  следующий цикл своей работы  после консультации с начальником,  причем принимается во внимание опыт предыдущего цикла и ожидания на будущее. 

Программы этого  типа широко используются в организациях и предприятиях всего мира. Исследования показывают, что хорошо определенная задача является достаточно четкой, стимулирующей  и обычно своевременной. Целей достичь легче, если они определены количественно, и если установлена дата окончания работ. 

Управление по целям не лишено определенных недостатков, как и любой другой метод управления. К числу таких недостатков  системы управления по целям можно  отнести: отсутствие внимания со стороны высшего звена управления; искажение разработанной концепции, вследствие чего руководители среднего и низшего звеньев оказывают сопротивление самой системе; трудности в разработке четко поставленных целей, которые нелегко оценить; увеличение канцелярской работы, особенно на низших уровнях управления; отсутствие соответствующей квалификации работников; недостаточная интеграция с другими системами; частое внесение изменений в действующую систему.

Реализация стратегического  плана проходит проверку на свою жизненность, т.е. производится его оценка. Для этого разрабатывается классификация критериев оценки, количественных и качественных. К количественным можно отнести: рост объема продаж; уровень затрат и эффективности производства; текучесть кадров; прибыль на капитал; выплаты по ценным бумагам и т.д. К качественным показателям относятся: подбор и расстановка кадров в соответствии с требуемой квалификацией; расширение объема услуг; углубление знания рынка; исключение рисковых операций. 

Оценка стратегии  осуществляется путем сравнительного анализа производственно-экономической деятельности предприятия с поставленными целями. Процесс оценки осуществляется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Процесс реализации стратегического планирования завершается проверкой структуры управления всей организации с целью выяснения, способствует ли она достижению поставленных целей.

_{Роль  целеполагания}

Изначально менеджер дает оценку основным причинам создания его бизнеса. Они, как правило, соответствуют  трем целям, стоящим перед фирмой на этом этапе. Во-первых, менеджер определяет общую задачу, которую будет решать его бизнес. Во-вторых, руководитель обычно при постановке целей учитывает значение (имидж), которое будет иметь его фирма и бизнес. И, наконец, менеджер почти всегда определяет миссию фирмы, дающую представление о том, как, каким образом будет происходить движение к цели.

Таким образом, эта фаза является основной для дальнейшей деятельности по составлению плана. Три цели, которые ставятся на этом этапе, являются базовыми параметрами для последующего анализа и составления сначала общего плана, а затем и более детального (эти цели будут рассмотрены подробнее несколько позже). 

Следующая фаза процесса планирования не менее важна  и предполагает поиск долгосрочных целей и разработку стратегических планов.

Стратегический  план включает в себя описание основных планов организации на период в 1-5 лет. Кроме того, в этом плане описывается  количество, и сроки капиталовложений в развитие фирмы приблизительно на тот же период времени. Долгосрочные цели устанавливаются после проведения досконального анализа всех возможных вариантов развития производства. Эти возможности возникают из взаимодействия внешнего окружения фирмы и элементов ее внутренней структуры. В результате анализа менеджер определяет рыночный потенциал, пути его реализации, варианты распределения ресурсов и обязательства перед акционерами. 

Долгосрочные  цели - четкие, простые, соизмеримые положения, содержащие описание результатов, которые фирма стремится достигнуть в период до 5 лет. Когда произведен анализ долгосрочных целей и стратегического плана, работающий в фирме персонал составляет для себя общее представление о том, в каком направлении будет развиваться производство. Но на этом процесс разработки плана не заканчивается. Далее нужно решить, что конкретно будет делать фирма в текущем году. 

Краткосрочные цели играют дополнительную роль в  процессе постановки целей и составлении  плана. Эти цели определяют, что должно быть сделано немедленно для установления соответствия между краткосрочными результатами и долгосрочными перспективами, а также создания основы для наблюдения и контроля за выполнением стратегических решений, принятых ранее в процессе планирования менеджерами компании. 

Общие цели. 

Чтобы управлять усилиями и действиями организации в целом, каждый менеджер должен иметь представление об общих целях, связанных с фундаментальными причинами образования компании. 

Организационные цели. 

Цели организации  могут быть определены как основная причина ее существования. Основная цель состоит в том, чтобы поддержать прибыль на высоком уровне.

Организационные цели не являются центральным элементом  в системе общих целей.  

Следующий тип  целей фокусирует внимание на направлениях, в которых фирма будет прилагать особые усилия - миссия организации.

Миссия  организации - это элемент общей цели, который выделяет данную организацию среди других и обозначает масштаб ее деятельности, вид продукции и тип рынка. Хорошо разработанное обоснование миссии фирмы должно четко и последовательно соотноситься со структурой и специфическими целями организации. 

Опытные менеджеры  обычно обращают внимание на три основных элемента в разработке миссии:

1. Основной продукт  (услуга), производимый фирмой.

2. Главный рынок  для реализации товаров (услуг).

3. Технологическая  система производства. 

Значение (имидж) организации - это философская и этическая категория, внешне и внутренне соответствующая целям и миссии фирмы. В процессе подтверждения значимости своего производства, главные менеджеры компании пытаются познакомить как можно более широкий круг потребителей со своей продукцией. Одновременно с этим подобная работа проводится и внутри организации. 

Для увеличения общественного имиджа компании есть три наиболее простых рекомендации.

1. Каждый служащий  должен чувствовать важность  того, что он делает.

2. Менеджер должен  учитывать реакцию общества, которая  будет подтверждать или опровергать  мнение руководства о том, насколько  важный вклад в общественное  производство вносит фирма.

3. Все действия управляющих должны иметь ориентацию на увеличение роли фирмы в социальной работе и общественных программах.

_{Долгосрочные  и краткосрочные  цели}

Помимо долгосрочных целей менеджер разрабатывает также  специфические краткосрочные цели, в которых предусмотрены ближайшие действия (на 1 год и менее). Они, однако, должны быть строго подчинены идее долгосрочных целей.

в целом могут  быть определены восемь наиболее значимых направлений разработки долгосрочных целей.

1. Выживание  и рост. Менеджер вносит в него такие показатели, как объем продаж, темпы роста объема продаж, данные о спросе и т.п. Причем показателям роста уделяется особое внимание.

2. Прибыльность. Способность любой фирмы развиваться от достаточного уровня прибыльности.

3. Распределение  ресурсов и риски. Цели, связанные с начислениями дивидендов акционерам, можно отнести к разделу "Распределение ресурсов".

4. Продуктивность  производства. Продуктивность представляет собой количество произведенной или проданной продукции на единицу затраченных средств или количество оказанных услуг также в расчете на единицу затраченных средств.

5. Конкурентная  позиция. Наиболее чутким индикатором успеха или неудач фирмы является ее доля на отраслевом рынке или ее конкурентная позиция.

6. Повышение  квалификации служащих и отношения с коллективом. Служащие на любой работе всегда ценят предоставляемые им широкие возможности для профессионального роста. В конечном итоге фирма получает колоссальную отдачу (увеличение производительности, снижение текучести кадров) от любых мероприятий, позволяющих служащим реализовать творческий потенциал и сделать карьеру.

7. Технологическая  деятельность. Менеджер должен решать практически постоянно вопрос о том, стоит ли в данном месяце (году) проводить техническое перевооружение или производство будет эффективным и на существующей технологической базе.

8. Ответственность  перед обществом. Каждая преуспевающая компания на определенном этапе своего развития становится неким социальным институтом, который возлагает на себя определенного рода обязанности перед потребителями и обществом в целом. И в такой компании менеджер при постановке целей будет учитывать все местные, национальные и международные особенности среды. 

Типичные  ошибки при постановке целей

1. Игнорирование стратегической  цели

Во многих компаниях уделяется внимание преимущественно тактическим (финансовым) целям, тогда как о стратегических зачастую забывают.

Примеры тактических  целей:

• ускорить темпы роста прибыли;
• повысить рентабельность;
• увеличить объем денежных поступлений.

Но финансовое будущее организации обеспечивают стратегические цели, а их постановка и достижение требуют существенных затрат времени и ресурсов.

Примеры стратегических целей:

• увеличить долю рынка;
• улучшить качество продукции/услуг;
• заботиться о репутации компании;
• повысить стоимость компании.

2. Негативная формулировка  цели

Эта весьма распространенная ошибка продиктована свойством человека реагировать на проблему бегством от нее, а не устранением причины. Но корректно поставленная цель должна отражать движение к желаемому результату, а не на стремление убежать от проблемы. Примеры негативной формулировки целей:

• минимизировать риски в определенной области деятельности фирмы;
• сократить число опозданий на работу;
• уменьшить численность рекламаций.

При такой постановке целей возникает большое количество запретов, что зачастую сковывает инициативу сотрудников. В итоге они боятся действовать, чтобы не навлечь на себя гнев руководителя. Избежать негативных последствий помогут позитивные формулировки, предлагающие в качестве цели желательную для компании перспективу, к которой она должна стремиться. Если приведенные выше примеры целей представить как позитивные, то получим примерно следующее:

• разработать и применить процедуру управления рисками;
• выделить транспортное средство для развозки сотрудников;
• улучшить качество выпускаемой продукции.

3. Размытая формулировка  цели

Часто встречаются  формулировки целей вроде «повысить  эффективность», «наладить трудовую дисциплину», «стать лучшими на рынке» и т.п. В протоколе совещания одной компании была зафиксирована и такая цель: «В связи с разветвлением структуры организовать более четкое взаимодействие между подразделениями». Это цели из разряда недостижимых. Например, директор компании поставил цель — наладить оперативный обмен информацией между коммерческим и логистическим отделами. Через некоторое время их начальники доложили, что цель достигнута. Когда же директор захотел узнать, в чем заключается обмен информацией, выяснилось, что люди просто стали чаще общаться.

Руководитель  ожидал другого результата, но, поскольку  цель не соответствовала необходимым  критериям (цель должна быть конкретной, измеримой, значимой, достижимой и соотноситься с определенным сроком), то подчиненные  не знали, чего именно от них ожидают. Директору нужно было сформулировать цель, к примеру, таким образом: наладить оперативный обмен информацией между коммерческим отделом и отделом логистики путем еженедельного предоставления друг другу отчетов о проделанной работе по следующей форме (перечислить, какие показатели каждый отдел должен включить в свой отчет).

4. Официально заявленные  цели не отвечают  реальности

Нередки ситуации, когда руководитель, официально декларируя определенные цели, игнорирует их, принимая управленческие решения. Например, цель своей работы компания может определить так: «Мы должны любить нашего клиента», а начальник одного из ее отделов даже не собирается реагировать на поступающие рекламации…

Примеры целеполагания 

Задача менеджмента  заключается в том, чтобы деятельность организации велась максимально эффективно и результативно, по крайней мере, именно на это должны вдохновлять сотрудников менеджеры. 

Показатель эффективности  отображает соотношение между вводимыми  ресурсами и объемами производства; другими словами, как добиться максимального выхода продукта при минимальных затратах вводимых ресурсов. Поскольку менеджеры имеют дело с ограниченными вводимыми ресурсами — людьми, деньгами и оборудованием, — они стремятся использовать их как можно эффективнее.  

Так, например, на фабрике компании Siemens AG, Форчхейм, Германия, выпускающей рентген-аппараты, для сокращения уровня товарно-материальных запасов, снижения времени на изготовление товаров и снижения уровня отказа клиентов от готовой продукции были внедрены эффективные производственные методики. И эта практика доказала свою целесообразность, когда по результатам оценки еженедельника Industry Week фабрика была названа одним из лучших предприятий отрасли. С этой точки зрения эффективность часто определяется как умение "делать все, как требуется", т.е. принимать такие решения, при которых ресурсы не растрачиваются впустую. Однако эффективность — необходимое, но не достаточное условие успешной работы организации.