Реинжениринг

1.инжиниринг бизнеса — это набор приемов и методов, которые компания использует для проектирования бизнеса в соответствии со своими целями.

Реинжиниринг  бизнес-процессов  — это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов предприятий для достижения резких, скачкообразных улучшений в основных актуальных показателях их деятельности: стоимость, качество, услуги и темпы (термин «реинжиниринг бизнес-процессов» ввел М. Хаммер в 1990 г. в статье «Реинжиниринг: не автоматизируйте – уничтожайте»).Это определение содержит четыре ключевых слова: «фундаментальный», «радикальный», «резкий (скачкообразный)» и «процесс» (наиболее важное слово).

Фундаментальный

На начальной  стадии реинжиниринга необходимо ответить на такие основные вопросы:

почему компания делает то, что она делает?

почему компания делает это таким способом?

какой хочет  стать компания?

Отвечая на эти вопросы, специалисты  должны переосмыслить  текущие правила  и положения (зачастую не сформулированные в письменной форме) ведения бизнеса  и часто оказывающиеся  устаревшими, ошибочными или неуместными.

Радикальный

Радикальное перепроектирование — это изменение всей существующей системы, а не только поверхностные преобразования, то есть в ходе радикального перепроектирования предлагаются совершенно новые способы выполнения работы.

Резкий (скачкообразный)Реинжиниринг не применяется в тех случаях, когда необходимо улучшение либо увеличение показателей деятельности компании на 10—100%, а используются более традиционные методы (от произнесения зажигательных речей перед сотрудниками до проведения программ повышения качества), применение которых не сопряжено со значительным риском. Реинжиниринг целесообразен только в тех случаях, когда требуется достичь резкого (скачкообразного) улучшения показателей деятельности компании (500—1000% и более) путем замены старых методов управлении новыми.Можно выделить три типа компаний, для которых реинжиниринг необходим и целесообразен:

Компании, находящиеся на грани  краха в связи  с тем, что цены на товары заметно  выше и (или) их качество (сервис) заметно ниже, чем  у конкурентов. Если эти компании не предпримут решительных шагов, они неизбежно  разорятся

.Компании, не имеющие в  текущий момент  затруднений, но  предвидящие неизбежность  возникновения трудноразрешимых  проблем, связанных,  например, с появлением  новых конкурентов,  изменением требований  клиентов, изменением  экономического окружения  и пр.

Таким образом, задачи реинжиниринга аналогичны задачам  инновации:

освоение  новшеств для обеспечения конкурентоспособности  продукции и в конечном счете  — выживаемости предприятия.Ключевое слово «процесс» наиболее важное в определении понятия «реинжиниринг».

2.Бизнес-процесс — это множество «внутренних шагов» предприятия, заканчивающихся созданием продукции, необходимой потребителю. Назначение каждого бизнес-процесса состоит в том, чтобы предложить потребителю продукцию (услугу), удовлетворяющую его по стоимости, сервису и качеству.Итак, бизнес-процесс — это действия по достижению цели компании. При этом оптимизируется результативность бизнес-процесса путем его организации на основе упорядочения горизонтальных связей в структуре управления компанией. Бизнес-процесс это:

Совокупность  различных видов  деятельности, в рамках которой <на входе> используются один или  более видов ресурсов, и в результате этой деятельности на <выходе> создается продукт, представляющий ценность для потребителя

Набор логически взаимосвязанных  действий, выполняемых  для достижения определенного  выхода бизнес-деятельности .

Структурированное конечное множество  действий, спроектированных для производства специфической услуги (продукта) для конкретного  потребителя или  рынка. Или - специфически упорядоченная совокупность работ, заданий во времени и в  пространстве, с указанием  начала и конца, точным определением входов и выходов. Или - структурируемый, измеряемый набор  действий, созданный, чтобы произвести определенный выход  для конкретного  клиента или рынка .

Сущность, определяемая через  точки входа и  выхода, интерфейсы и организационные  устройства, частично включающие устройства потребителя услуг/товаров, в которой происходит наращивание стоимости  производимой услуги/товара .

Множество внутренних шагов (видов) деятельности, начинающихся с одного и более  входов и заканчивающихся  созданием продукции, необходимой клиенту  и удовлетворяющей  его по стоимости, долговечности, сервису  и качеству. Или - полный поток событий  в системе, описывающий, как клиент начинает, ведет и завершает  использование бизнеса .

Логические  серии взаимозависимых  действий, которые  используют ресурсы  предприятия для  создания или получения  в обозримом или  измеримо предсказуемом  будущем полезного  для заказчика  выхода, такого как  продукт или услуга .

Любые виды деятельности в  работе организации .

Систематизированное последовательное исполнение функциональных операций, которые приносят специфический результат .

Совокупность  взаимосвязанных  ресурсов и деятельности, которая преобразует  входящие элементы в  выходящие .

Ряд взаимосвязанных  видов деятельности 1 , преобразующих входы  в выходы.

3. Один пример удачного реинжиниринга.

В результате реинжиниринга ИБМ Кредит радикально перепроектировала процесс обработки  и достигла скачкообразного улучшения  основных показателей деятельности компании: время обработки запроса  сокращено с семи дней до четырех  часов, количество обрабатываемых запросов возросло в 100 раз (при небольшом  уменьшении количества сотрудников)

Е.Г. Ойхман, Э.В. Попов «Реинжиниринг бизнеса»

Бизнес-изобретение  обычно приходит со стороны, так же, как и техническое изобретение  часто приносит на предприятие изобретатель, не работающий на этом предприятии  и более того не являющийся специалистом в этой сфере и уж наверняка  не тот человек, которому положено делать изобретения по должности. Реинжиниринг требует внедрения решений, являющихся чужими, внешними для организации. Вот  что по этому поводу пишут Ойхман и Попов:Итак, по М. Хаммеру и Дж. Чампи дедуктивное мышление, традиционно  используемое менеджерами, состоит  в следующем: менеджеры определяют проблему (проблемы), а затем ищут и оценивают различные способы  решения этой проблемы. Однако при  реинжиниринге надо использовать индуктивное  мышление, т.е. способность сначала  распознать эффективное решение, а  затем искать проблемы, которые оно  может разрешить.

Сначала создание изобретения, а потом поиск  места его внедрения.

У изобретателя всегда изобретений больше, чем он может внедрить. Даже если у него только одно изобретение. Успешное внедрение  тут же вызывает фонтан идей.

Удачливый предприниматель — это человек, который успешно внедрил свое или чужое изобретение в дело.Далее он оказывается банкротом или миллионером в зависимости от того, успеет ли он передать управление менеджеру или продать его, прежде чем не замучит свое дело новыми «гениальными нововведениями».А так как результативными являются только одна идея из восемнадцати или реже, как говорит статистика, то скорее всего семнадцать безуспешных внедрений до следующей удачной идеи дело не переживет.Как говорят, реинжиниринг подобен игре в шахматы, а не в рулетку. Все зависит от умения, а не от случайностей. Но современный предприниматель пока играет в рулетку.Реинжиниринг по смыслу — это перепроектирование существующей компании, которая за это дорогое и не быстрое дело способна заплатить.Предприниматель вынужден и отбирать или придумывать изобретения и внедрять их, одновременно создавая само дело. Предприниматель не может нанять команду, которая бы сделала реинжиниринг, у него на начальном этапе, на этапе создания дела просто нет, на это денег. Поэтому все это он делает сам, в том числе и изобретения. Изобретения жизненно необходимо растущей организации.Идеи — важнейший и самый секретный ресурс предприятия. Именно они приобретают решающее значение при оценке примерно одинаковых компаний. То, что представляет наибольшую ценность, не может быть включено в итоговые показатели. По этой причине бухгалтерия относится к близоруким дисциплинам.

Жан-Луи  Серван-Шрейбер   Новое необходимо, как пища ребенку, но возможно и переедание, которое приведет к болезням или летальному исходу.Необходимо оптимальное количество нововведений.Но как делать изобретения, с помощью большого количества попыток, как это делал Эдисон? Или использовать некоторую технологию, которая дает изобретение почти гарантированно?У предпринимателя сегодня (в отличие от Эдисона) есть выбор между количеством и качеством попыток внести новое в предприятие.Если вообще предприятие хочет нововведений (изобретений), большинству сегодняшних российских промышленных предприятий судя по всему они не нужны. Результат очевиден для всехЧто выбрать? Количество или качество попыток?Природа знает два в основе различных пути приспособления и обусловленной этим возможности постоянного существования живого организма. Один путь — это повышенная плодовитость при сравнительно меньшей силе защиты и продолжительности жизни отдельного индивидуума, второй путь — это снабжение индивидуума многообразными средствами самосохранения.

Пример  успешного реинжиниринга  — опыт IBM Credit Corporation, являющейся филиалом IBM и занимающейся кредитованием клиентов, которым IBM продает компьютеры, программы и предоставляет услуги. Это весьма доходный бизнес, однако проблема IBM Credit Corporation состояла в том, что при существующем технологическом цикле решение вопроса о кредитовании клиента занимало в среднем шесть дней, а в сложных случаях — до двух недель. Чрезмерная длительность принятия решения приводила к потере клиента, так как он за это время мог найти (и часто находил) другой источник финансирования. Кроме того, компания при существующем технологическом цикле не могла ответить на вопросы клиента о том, на каком шаге обработки находится его запрос и когда будет дан ответ.Длительность принятия решения по запросу клиента была вызвана тем, что запрос обрабатывался в пять шагов, выполняемых последовательно в пяти разных подразделениях компании, причем запрос передавался из одного подразделения в другое на бумажном носителе.Сначала компания предприняла попытку отслеживать текущее состояние запросов, для чего по завершении каждого шага информация о запросах посылалась администратору. Это решило одну проблему: на каком шаге обработки находится запрос, однако увеличило время обработки до семи дней.С целью анализа временных потерь и недостатков технологии работ два старших менеджера IBM Credit Corporation решили сами пройти с не сколькими запросами клиентов все пять шагов, при этом они просили исполнителей обрабатывать запросы без задержки. Эксперимент показал, что на собственно обработку запроса затрачивается всего 90 минут, а остальное время расходуется на передачу запроса из одного подразделения в другое.Таким образом, оказалось, что проблема заключена не в сути решаемой задачи и не в эффективности, с которой работают исполнители, а в структуре процесса обработки, т.е. для решения проблемы необходимо было изменить процесс, а не отдельные его шаги.

4. Типичные ошибки при проведении реинжинирингаРиск реинжиниринга достаточно велик, однако причины неудач заключаются не в загадочности реинжиниринга, а в нарушении правил его проведения. Американские исследователи М. Хаммер и Дж. Чампи указывают, что с точки зрения риска реинжиниринг подобен игре в шахматы, а не в рулетку, т.е. участники реинжиниринга, как игроки в шахматы, в меру своих знаний и умения могут влиять на результат. Иными словами, величину результата невозможно гарантировать. Главное в стратегии управления реинжинирингом — избегать глобальных ошибок.

При проведении реинжиниринга  встречаются следующие  характерные ошибки.

1. Компания пытается улучшить существующий процесс вместо того чтобы перепроектировать его. Это наиболее грубая ошибка, хотя довольно распространенная. Не достигнув желаемых результатов, специалисты начинают применять разнообразные методики, направленные на улучшение деятельности компании, но, как правило, результаты их не удовлетворяют. Однако, потерпев неудачи с другими улучшениями, компании обычно все равно избегают радикальной перестройки процессов. Консерватизм объясняется тем, что существующие процессы понятны и поддерживаются соответствующей инфраструктурой. Поэтому, кажется, что частичное улучшение старых процессов — наиболее безболезненный и безопасный путь. Таким образом, для большинства компаний основной причиной неудач реинжиниринга является стремление к частичным улучшениям вместо радикальной перестройки процессов.2. Несистемный подход к обновлению. Компании концентрируются только на перепроектировании процессов, игнорируя все остальное. Реинжиниринг вызывает значительные изменения в таких областях как проектирование работ, организационные структуры, системы управления и оценок. Разнообразие последствий приводит к тому, что даже менеджеры, заинтересованные в радикальном перепроектировании процессов, избегают проводить все требуемые изменения.При реинжиниринге часто повторяется следующий сценарий: менеджер верхнего уровня предлагает команде, осуществляющей реинжиниринг, совершить некоторое решительное преобразование существующего процесса. Команда, проанализировав последствия предложенное преобразования, показывает, что время выполнения процесса ускорит в 10 раз, его стоимость снизится в 20 раз и в десятки раз уменьшится количество ошибок. Подобная информация радует менеджера, однако когда команда сообщает, что реализация нового процесса потребует новой системы оценки работ, объединения нескольких отделений, изменения стиля производственных отношений и пр., он говорит, что просил сократить стоимость и количество ошибок, а не переделывать всю компанию. Подобная позиция менеджера ошибочна, потому что реинжиниринг — это именно «переделывание» компании.3. Неправильная оценка уровня корпоративной культуры компании. Для того чтобы персонал успешно выполнял перепроектированные процессы, он должен иметь побудительные причины, причем недостаточно просто определить новый процесс, необходимо, чтобы менеджеры сформировали и провели в жизнь новые системы ценностей и убеждении. Другими словами, менеджеры должны заботиться не только о том, что происходит на рабочих местах исполнителей, но и о том, что происходит в их головах.Когда в компании Ford провели реинжиниринг способов расчетов с поставщиками, потребовалось изменить отношение сотрудников к поставщикам, которых теперь следовало воспринимать не как конкурентов, а как партнеров компании по данному бизнес-процессу.Изменение позиции исполнителей достигается нелегко: нельзя ограничиться призывами к исполнителям, требуется новая система управления, при которой культивировались бы новые ценности и соответствующим образом вознаграждалось их поддержание. Менеджеры должны не только произносить речи о необходимости и пользе новых ценностей, но и сами исповедовать их.Существующая корпоративная культура и принятые в компании принципы управления в определенных случаях могут не позволить даже начать реинжиниринг. Например, если решения принимаются на основании консенсуса, то сотрудники компании могут посчитать принцип проведения реинжиниринга «сверху вниз» (т.е. от менеджеров верхнего уровня к менеджерам среднего и нижнего уровней) оскорбляющим их чувства. Демократический опыт управления придет в противоречие с административными методами реинжиниринга, которые свойственны природе перестройки управления фирмой. Компании с короткой историей существования обычно свято чтут необходимость гарантировать ежеквартальные результаты, поэтому эти компании могут посчитать преобразования, связанные с реинжинирингом, весьма рискованными.4. Непоследовательность освоения новации. Заключается в преждевременном завершении реинжиниринга и ограниченной постановке задачи. Значительные результаты достигаются только при больших амбициях руководства компании. При реинжиниринге встречается следующая ситуация. Кто-то из менеджеров считает, что лучше синица в руках, чем журавль в небе, т.е. обещает без больших затрат и без перестройки, свойственной реинжинирингу, получить повышение эффективности работы на 10—20%. Выбор более легкого пути — усовершенствования — оказывается довольно соблазнительным. Однако легкость эта кажущаяся: усовершенствования, как правило, усложняют существующий процесс, а их наслоения делают его малопонятным.Опыт показывает, что очень часто компании отказываются от реинжиниринга при появлении первых трудностей. Вместе с тем существуют компании, которые сворачивают деятельность по реинжинирингу при достижении первых успехов. Это объясняется тем, что начальный успех становится предлогом для возврата к более привычному способу ведения бизнеса. По сути, даже положительный опыт не мотивирует руководство к закреплению новых образцов поведения сотрудников, обеспечению условий комфортной работы персонала в новых условиях. Реинжиниринг будет неэффективен, если ограничена область его действия или задача поставлена слишком узко. Реинжиниринг начинается с определения целей, которые должны быть достигнуты, а не способов их достижения. Приведем пример.Довольно часто встречается такая ситуация. Компания определяет, какой процесс она хочет перестроить. Однако как только реинжиниринг начинается, вместо всего процесса рассматривается лишь какой-то его фрагмент, поскольку существующие организационные границы не позволяют охватить весь процесс. Необходимо помнить, что задача реинжиниринга — не укреплять, а разрушать существующие организационные границы.5. Нерациональное распределение задач по освоению инновации. Попытки осуществить реинжиниринг не сверху вниз, а снизу вверх, но могут быть успешно завершены менеджерами нижнего и среднего уровни по двум причинам.Первая причина состоит в том, что менеджеры этих уровней не обладают той широтой взглядов на деятельность компании, которая необходима для реинжиниринга. Их опыт в основном ограничивается знанием функций, которые они выполняют в своем подразделении. Они, как правило, лучше других понимают узкие проблемы своего подразделения, но им трудно увидеть процесс в целом и распознать его слабые стороны. Менеджеры среднего и нижнего уровня успешно осуществляют частичные улучшения, но не реинжиниринг.Вторая причина заключается в том, что бизнес-процессы неизбежно пересекают организационные границы, т.е. границы подразделений, поэтому менеджеры нижнего и среднего уровня не имеют достаточного авторитета для того, чтобы настаивать на трансформации процессов. Более того, радикальные преобразования существующего процесса могут привести к уменьшению влияния и авторитета того или иного менеджера среднего уровня. Менеджеры среднего уровня обычно много вкладывают н существующий способ выполнения процесса, и их будущее, вызванное перестройкой процесса, может оказаться неочевидным. По этим причинам менеджеры среднего и нижнего уровня могут не только не способствовать реинжинирингу, но и препятствовать ему.Для успеха реинжиниринга недостаточно назначить руководителем старшего менеджера, необходимо, чтобы он обладал определенными профессиональными знаниями и навыками и понимал, что такое реинжиниринг, был предан ему и мог мыслить в терминах процессов. Более того, он должен уметь отстаивать спою позицию перед высшим руководством.6. Недостаточное ресурсное обеспечение инновации. Существенное повышение эффективности деятельности компании, являющееся следствием реинжиниринга, невозможно без значительных инвестиций в программу его проведения. Наиболее важный компонент них инвестиций — затраты времени и сил наиболее ответственных сотрудников компании. Недостаточное выделение подобных ресурсов для осуществления реинжиниринга сигнализирует руководству компании о том, что не все осознают важность перестройки и сопротивляются ее проведению.Реинжиниринг не должен проводиться на фоне других программ и мероприятий. Если руководство компании не уделяет реинжинирингу основное внимание, то он обречен на неудачу. Компания не должна одновременно осуществлять реинжиниринг большого количества процессов, так как время и внимание управленческого аппарата ограничено, а при проведении реинжиниринга недопустимо, чтобы внимание менеджеров непрерывно переключалось с проект на проект.7. Планирование момента начала мотивации. Шансы на успешный реинжиниринг заметно снижаются, если известно, что исполнительный директор компании через год или два уходит в отставку. И дело здесь не в том, что он не будет заботиться о будущем компании или станет недостаточно старателен, а в том, что реинжиниринг неизбежно повлечет за собой изменения в структуре компании, ее управляющих системах, и исполнительный директор может не захотеть взять на себя обязательства, которые будут стеснять его преемника. Кроме того, претенденты на ведущий пост в компании неизбежно осознают, что за ними наблюдают и их оценивают, что приведет к возникновению соблазна больше заботиться о личных показателях, а не о коллективной работе по успешному завершению реинжиниринга. Более того, претенденты не заинтересованы ни в каких преобразованиях, ухудшающих их позиции в компании.8. Личностные проблемы обновления. Попытка провести реинжиниринг, не ущемив ничьих прав, не может привести к положительному результату. Выражение «нельзя приготовить омлет, не разбив яиц» весьма точно отражает суть реинжиниринга. Он приносит не только радости, поскольку в результате его проведения одним сотрудникам приходится изменять характер работы, другие могут ее потерять, третьи будут чувствовать себя некомфортно. Так как угодить всем невозможно, приходится либо откладывать реинжиниринг, либо последовательно проводить лишь частичные изменения.Компания отступает, когда встречает сопротивление сотрудников, не довольных последствиями реинжиниринга. Сопротивление некоторых сотрудников компании изменениям, вызванным реинжинирингом, не должно удивлять никого, в том числе руководителей проекта реинжиниринга, так как противодействие — это естественная реакция на перемены. Правда, иногда сопротивление ошибочно рассматривается как первопричина неудач реинжиниринга. Но это заблуждение — первопричиной неудач является не реинжиниринг, а ошибки в управлении, которые не позволили предвидеть и учесть неизбежное сопротивление преобразованиям.Проведение реинжиниринга создает определенное напряжение в атмосфере компании, и затягивать этот процесс весьма опасно. Опыт показывает, что 12 месяцев обычно достаточно для того, чтобы компания прошла путь от декларирования идей до завершения первой действующей версии реконструированных процессов. Большие затраты времени приводят к тому, что сотрудники компании становятся нетерпеливыми, они тревожатся и сбиты с толку, начинают думать, что реинжиниринг — это очередная фальшивая программа преобразований.Завершая описание наиболее распространенных ошибок, допускаемых при реинжиниринге, отметим, что существует множество примеров его успешного проведения. Компания, руководители которой понимают основы реинжиниринга и привержены его идее, имеет практически стопроцентный шанс добиться успеха. Выигрыш от успешного осуществления реинжиниринга — это не только ярчайшее событие в жизни компании, но и значимое событие для страны, если учитывать огромное влияние, которое окажет на экономику перестройка важнейших компаний, организаций, акционерных обществ и банков, а для России — и финансово-промышленных групп, и собственных монополий.

Условия успешного реинжиниринга  и факторы риска Систематические исследования эффективности попыток реинжиниринга до настоящего времени не проводились, однако экспертные оценки показывают, что до сих пор около 50% проектов реинжиниринга заканчивались неудачей. С целью выяснения причин неудач и определения условий, необходимых для успеха, провели специальные исследования, опирающиеся на опросы консультантов из более чем 40 фирм, оказывающих услуги по менеджменту, информационным технологиям, реинжинирингу, формулировке стратегий бизнеса, эксплуатации оборудования и пр.На процесс реинжиниринга оказывают существенное влияние следующие факторы.1. Мотивация. Мотив осуществления проекта реинжиниринга должен быть ясно определен и зафиксирован. При этом высшее руководство должно быть абсолютно убеждено, что этот проект действительно дай значительный результат, и понимать, что полученный результат вызовем изменение структуры компании. Чтобы обеспечить успех, руководство должно верить в необходимость реинжиниринга, проводимого в масштабах всей компании, и предоставить в распоряжение команды по реинжннирингу лучшие силы.2. Руководство. Проект должен выполняться под управлением руководителей компании; руководитель, возглавляющий проект реинжиниринга, должен иметь большой авторитет и нести за него ответственность. Для успеха проекта очень важно твердое и умелое управление.

Руководитель  проекта должен понимать, что возникнут  трудности, неизбежные при построении новой компании: он должен сопротивляться «давлению» старых порядков и убедить  своих сотрудников в том, что  проект не только выполним, но и необходим  для выживания компании. Он не должен сдаваться или допускать упрощений, порочащих общую идею, и. напротив, обязан прилагать все усилия для  продвижения проекта и своевременного его завершения.3. Сотрудники. В команде, выполняющей проект реинжиниринга и контролирующей его проведение, необходимо участие сотрудников, выделенных соответствующими полномочиями и способных создать атмосферу сотрудничества. При этом сотрудники должны понимать, почему проект приведен в действие (другими словами, они должны оценивать проблемы, которые мешают бизнесу), принимать свои новые обязанное быть способными выполнять их, посвящать реинжинирингу необходим время и обоснованно двигаться к успеху. По сути, все работники должны освоить и устойчиво реализовывать новый набор образцов поведения.Опыт показывает, что относительно просто объяснить новый способ работы персоналу нижнего уровня, но людям, занимающим должности менеджеров, намного труднее понять то, что предлагает новая компания. Группа, на которую следует обратить особое внимание специалистов,— менеджеры среднего уровня.

Американский  исследователь Б. Виллох определяет три  категории менеджеров такого уровня:

1) «тигры» — молодые карьеристы, которые хотя и участвуют в проекте по реинжинирингу с энтузиазмом, имеют тенденцию концентрироваться на собственных задачах в ущерб общим целям проекта;2) «ослы» — старейшие сотрудники, достигшие пика карьеры, которые хотят спокойствия и стабильности в компании; они могут серьезно навредить проекту;3) «акулы» — сотрудники, которые разработали процедуры и инструкции для управления операциями компании; они часто имеют реальную силу в компании и могут создать огромные проблемы, саботируя реальные перемены в жизни компании.4. Коммуникации. Новые задачи компании должны быть четко сформулированы и понятны каждому сотруднику. Успешность реинжиниринга зависит от того, насколько руководство и рядовые сотрудники понимают, как достичь стратегических целей компании.5. Бюджет. Проект должен иметь свой бюджет, особенно если планируется интенсивное использование ИТ. Часто ошибочно считают, что реинжиниринг возможен на условиях самофинансирования. Поэтому реинжиниринг нужно рассматривать как венчурный по характеру проект.6. Технологическая поддержка. Для проведения работ по реинжинирингу необходима поддержка — соответствующие методики и инструментальные средства. Реинжиниринг обычно включает в себя построение информационной системы для поддержки нового бизнеса.7. Консультации. Эксперты (консультанты) могут оказать существенно помощь исполнителям, впервые осуществляющим реинжиниринг. Важно, чтобы консультанты исполняли поддерживающую, а не управляющую роль, и не входили в штат компании. Поэтому руководитель проекта реинжиниринга должен быть грамотным заказчиком услуг консультантов. К факторам, способствующим успеху реинжиниринга, можно отнести и такие, как риск, четко определенные роли и обязанности и осязание результаты.Естественно, некоторые из этих факторов, например стиль отношений в коллективе, быстро сформировать невозможно, поэтому работу над созданием необходимо начинать заранее.

5 Роль информационных технологий в реинжиниринге 

Реинжиниринг - это использование самых последних  информационных технологий для достижения совершенно новых деловых целей.

М.Хаммер и  Дж.Чампи приводят примеры того, как новые ИТ меняют старые правила  работы компании.

Таким образом, современные ИТ позволяют радикально изменить бизнес-процессы и значительно  улучшить основные показатели деятельности компании, что позволяет опередить  конкурентов.

Новые ИТ, изменяющие правила работы компании

Прежнее правило  Технология Новое правило

Информация  может появляться в одно время  в одном месте Распределенные базы данных Информация может появляться одновременно в разных местах тогда, когда она необходима

Сложную работу могут выполнять только эксперты Экспертные системы Работу эксперта может выполнить специалист по общим  вопросам

Необходимо  выбирать между централизацией и  децентрализацией Телекоммуника-ционные  сети Можно одновременно получать преимущества от централизации и децентрализации

Все решения  принимают менеджеры Средства поддержки  принятия решений, доступа к БД, средства моделирования Принятие решений  становится частью работы каждого сотрудника (иерархическое принятие решения)

Для того, чтобы  найти некую сущность, необходимо знать, где она находится Технология автоматического индексирования и  отслеживания Сущности говорят вам, где они находятся

План пересматривается периодически Высокопроизводительные ЭВМ План пересматривается оперативно, по мере необходимости 

На основании  вышеизложенного становится понятно, что роль ИТ в проведении реинжиниринга  бизнес-процессов трудно переоценить, однако ошибочно думать, что ИТ - единственный существенный элемент для реинжиниринга.

Стратегическая  цель ИТ - способствовать менеджменту, реагировать на динамику рынка, создавать, поддерживать и углублять конкурентное преимущество.

6. Особенности перепроектированных бизнес-процессов 

Рассмотрим  характерные свойства, присущие перепроектированным  бизнес-процессам, т.е. процессам, сформированным в ходе проведения реинжиниринга.

1. Несколько  работ объединяются в одну.

Наиболее  характерным свойством перепроектированных  процессов является отсутствие сборочного конвейера, на каждом рабочем месте  которого выполняются простые задачи. Вместо этого ранее различные  работы (задания) интегрируются. В описанном  ранее проекте по реинжинирингу, проведенном в компании IВМ, работа нескольких специалистов, входивших  в различные подразделения, объединена в работу, выполняемую одним человеком, имеющим доступ к экспертной системе  с базой данных.

2. Исполнители  принимают самостоятельные решения.

В ходе реинжиниринга  компании осуществляют не только горизонтальное, но и вертикальное сжатие процессов. Вертикальное сжатие происходит за счет того, что в тех точках процесса, где при традиционной организации  работ исполнитель должен обращаться к управленческой иерархии, принимающей  решения, исполнитель принимает  решение самостоятельно.

3. Шаги процесса  выполняются в естественном порядке.

Реинжиниринг  процессов освобождает от линейного  упорядочения работ, свойственного  традиционному подходу, позволяя выполнять  работы в их естественном порядке (т.е. там, где это возможно, выполнять  работы параллельно), что ускоряет выполнение процесса.

4. Процессы  имеют различные варианты исполнения.

Традиционный  процесс, ориентированный на производство массовой продукции, должен исполняться  идентично для всех входов, производя  согласованные выходы. Традиционные процессы обычно оказываются очень  сложными, так как они учитывают  различные исключения и частные  случаи.

5. Работа  выполняется там, где это наиболее  целесообразно.

В традиционных компаниях работа организуется вокруг специалистов, сгруппированных в  тематические подразделения: расчетный  отдел (отделение), отдел заказов, транспортный отдел и т.п. Поэтому, если расчетному отделу требуется новый карандаш, то он обращается с заявкой в отдел  заказов. Отдел заказов находит  производителя, договаривается о цене, размещает заказ, осматривает товар, оплачивает его и передает в расчетный  отдел. Реинжиниринг сдвигает работу между  границами подразделений, что устраняет  излишнюю интеграцию и приводит к  повышению эффективности процесса.

6. Уменьшение  проверок и управляющих воздействий.

Реинжиниринг  предлагает более сбалансированный подход. Вместо проверки всех выполняемых  работ перепроектированный процесс  часто агрегирует эти работы, делает отложенные проверки и управляющие  воздействия, что заметно сокращает  время и стоимость проверок.

7. Минимизация  согласований

Задача реинжиниринга - минимизировать согласования в ходе исполнения процесса путем сокращения внешних точек контакта.

7СТРУКТУРА ТРАДИЦИОННОЙ И НОВОЙ КОМПАНИИ 

Существует  много различных способов спроектировать современную компанию, и есть много  различных способов реализации одного и того же проекта. Тем не менее, можно  высказать некоторые общие соображения  о новой компании:

С одной  стороны, в новой компании будут  в основном работать те же люди, что  и в старой. Только небольшое количество энергичных и опытных специалистов будет нанято, а некоторые специалисты  уволены, так как их знания недостаточны или они не смогли приспособиться к изменению своих обязанностей.

С другой стороны, компания уже не та, что  была раньше. Теперь люди решают другие задачи и на ином качественном уровне. Им предоставлены новые способы  решения задач, люди вовлечены в  работы, требующие большей ответственности. Исполнители ощущают свою большую  значимость.

В компании, основанной на процессах, можно выделить несколько типовых ролей сотрудников. Каждый конкретный человек может  выступать в одной роли или  сразу в нескольких.

Президент компании назначает владельцев ресурсов и владельцев процессов: по одному для  каждой функции и для каждого  процесса в компании (в большой  компании между президентом и  владельцами ресурсов и процессов  могут стоять должностные лица, отвечающие за различные сферы бизнеса).

Владелец  процесса несет оперативную ответственность  за ресурсы, предоставленные в его  распоряжение, чтобы выполнить некоторый  конкретный процесс. Владелец ресурса  имеет долговременную ответственность  за ресурсы, относящиеся к его  конкретной функции.

Владелец  процесса заключает соглашение с  операторами процесса, которых он приглашает к себе на работу. Заключается  трехстороннее соглашение между  оператором, владельцем процесса и  владельцем ресурса. Предложения по такому соглашению представляются оператору  и, если тот соглашается с ними, все стороны подписывают и  принимают их. Кроме того, владелец процесса назначает руководителя (лидера) для каждого из своих конкретных процессов. Этот лидер несет оперативную  ответственность за порученный ему  конкретный процесс.

Различие  между старой и новой компанией  проявляется в основном в работе над проектом (в нашей терминологии - процессом). В старой компании руководитель проекта в общем случае сталкивается с тем, что работа должна выполняться  в нескольких функциональных подразделениях. Когда руководитель проекта хочет  нанять исполнителей у линейных менеджеров, он обычно встречает недружелюбный  прием. Линейные менеджеры имеют  несколько обязанностей. Они должны обеспечить, чтобы в их подразделении  работы выполнялись правильно и  соответствовали функциям подразделения. Они должны также заботиться о  своем персонале и о повыше¬нии его квалификации. Линейные менеджеры  понимают, что руко¬водители проектов необходимы и выполняют важную работу, но они не хотят терять свои ресурсы. Переговоры между руководителями проектов и линейными менеджерами тянутся  без конца. Всякий, кто работал  над проектом, знает, что необходимо отчитываться и перед руководителем  проекта, и перед линейным руководителем, которые не всегда согласны друг с  другом. Ситуация является конфликтной  с самого начала.