Реинжениринг корпорации

МИНИСТЕРСТВО  СЕЛЬСКОГО ХОЗЯЙСТВА РФ

Федеральное государственное бюджетное образовательное  учреждение

Высшего профессионального  образования

«МИЧУРИНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  АГРАРНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

РЕФЕРАТ

по курсу  «Теория фирмы»

на тему:

«РЕИНЖЕНИРИНГ КОРПОРАЦИИ И РЕВОЛЮЦИОННАЯ ПЕРЕСТРОЙКА ЕЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ»

Выполнила: Сидорова Ю.С.

студентка ЭОМ61э 

Проверил:  Ермаков И.Л.

Мичуринск-Наукоград  РФ, 2012г.

Оглавление

Введение 3

1. Реинжениринг корпорации и революционная перестройка ее организационной структуры 4

2. Объекты реинжениринга 7

3. Субъекты реинжениринга 9

4. Основные этапы реинжиниринга 11

5. Бизнес-процессы в корпорации и ее организационная структура 13

Заключение 17

Список использованных источников 18

Введение

В современном мире, если посмотреть на любую компанию, начиная с небольшого магазина и заканчивая такими гигантами как Microsoft или Coca-Cola ,можно обнаружить , что деятельность этих  компаний состоит из огромного количества повторяющихся бизнес-процессов, каждый из которых представляет собой последовательность действий и решений, направленных на достижение определенной цели. Прием заказа клиента, доставка товара клиенту, начисление зарплаты сотрудникам – все это бизнес-процессы. Вполне очевидно, что эффективность деятельности компании (и, следовательно, прибыльность, конкурентоспособность и стоимость компании) в значительной степени определяется эффективностью реализации бизнес-процессов в этой компании.

Ни  одна фирма не может существовать неизменной долгое время. Точнее, даже необходимо говорить о постоянных изменениях, с которыми она сталкивается регулярно. Эти изменения прежде всего имеют  вид информационных импульсов, которые  посылают внешняя среда организации  и рынок.

Однако  имеется еще и внутренняя среда  организации, параметры которой  поддаются контролю со стороны менеджеров. Может быть, она остается стабильной сколь угодно долго?

Ответить  на данный вопрос положительно не представляется возможным, так как сама внутренняя среда фирмы несвободна от влияния  внешней среды, от изменений в  ней. Другое дело, что сами возможные  изменения во внутренней среде, возникающие  в силу изменений во внешней среде, могут носить предсказуемый характер, т. е. сознательно направляться менеджерами.

Это прежде всего может быть отнесено к изменениям структуры компании .

Известно, что существуют два возможных  типа изменений: революционные (кардинальные), в результате которых мы приходим к новому качеству путем быстрой  и коренной ломки существующих представлений, норм действий, сложившихся связей, взаимоотношений и т. д., и эволюционные, когда переход к новому качеству если и происходит (возможно и просто количественное улучшение существующего  положения дел), то медленно, за счет накопления небольших последовательных изменений .

Рассмотрим с революционные формы перестройки структуры компании. Предметом исследования данной работы становится реинжениринг корпорации.

1. Реинжениринг  корпорации и революционная перестройка  ее организационной структуры

Общепринятым  ныне революционным способом организационной  перестройки считается реинжениринг бизнес-процессов или реинжениринг корпорации на основе бизнес-процессов .

Утверждается, что переход от функционально-структурной  к процессно-ролевой модели наиболее эффективен именно в виде реинжениринга.

Что такое реинжениринг? По М. Хаммеру и Дж. Чампи: “Реинжениринг есть фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность. В этом определении содержатся четыре ключевых слова: фундаментальный,...радикальный,...существенный,... и ....процессы” .

Раскроем использованные в данном определении ключевые понятия:

«Фундаментальный»: Должны быть получены ответы на  существенные вопросы  о деятельности предприятия: «Почему мы должны делать то, что мы делаем?», «Почему мы должны делать это тем способом, которым мы это делаем?» Реинжиниринг сначала определяет, ЧТО предприятие должно делать, и только затем — КАК делать. Реинжиниринг ни для чего из прежнего опыта не гарантирует сохранения. Он игнорирует то, что есть, и концентрируется на том, что должно быть.

«Радикальный»: Радикальность означает изменение вещей в самом их корне. В бизнес-реинжиниринге радикальность  означает отбрасывание всех существующих структур и процедур и воплощение новых способов выполнения работ.

«Кардинальный»: Если предприятие  имеет падение прибыли всего  на 10%, если его затраты всего на несколько процентов превышают  запланированные, если показатель качества нужно улучшить лишь на немного, если обслуживание заказчиков требует лишь определенного ускорения, то предприятию  вообще бизнес-реинжиниринг не требуется. В этом случае применимы обычные  методы, например, такие как программы  постепенно улучшения качества. Бизнес-реинжиниринг применяется толь тогда, когда есть острая нужда во «взрывном» воздействии.

«Бизнес-процессы»: Это понятие  — самое  важное в определении  бизнес-реинжиниринга, но оно наиболее трудно понимается управляющими. Это горизонтальные иерархии внутренних и зависимых между собой функциональных действий, конечной целью которых является выпуск продукции или отдельных ее компонентов.

Также необходимо рассмотреть некоторые  ошибочные мнения на счет реинжиниринга  и выявить, какие изменения не являются бизнес-реинжинирингом:

1. Несмотря на важную роль, которую  информационные технологии играют  в реинжиниринге бизнес-процессов,  реинжиниринг нельзя непосредственно  отождествлять с автоматизацией  бизнес-процессов. Автоматизация  бизнес- процессов, используя информационные  технологии, автоматизирует существующий  процесс со всеми его недостатками  и не ставит перед собой  основную задачу реинжиниринга  - проектирование нового процесса  для кардинального повышения  его эффективности.

2. Некоторые пользователи путают  реинжиниринг бизнеса с реинжинирингом  программного обеспечения, задача  которого состоит в переписывании  - на основе современных технологий  – устаревших информационных  систем без изменения самих  автоматизируемых процессов.

3. Реинжиниринг не является ни  реструктурированием, ни уменьшением  размерности. Эти термины обозначают  уменьшение возможностей компании, например снижение производственных  мощностей, для соответствия текущим  более низким требованиям. Например, на рынке падает спрос на  автомобили компании GM, и ей необходимо  перестроить производство - с минимальными  затратами – в сторону уменьшения  количества выпускаемых автомобилей.  Реинжиниринг, в отличие от реструктурирования  и уменьшения размерности, стремится  сделать больше, а не меньше.

4. Реинжиниринг - это не реорганизация  не «выравнивание организации», хотя «выравнивание» вполне может  оказаться результатом проведения  реинжиниринга. В отличие от  реорганизации и выравнивания, имеющих  дело с организационными структурами,  реинжиниринг имеет дело с  процессами. Многие компании видят  причину своих бед в бюрократии  и пытаются с ней бороться. Это ошибочная точка зрения. При  традиционной иерархической структуре  организации, где процессы разбиты  на фрагменты, выполняемые в  подразделениях, без бюрократии  наступит хаос. Бюрократия - это клей, соединяющий вместе подразделения  традиционной организации. Избавиться  от бюрократии можно только  с помощью реинжиниринга, который  восстанавливает целостность процессов.

5. Реинжиниринг ни в коем случае  не улучшение качества и не  глобальное управление качеством.  Хотя и реинжиниринг, и управление  качеством отводят центральную  роль бизнес-процессам, существует  принципиальное отличие: управление  качеством принимает имеющиеся  процессы и старается их улучшить, в то время как реинжиниринг  заменяет существующие процессы  на новые. Реинжиниринг – это  перестройка (перепроектирование) деловых  процессов для достижения радикального, скачкообразного улучшения деятельности фирмы. Реинжиниринг бизнеса требует начать заново, начать с нуля. Он означает отказ от многого из накопленного за два столетия опыта промышленного менеджмента, необходимость забыть то, как работа осуществлялась в эпоху массового рынка, и решить, как она теперь должна выполняться наилучшим образом. В рамках реинжиниринга бизнеса старые названия профессий и старые организационные образования — департаменты, отделения, группы и так далее — утрачивают свое значение. В реинжиниринге важным является то, как мы хотим организовать работу именно сегодня с учетом спроса на сегодняшнем рынке и возможностей сегодняшних технологий. Таким образом, анализируя выше сказанное, выделить свойства реинжиниринга:

Отказ от устаревших правил и подходов и начало делового процесса с нуля, что позволяет преодолеть негативное воздействие сложившихся хозяйственных  догм

• Пренебрежение действующими системами, структурами и процедурами компании и радикальное изменение способов хозяйственной деятельности – если невозможно переделать свою деловую среду, то можно переделать свой бизнес;

• Приведение к значительным изменениям показателей деятельности (на порядок отличающихся от предыдущих). Реинжиниринг необходим в случаях потребности очень существенных улучшений, например, таких как эти 3 основные ситуации, требующие вмешательства:

1. В условиях, когда фирма находится  в состоянии глубокого кризиса.  Этот кризис может выражаться  в явно неконкурентном уровне  издержек, массовом отказе потребителей  от продукта фирмы и т.п.

2. В условиях, когда текущее положение  фирмы может быть признано  удовлетворительным, однако прогнозы  ее деятельности являются неблагоприятными. Фирма сталкивается с нежелательными  для себя тенденциями в части  конкурентоспособности, доходности, уровня спроса и т.д.

3.Реализацией возможностей реинжиниринга  занимаются благополучные, быстрорастущие  и агрессивные организации. Их  задача состоит в ускоренном  наращивании отрыва от ближайших  конкурентов и создании уникальных  конкурентных преимуществ. 

2. Объекты реинжениринга

Объектом реинжениринга  являются: 1) фирмы (корпорации), 2) бизнес-процессы после их выделения из функционально-структурной  организации компании.  При ближайшем  рассмотрении выясняется, что оба  объекта реинжениринга имеют  одинаковую основу, собственно бизнес-процессы. Поэтому нам необходимо теперь говорить о таких процессах в двояком  смысле. С одной стороны - это бизнес-процессы, выделенные в рамках традиционных бюрократических  структур организации (до кардинальной перестройки), с другой - это бизнес-процессы, прошедшие реинжениринг (после кардинальной перестройки). Само выделение бизнес-процессов  в фирме еще не может считаться  достаточным условием для проведения реинжениринга. Таким действиям  подвергаются только процессы, отвечающие определенным условиям. По мнению М. Хаммера  и Дж. Чампи, к таким условиям следует  отнести:

• дисфункциональность бизнес-процессов,
• их значимость с точки зрения влияния на клиента и
• осуществимость (возможность и высокая вероятность успешного реинжениринга)

Осуществимость процессов, как  уже говорилось, связана с возможностью с высокой вероятностью получить положительный результат от их реинжениринга. Чем сложнее процесс, тем больших  затрат он требует для перепроектирования и тем, конечно, больше риск неполучения  ожидаемого результата. И наоборот.  Риск возрастает здесь не прямо пропорционально, а фактически, в геометрической прогрессии (в большей степени), так как  с увеличением “размеров” процесса, подвергающегося реинженирингу, значительно  большим становится и количество факторов противодействия по сравнению  с “небольшими” (компактными) процессами. Например, в сложных процессах  резко возрастает вероятность противодействия  со стороны персонала в связи  с резким увеличением расходов на обслуживание информационных потоков  и прочее, именно этот критерий выделения  бизнес-процессов для реинжениринга (осуществимость) позволяет утверждать, что существует также возможность  использования и реинжениринговых технологий для эволюционной перестройки  организационной структуры фирм. Выделив процессы для проведения реинжениринга, далее мы займемся их пристальным изучением. Рассматриваются  обычно следующие способы такого изучения: наблюдение, анализ, бенчмаркинг . Какие же изменения происходят в процессах, которые подвергаются реинжениринговой перестройке?

• несколько работ объединяются в одну,
• решения принимают сами работники,
• этапы процесса выполняются в естественном порядке,
• процессы могут иметь множество вариантов,
• работа выполняется там, где ее можно сделать наиболее эффективно,
• сокращается объем проверок и контроля,
• минимизируется необходимость согласований,
• ситуационный менеджер осуществляет единственный контакт с внешней средой,
• преобладают смешанные централизованные/деценрализованные операции .

Все перечисленные изменения приводят к принципиальным перестройкам в  работе фирмы, так как фактически здесь речь идет об отказе от самой  сути концепции менеджмента, которая  позволяла успешно функционировать  компаниям многие десятилетия. Отрицаются принцип разделения труда и бюрократическая  организация с ее вертикальной иерархией  и функционально-структурной моделью  компании.

3. Субъекты  реинжениринга

Фирма или процессы, прошедшие реинжениринг, имеют иную логику упорядочивания элементов в организации, а именно: функциональные, бюрократические структуры в виде отделов, служб и т. д. заменяются бизнес-процессами и их скоординированными совокупностями. Это означает, что субъектами реинжениринга не могут быть упомянутые уже функциональные, бюрократические структурные подразделения. Ими становятся прежде всего процессные команды, а также конкретные лица или группы лиц в компании, которые по долгу службы могут быть связанными со структурными перестройками в фирме. В силу этого выделяют, помимо собственно процессной команды, лидера реинжениринга, хозяина реинженирингового процесса, руководящий комитет реинжениринга и “царя” реинжениринга .

Лидер реинжениринга - один из высших руководителей  компании, мотивирующий в целом реинжениринговое мероприятие и санкционирующий  его.

Хозяин  процесса - менеджер, несущий ответственность  за текущий процесс и мероприятия  по его реинженирингу.

Реинжениринговая  команда (процессная команда) - группа лиц, ответственных за реинжениринг конкретного процесса, которая диагностирует  существующий процесс и контролирует его перепроектирование и освоение заново.

Руководящий комитет - группа старших менеджеров, вырабатывающая политику, разрабатывающая  общеорганизационную стратегию  реинжениринга и отслеживающая  ее реализацию.

“Царь”  реинжениринга - лицо, ответственное  за разработку методов и инструментов реинжениринга внутри компании и  за обеспечение синергизма ее различных  реинжениринговых проектов.

М. Хаммер и Дж. Чампи сформулировали не только то, что из себя представляют субъекты реинжениринга, но и определили формы  взаимоотношений между ними, конечно, в идеальной ситуации. Лидер назначает хозяина процесса, который создает реинжениринговую команду для проведения реинжениринга при поддержке со стороны “царя” и под покровительством руководящего комитета.

Возникает правомерный вопрос: зачем нужна  такая сложная и многослойная структура субъекта реинжениринга? Ответ выглядит вполне очевидным: реинжениринг затрагивает коренные интересы очень многих сотрудников фирмы, которые могут потерять и “теплые” места, и доходы в результате проводимых мероприятий, поэтому с их стороны будет безусловное и серьезное сопротивление предлагаемым изменениям. Для того, чтобы свести к минимуму негативные последствия такого сопротивления, и необходима такая серьезная и многоплановая защита реинжениринговой команды со стороны высших менеджеров.

Защищенная со всех сторон реинжениринговая команда - одно из важнейших условий успешного протекания реинжениринга как отдельного процесса, так и фирмы в целом. Правда, кроме собственно работоспособной процессной команды имеются еще немало обстоятельств, которые должны учитываться и способствовать успеху реинжениринга, невыполнение же их обрекает данные мероприятия на провал.

М. Хаммера  и Дж. Чампи. отмечают следующие обстоятельства (объективные и субъективные), которые  препятствуют успеху в проведении реинжениринга (их можно назвать типичными ошибками):

• попытки “отладить” процесс вместо того, чтобы его изменить,
• недостаточное внимание к бизнес-процессам,
• занятие только перепроектированием процессов и игнорирование необходимости других, обусловленных им, изменений,
• пренебрежение ценностями и убеждениями людей,
• удовлетворение незначительными изменениями,
• прекращение изменений как можно быстрее,
• сужение проблем и ограничение масштабов реинжениринговых мероприятий,
• ситуация, когда существующая корпоративная культура и стиль руководства мешают проведению реинжениринга,
• попытка осуществления реинжениринга “снизу вверх”,
• неправомерное назначение руководителем реинжениринга того, кто не понимает самой его сути,
• неоправданное сокращение ресурсов, выделяемых на реинжениринг,
• точка зрения, что реинжениринг не является приоритетной целью фирмы,
• рассредоточение энергии по многочисленным реинжениринговым проектам,
• проведение реинжениринга за два года до выхода на пенсию высшего менеджера,
• мнение, что реинжениринг - одна из программ по усовершенствованию бизнеса фирмы,
• попытка осуществления реинжениринга безболезненно для всех,
• прекращение реинжениринговых мероприятий, когда люди начинают сопротивляться изменениям, порождаемым реинженирингом,
• растягивание реинжениринговых мероприятий .

Таким образом, если удастся избежать описанных  выше ошибок, то вероятность достижения целей реинжениринговых мероприятий  резко возрастает.

Фактически  “от противного” здесь сформулированы правила, повышающие вероятность достижения положительного результата реинжениринга  компании (фирмы).

4. Основные  этапы реинжиниринга

Процесс реинжиниринга базируется на двух основных понятиях: «будущий образ фирмы» и  «модель бизнеса». Будущий образ  фирмы – упрощенный образ оригинала, отражающий главные его черты  и не учитывающий второстепенные детали. Модель изнеса – это представление  основных хозяйственных процессов  фирмы, взятых в их взаимодействии с  деловой средой фирмы. Модели составляются и просчитываются при помощи специальных  компьютерных программ. Модели бизнеса  позволяют определить характеристики основных процессов деловой единицы  и необходимость их перестройки  – реинжиниринга.

Итак, объектом реинжиниринга являются не организации, а процессы. Компании подвергают реинжинирингу не свои отделы продаж или производства, а работу, выполняемую  персоналом этих отделов. Одним из путей улучшения управления процессами, в совокупности образующими бизнес компании, является придание им наименований, отражающих их исходное и конечное состояния. Эти наименования должны отражать все те работы, которые выполняются в промежутке между стартом и финишем процесса. Термин «производство», звучащий как название отдела, лучше подходит к процессу, происходящему от момента закупки сырья до момента отгрузки готовой продукции. По этому же принципу могут быть названы еще некоторые повторяющиеся процессы, например:

"разработка  продукта" — от выработки концепции  до создания прототипа;

"продажи"  — от выявления потенциального  клиента до получения заказа;

"выполнение  заказа" — от оформления заказа  до осуществления платежа;

"обслуживание" — от получения запроса до  разрешения возникшей проблемы.

После того, как процессы идентифицированы, необходимо решить, какие именно из них требуют реинжиниринга и  каким должен быть его порядок. Следовательно, весь процесс реинжиниринга можно  разбить на этапы:

I. Формируется  желаемый образ фирмы. Формирование будущего образа происходит в рамках разработки стратегии фирмы, ее основных ориентиров и способов их достижения.

II.  Создается модель реального или  существующего бизнеса фирмы.  Здесь воссоздается (реконструируется) система действий, работ, при помощи  которых компания реализует свои  цели. Производится детальное описание  и документация основных операций  компании, оценивается их эффективность.

III. Разрабатывается модель нового бизнеса. Происходит перепроектирование текущего бизнеса – прямой реинжиниринг. Для создания модели обновленного бизнеса осуществляются следующие действия:

• перепроектируются выбранные хозяйственные процессы;
• создаются более эффективные рабочие процедуры (задания, из которых состоят бизнес-процессы);
• формируются новые функции персонала. Перерабатываются должностные инструкции, определяется оптимальная сила мотивации, организуются рабочие команды, разрабатываются программы подготовки и переподготовки специалистов;
• создаются информационные системы, необходимые для осуществления реинжиниринга: определяется оборудование и программное обеспечение, формируется специализированная информационная система бизнеса. Необходимый для реинжиниринга уровень информационного обеспечения предполагает, что информация должна быть доступна каждому участнику проекта ре инжиниринга в любой точке деловой единицы, возможно, од в разных местах она однозначно интерпретируется;
• производится тестирование новой модели — ее предварительное применение в ограниченном масштабе;
• внедрение модели нового бизнеса в хозяйственную реальность фирмы. Все элементы новой модели бизнеса воплощаются на практике. Здесь важна умелая состыковка и пере от старых процессов к новым, так, чтобы исполнители процессов не ощущали дисгармонии рабочей обстановки и не переживали состояние рабочего стресса.

Главной целью бизнес-реинжиниринга является резкое усиление реакции предприятия  на изменения в требованиях по (или на прогноз таких изменений) при многократном снижении затрат всех видов.

5. Бизнес-процессы в корпорации и ее организационная  структура

Реинжениринг  приводит к новой структуре компании, которая представляется в виде определенной координации бизнес-процессов. Изменение  в единице структуры фирмы  не может не сказаться на выборе, который делает предприниматель  из трех возможных форм экономической  организации , которым можно поручить ту или иную сделку (трансакцию).

Напомним, что речь идет о рыночной экономической  организации, контрактной системе  и внутрифирменной иерархии. Последняя - это фактически иерархизированная  бюрократическая организация.

При построении организации на основе бизнес-процессов  предприниматель, как правило, отказывается и от вертикальной иерархии. Означает ли это, что теперь выбор предпринимателем формы экономической организации  осуществляется из двух возможных форм?

Ответ, скорее всего, не будет положительным. Внутрифирменная иерархия как бюрократическая  организация исчезает или кардинальным образом трансформируется, но не исчезает нерыночная форма экономической организации.

Бюрократическая форма нерыночной организации в виде вертикальной иерархии уступает место координации  бизнес-процессов, которая может  осуществляться в формах горизонтальных, сетевых и иных подобных внутрифирменных  структур.

В экономической  литературе более-менее существует единство мнений по вопросу о трансформации  бюрократической организации в  новое качество. Однако когда речь заходит о том, во что трансформируется бюрократическая организация, - взаимопонимание  ученых исчезает. Это может служить  подтверждением того, что процесс  отхода от бюрократических организаций  не осуществляется по одному сценарию.

Безусловно  привлекательной представляется изложенная выше концепция реинжениринга корпораций на основе бизнес-процессов, но она  все-таки не отвечает на вопрос: какую  конкретно структуру принимают  фирмы, прошедшие реинжениринг? Совокупность бизнес-процессов и их координация - этого все-таки недостаточно для  точных формулировок в описании новых  организационных структур.

В целом  результаты научных дискуссий о  новых организационных структурах и подходах к организациям могут  быть сведены к нескольким тезисам:

1. Современные организации не просто становятся гибкими, они превращаются в “виртуальные” системы сетей, в “сумму контрактов” между поставщиками, специалистами, потребителями и обществом в целом.
2. Организации становятся все более “невидимыми” и “неосязаемыми”, коренным образом меняются структуры управления. Не структуры, а отношения становятся источниками власти.
3. Все более значимыми становятся способности и уровень квалификации работников, возрастает роль нематериальных активов, снижается роль традиционных материально-вещественных активов фирмы. Создается новый “социальный контракт”, определяющий взаимные обязательства работников, менеджеров и собственников.
4. Современные организации - это совокупности работников и их взаимоотношений. Отсутствуют вертикальные иерархические структуры .