Реорганизация: понятие, методы, этапы

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И  НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

 

Филиал ФЕДЕРАЛЬНОГО Государственного БЮДЖЕТНОГО образовательного учреждения

высшего профессионального  образования

«ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ УПРАВЛЕНИЯ»

в г. Обнинске кАЛУЖСКОЙ ОБЛАСТИ

 

Кафедра управления в экономических  и социальных системах

 

Специальность: Менеджмент организации

Специализация: Финансовый менеджмент

 

Форма обучения: заочная

 

 

 

 

                      КОНТРОЛЬНОЕ ЗАДАНИЕ

 

по дисциплине « Теория организации »

 

 

 

Реферат

 

 

на тему « Реорганизация: понятие, методы, этапы »

 

 

 

Исполнитель студентка:

4 курса МО1-08 группы

______________________ Подпись студента

М.С. Тихомирова

 

Проверил:

Ст. преподаватель		Н.Н. Фомушин
Оценка:   ____________________	_____________________ Подпись преподавателя

 

 

 

 

 

Обнинск, 2012

 

Содержание

 

 

 

Введение…………………………………………………………….….стр.3

  Понятие реорганизации………………………………………………стр.4

  Методы реорганизации……………………………………………….стр.6

  Этапы реорганизации…………………………………………………стр.9

Заключение……………………………………………………………...стр.20

Список литературы……………………………………………………..стр.23

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Для того чтобы выжить и адекватно реагировать  на изменения рыночных условий, повысить устойчивость и адаптационную способность  в удовлетворении потребительского спроса, преодолеть отставание в развитии техники и технологии, обеспечить высокое качество выпускаемой продукции  и предоставляемых услуг, предприятия  должны целенаправленно проводить  организационные изменения. Благодаря  этому преодолевается инертность и  застой в структурах управления, в  сложившейся системе связей и  отношений. В зависимости от конкретных обстоятельств организационные  изменения могут быть частичными, касающимися отдельных служб  и определенных видов деятельности, или радикальными, когда под влиянием бурного и даже скачкообразного  развития рынка и условий конкуренции  требуется глубокая и многосторонняя реорганизация.

«Реорганизация» или «преобразование» часто являются синонимами и, как правило, обозначают изменения вообще. Существует большое  количество мнений различных авторов, что же такое «реорганизация».

Реорганизация - это необходимость предприятия  в изменении своих структуры  и функций.

Реорганизация - это один из видов корпоративных  действий, в результате которого происходит одновременное создание одного, либо нескольких новых и/или прекращение  одного, либо нескольких прежних (реорганизуемых) юридических лиц.

Процесс изменения экономики выдвигает  перед предприятиями задачу приспособления к рыночным условиям. Перестройка  внутренней организационной структуры  становится неотложной задачей каждого  предприятия. Намеченные этапы реорганизации  предприятия (организации) должны осуществляться последовательно. Завершение каждого  этапа представляет собой важный рубеж в выполнении всего проекта.

 

Понятие реорганизации 

 

Реорганизация сегодня представляет собой специфический способ прекращения действующих и образования новых юридических лиц (кроме случаев реорганизации в формах присоединения и выделения), влекущий переход прав и обязанностей от ранее действовавших юридических лиц к вновь возникшим.  
    Поскольку реорганизация всегда связана с имущественным правопреемством между юридическими лицами, при ее проведении существенное значение имеет вопрос об объеме прав и обязанностей, переходящих к правопреемнику.

В результате реорганизации  права и обязанности реорганизованных юридических лиц могут переходить:

- в полном объеме только к одному правопреемнику (при слиянии, присоединении и преобразовании)

- в полном объеме, но к нескольким правопреемникам в соответствующих частях (при разделении)

- частично как к одному, так и к нескольким правопреемникам (при выделении)

       Реорганизация представляет собой одну из форм прекращения деятельности юридических лиц и создания новых. В отличие от ликвидации реорганизация не означает погашения обязательств юридического лица, прекращающего деятельность.  
    Все его права и обязанности переходят к вновь образованным юридическим лицам - его правопреемникам.

        Реорганизация предприятия не может проводиться одномоментно, внезапно, без глубокой и всесторонней предварительной работы специалистов разного профиля на основе заранее разрабатываемых программ и комплекса обоснованных мер. Она должна предусматривать целый ряд этапов, охватывающих подготовку, сбор информации, определение направлений работы и их последствий, opганизационно - техническое и социальное проектирование, практическую реализацию подготовленных изменений.[5,2]

Намеченные  этапы должны осуществляться последовательно. Завершение каждого этапа представляет собой важный рубеж в выполнении всего проекта. Этапы подразделяются на задачи, реализуемые в разной последовательности: одни задачи раньше других, некоторые - одна задругой, а ряд из них - параллельно.

При регистрации  изменений происходит замена всех учредителей  и генерального директора, в результате чего по всем вопросам государственные  органы должны будут обращаться к  новым представителям компании.

Главной положительной стороной "ликвидации" в виде регистрации изменений  является - скорость "избавления" от уже не нужного бизнеса (не больше недели) и значительная дешевизна  данной процедуры.

Отрицательная сторона - правопреемство новой фирмой прав и обязанностей от ликвидированной  фирмы при реорганизации, в результате чего часть требований могут быть выставлены новообразованной фирме.

При реорганизации  происходит слияние двух или более  юридических лиц, в результате которого они ликвидируются (официально) и  создается одна новая фирма.

Реорганизация может осуществляться в следующих целях:

раздел  бизнеса;

реструктуризация  активов;

объединение бизнеса;

вывод активов;

отчуждение  активов, когда прямые сделки запрещены;

оптимизация налогообложения. 

 

 

Методы  реорганизации

 

При проведении реорганизаций могут  применяться следующие методы:

1. Принудительный метод. Предусматривает использование силы для преодоления сопротивления со стороны персонала. Это дорогостоящий и нежелательный процесс в социальном плане, но дающий преимущества во времени стратегического реагирования. Используется в условиях острого дефицита времени и только в тех случаях, когда природа сопротивления ясна и откровенного проявления силы не требуется.

Наибольшие трудности в использовании  этого метода заключаются в:

• отсутствии до начала процесса перемен базы, которая  обеспечила бы его осуществление (чрезвычайно  высок риск неудачи нововведений);

• неспособности  предвидеть источники и силу сопротивления (возникает замешательство, увеличиваются  расходы, происходят отсрочки. Изменение  изначально обречено на провал);

• неспособности  устранить первопричину сопротивления;

• преждевременных  структурных переменах (замедляются  темпы изменения);

• игнорировании  указаний по внедрению изменений (саботируются изменения);

• непонимании  необходимости повышать компетентность и созидать новый управленческий потенциал.

2. Метод адаптивных изменений. В рамках этого подхода стратегические изменения происходят путем постепенных незначительных перемен в течение длительного периода. Процессом руководит не высшее начальство, а специально созданная проектная группа. В любой конкретный момент сопротивление, хотя и слабое, все же будет. Конфликты разрешаются путем компромиссов, сделок и перемещений в руководстве. Этот метод дает возможность осуществлять изменения в условиях, когда у сторонников изменений нет административной власти, но есть сильная мотивация к внедрению нововведений, сформирован соответствующий образ мышления.

3. Управление кризисной ситуацией. Метод может быть использован в ситуации, когда администрация находится в кризисной ситуации, например, изменения во внешней среде угрожают ее существованию и она оказалась в жестоком цейтноте. Когда наступает подобный явный кризис, сопротивление обычно уступает место поддержке. В этой ситуации первоначальная задача высшего руководства - не борьба с сопротивлением, а меры по предупреждению паники. О первых признаках выхода из кризисного положения свидетельствует возобновление сопротивления.[1,3]

Для предотвращения паники в ситуации, когда кризис неизбежен, руководители, осознающие это ранее других, могут  предпринять следующие действия:

• постараться  убедить в неизбежности кризиса  и принять пpeдупредительные меры;

• не «зацикливаться»  на неизбежности кризиса, готовить себя к роли «спасателя», когда кризис наступит;

• до настоящего кризиса создать искусственный, придумав «внешнего врага», угрожающего  существованию администрации: поведение  инициатора искусственного кризиса  рискованно и может иметь серьезные  этические последствия, ведь созданный  искусственно кризис может и не превратиться в реальный.

4. Управление сопротивлением (метод «аккордеона»). Если принудительный и адаптивный методы являются крайними мерами проведения изменений, то этот метод промежуточный и может быть реализован в сроки, диктуемые развитием событий во внешней среде. Продолжительность процесса изменений должна учитывать имеющееся время. С нарастанием срочности этот метод приближается к принудительному, с уменьшением срочности - к адаптивному методу осуществления изменений.

Свойство  адаптивности процесса изменений приобретается  благодаря использованию поэтапного подхода: процесс планирования подразделяется на этапы, завершающиеся реализацией  определенной программы внедрения.

При использовании  этого подхода сопротивление  минимально контролируется с помощью  разработанной «стартовой площадки»  - первого подразделения, включившегося в изменения. Затем последовательно применяются все новые и новые виды мотивации, включающие и подкрепляющие реально продемонстрированные сотрудниками изменения. Далее в ходе планирования разрабатывается сам процесс внедрения с учетом возможных вариантов развития ситуации.[6]

Неуместное  и несвоевременное использование  методов реорганизации может  стать причиной срыва стратегически  важных организационных нововведений. Поэтому руководству организации  необходимо иметь инструмент для  адекватной оценки ситуации и выбора оптимальных вариантов в реализации организационных нововведений в  систему управления. При этом следует учитывать два основных параметра:

1. временной горизонт (степень неотложности организационных нововведений, имеющийся временной ресурс для их успешной реализации);

2. профессиональная, психологическая, техническая готовность персонала к стратегически важным изменениям в этой организации.

Для оценки временного горизонта необходимы квалифицированные  прогнозы развития ситуации в организации  и вокруг нее.

При оценке уровня готовности организации к  освоению новых управленческих технологий необходимо провести диагностику характеристик  организационной культуры, социально-психологического статуса персонала, его технической оснащенности.

 

 

Этапы реорганизации

 

Реорганизация включает шесть этапов: подготовка; сбор информации и определение проблем; выработка общего и полного понимания решаемых проблем; организационно-техническое проектирование; социальное проектирование; преобразование.

Этап первый: подготовка:

Основополагающее  значение для успешной реализации программы  реорганизации и обеспечения  на практике ее эффективности имеют  мобилизация работников, которые  будут ее осуществлять, их организация  и заинтересованность. Необходимо учитывать, что реорганизация предприятия  является процессом не только организационно-техническим, но и социальным, затрагивающим интересы различных групп -собственников, руководителей и работников разных уровней.

Результатами работ на данном этапе  должны стать: разработка для всей организации своеобразного «мандата на реорганизацию», включающего организационную структуру; положение о группе, которая будет непосредственно заниматься перестройкой, и ее состав; план намечаемых мер. Ключевые вопросы, на которые необходимо ответить на данном этапе, сводятся к следующему:

- каковы  задачи и ожидаемые результаты  деятельности высших руководителей  организации по данному проекту?  Какова степень их вовлеченности  в разработку проекта?

- каковы  цели данного проекта в целом?  Каким путем следует их достигать  без нанесения организации сколько-нибудь  заметного ущерба?

- кто  должен быть включен в группу  по реорганизации? Каким должен  быть набор квалификационных  и профессиональных знаний, навыков  и опыта для членов группы?

- какие  необходимые качества членов  группы отсутствуют у сотрудников  организации? Каким образом их  можно восполнить - за счет дополнительной подготовки сотрудников или привлечения специалистов со стороны?

- какие  специфические навыки реорганизации  должны приобрести члены группы?

- по каким  вопросам следует обратиться  ко всем работникам организации  для получения их поддержки  и доверия?

Необходимость в реорганизации обычно обнаруживается как результат изменений рыночных, технологических условий внешней  среды предприятия. Под влиянием этих изменений его высшее руководство приходит к выводу о необходимости принимать соответствующие меры - осуществить реорганизацию. Для поддержки оно привлекает целый ряд сторонников этих идей. На совещаниях в обсуждении данного вопроса участвуют представители собственников и высшие руководители организации.[7,9]

Их задачи: обучить проектную управленческую группу методологии, которую предстоит использовать при реорганизации; обеспечить руководство проектом и его поддержку; выявить вопросы, которые необходимо решить; привлечь на свою сторону акционеров; поставить цели и наметить приоритеты по проекту.

Формируется группа по реорганизации, разрабатывается  положение о ней. Указанная группа получает всю необходимую информацию для выполнения поставленной задачи. До ее сведения доводится цель, намеченная руководством, определяется структура  работ, анализируется практика проведения подобных реорганизаций и, наконец, распределяется ответственность за выполнение проекта.

Как показывает практика, нередко проект реорганизации  встречает сопротивление и для  достижения успеха необходимо управлять  процессами изменений. Решается вопрос о том, как наиболее конструктивно  поддерживать связи с собственниками, разрабатываются методика оценки степени  заинтересованности участников проекта  и методы вмешательства при отсутствии готовности участвовать в реорганизационном процессе. Составляется план проекта, определяются сроки его исполнения и методы управления.

Этап второй: сбор информации и  определение проблем:

Задача данного этапа - выявление продуктов и услуг, ориентированных на потребителя. С этой целью выявляются долгосрочные и текущие запросы потребителей; определяются мероприятия, необходимые для успешного выполнения поставленной цели; намечаются виды деятельности. Составляются действующие и перспективные структурные схемы организации, уточняются требуемые ресурсы, объемы и периодичность выпуска продукции и оказания услуг; проводится систематизация процессов реорганизации. Ключевые вопросы, на которые необходимо получить ответы на этом этапе:

- каковы  главные процессы в деятельности  организации?

- как  эти процессы соотносятся с  процессами потребителей и поставщиков?

- каковы  стратегические процессы организации?

- какие  процессы должны быть реорганизованы  в течение квартала, одного года, периода свыше одного года.[10]

Принципиально важно тщательно выявить запросы  потребителей, запланировать мероприятия, необходимые для их учета. И главное  - обосновать целесообразность конкретных организационных изменений, непосредственно ориентированных на удовлетворение потребительского спроса. Это касается не только внутренней структуры предприятия, но и обеспечения эффективных каналов связи и взаимодействия с поставщиками и потребителями. Решается также задача моделирования реорганизационных процессов и выявления последствий изменений, определения факторов, способных помешать успешной работе, а также затрат и ожидаемых результатов. Речь идет о том, чтобы ориентировать группу по реорганизации на то, чтобы она уделяла внимание в равной мере как намечаемым процессам, так и выполняемым функциям. Должны определяться расходы по каждому виду деятельности, объемы и периодичность операций. Полученная информация используется для ориентировочных расчетов годовых затрат по отдельным операциям и процессу реорганизации в целом, удельных издержек.

Необходимо  взвесить процессы реорганизации с  позиций их воздействия на поставленную цель. Выявляются приоритеты, и рассчитывается необходимость в потребляемых ресурсах. Для установления приоритетов используется многосторонний подход, учитывающий  время, затраты, трудности и риски  в ходе реорганизационных процессов. Когда приоритеты установлены, планируются  этапы реализации каждого организационного решения. В таблице 4 показаны методы, используемые при осуществлении  второго этапа мероприятий по комплексной реорганизации.

Этап третий: выработка общего и  полного понимания решаемых проблем:

Цель этого этапа - разработать такое видение проблем, которое способно привести к скорейшему достижению цели. Этот этап позволяет выявить организационные проблемы текущего процесса, информационные потоки. Планируются мероприятия текущего процесса, задачи и возможности по его улучшению, согласовываются намечаемые изменения. На этом этапе необходимо дать ответы на следующие ключевые вопросы:

- каковы  основные и вспомогательные виды  деятельности, охватываемые процессом  реорганизации? В каком порядке  они исполняются?

- как  совершается движение ресурсов, информации и операционного потока  в ходе процесса?

- почему  организационные изменения происходят  именно так, как в настоящее  время? Какие могут быть намечены  изменения в методах выполняемой  работы?

- есть  ли способы реализации разработанных  бизнес-планов и запросов потребителя,  которые кажутся невыполнимыми  сегодня, но в случае их осуществления  могли бы фундаментально изменить  деятельность организации?

- каковы  границы взаимодействия с деловыми  партнерами, потребителями, поставщиками, стратегическими союзниками? Как  можно пересмотреть эти границы  для того, чтобы улучшить весь  ход работы?

- каковы  основные сильные и слабые  стороны отдельных процессов  реорганизации?

- как  другие компании того же уровня  осуществляют процессы реорганизации  и преодолевают связанные с  ними трудности?

- какие  мероприятия должны быть проведены,  учитывая результаты сравнения  организационной работы компании  с другими, более преуспевающими  компаниями?

- каковы  причины отставания компании  в организационной работе? Чему  можно научиться у других компаний?

- как  можно использовать результаты  данного этапа при проектировании  намечаемых процессов реорганизации?

- каковы  специфические задачи по совершенствованию  новых процессов?

- как  донести концепцию и стратегию  изменений до всех работников?

В ходе выполнения этих задач должно быть расширено  понимание статических аспектов процессов. Речь идет об охвате всех видов  деятельности и этапов процессов, круга  вовлеченных организаций и функционирующих  подразделений. Наряду с этим составляется матрица операций, охватывающих всю  деятельность компании. И именно на этой основе подготавливаются предложения  по организационным формам и технологии управления.[14]

 

На этом же этапе производится оценка влияния  каждой операции на получение конечного  результата с выделением операций, имеющих наибольшую ценность. Проводятся сравнения процессов внутри организации  и уровня управления ими в аналогичных  организациях. Необходимо выявить равные по уровню компании, определить показатели их деятельности и основные различия в процессах, выявить возможности  использования лучших элементов  и приемов. Определяются причины, тормозящие производственный процесс, дисфункции и несоответствия, причины информационного  отставания.[12]

Используется  вся полученная ранее информация, для того чтобы выявить приоритетные процессы. Ведется поиск путей  быстрых улучшений. Обнаруженные противоречия и несоответствия возможных вариантов  дают основания для выработки  путей их эффективного решения в  масштабе организации. Рассматриваются  временные рамки, достаточные для  реализации намеченной реорганизационной  программы. Они должны быть распределены по соответствующим этапам работ.

Этап четвертый: организационно-техническое  проектирование:

Цель этого этапа - дать техническую характеристику процесса реорганизации. Дается описание технологии, стандартов, процедур, систем и видов контроля, используемых в процессе реорганизации. Одновременно с социальным конструированием создаются модели взаимодействия социальных и технических элементов. На данном этапе составляются предварительные планы систем и процедур развития, программного обеспечения и обслуживания, перевооружения производственных мощностей. Основные вопросы, на которые необходимо получить ответы на этом этапе:

- какие  технические ресурсы и технологии  будут необходимы в период  реорганизации?

- как  наилучшим образом приобрести  эти ресурсы и технологии?

- как  будут взаимодействовать технические  и социальные элементы системы?

С этой целью  пересматриваются установившиеся связи  и распределение обязанностей внутри организации, определяются случаи, когда  должна быть усилена координация  различных видов деятельности. Важно  также определить информацию, необходимую  для измерения и управления процессом, а также места для ее хранения. Проводится устранение дублирующих  информационных потоков и операций по их согласованию. В целом же рассматривается  возможность сокращения числа неэффективных  операций и упрощения работы контролирующих структур, а затем осуществляется слияние контрольных функций  по наиболее эффективным операциям. Контролирующая функция приближается к тому участку, где может произойти  ошибка в работе. Ведется поиск  возможностей проводить параллельные операции, которые в настоящее  время выполняются последовательно. Благодаря этому увеличивается  вероятность ускорения процесса.[11]

Нередко при выполнении задач данного  этапа находится та часть процесса реорганизации, которая может осуществляться автономно. Этот фрагмент дает возможность  перегруппировать процесс в пространстве (например, децентрализовав его) или  во времени (например, перемещая фрагменты  с одной временной фазы в другую). В процессе реорганизации используются различные технологии для моделирования, анализа статистических данных, сбора  информации и документирования процессов, компьютерных разработок, проведения телеметрии, создания экспертных систем, баз данных и др. Намечаются конкретные меры по техническому оснащению.

Этап пятый: социальное проектирование:

Целью данного этапа является выявление  социальных аспектов процесса реорганизации. На этапе социального проектирования производится описание компании, кадрового состава, характера работ, стимулов, используемых в период реорганизации, создается план взаимодействия социальных и технических элементов. Наряду с этим составляются предварительные планы по найму работников, их обучению и образованию, новой расстановке персонала. Социальное проектирование осуществляется одновременно с техническим проектированием. Ключевые вопросы, на которые необходимо получить ответы на этом этапе:

- какие  технические и трудовые ресурсы  необходимы в период проведения  реорганизации?

- какие  существуют возможности для срочной  реализации всей программы? что  можно выполнить в течение  квартала? одного года? за период  свыше одного года?

- какие  цели должны быть поставлены  и какие мероприятия проведены  в социальной сфере?

- как  изменятся обязанности? Какие  программы по обучению будут  необходимы?

- кто,  наиболее вероятно, будет сопротивляться  проводимым изменениям? Какие еще  существуют препятствия?

- как  будет выглядеть новая организация?

Для повышения  ответственности персонала за улучшение  качества услуг, предоставляемых потребителям, все необходимые полномочия передаются персоналу, имеющему непосредственные связи с потребителями. Намечаются необходимые изменения в распределении  обязанностей, полномочий, знаний, квалификаций и используемого инструментария для того, чтобы дать возможность  персоналу улучшить свою работу. Затем, приняв по внимание, что персонал, непосредственно  связанный с потребителями, сам  является потребителем услуг другого  подразделения и т.д., эта задача уточняет все изменения состава  персонала компаний. При этом разрабатывается  набор характеристик навыков, знаний и ориентации персонала, относящихся  к текущему и реорганизуемому процессам.[13,8 ]