Реорганизация управления обслуживающим производством

     Актуальность  исследования 

       Процессы глобализации экономических  систем раздвигают границы национальных  экономик стран мира и устанавливают  новые стандарты построения организационных  структур управления нефтяных  компаний в соответствии с  изменяющейся рыночной средой. В  современных условиях функционирования нефтяного сектора одним из действенных инструментов повышения эффективности управления производством и конкурентоспособности нефтедобывающих предприятий является их реорганизация. Согласно общепринятой теории к ней относят любые изменения в производстве, структуре капитала или собственности, не являющейся частью повседневного делового успеха компании. Однако большинство исследователей видят в реорганизации системы управления нефтяных компаний выход из локальной кризисной ситуации, связанной с расширением производства путем диверсификации, при этом концентрируя все усилия в управлении на изменении механизма управления активами.

       Реорганизационные преобразования в отрасли приобретают все большие масштабы и связаны, как правило, с выделением обслуживающих подразделений (транспортных, ремонтных, энергообеспечивающих и др.) из состава нефтедобывающего производства.

     К первоочередным целям реорганизации  в большинстве случаев относятся рационализация затрат на добычу нефти, повышение качества всего комплекса услуг, оказываемых подразделениями сервисного назначения, повышение управляемости производством за счет сокращения количества неосновных подразделений, входящих в состав предприятия. По экспертным оценкам успешное выделение обслуживающих производств из состава нефтяных компаний позволяет в перспективе относительно снизить операционные затраты повышении качества услуг.

     Вместе  с тем методическая база, используемая для принятия решений о необходимости реорганизации обслуживающего производства в нефтедобыче, не в полной мере соответствует современным условиям хозяйствования, недостаточно учитывает отраслевую специфику и влияние сценарных параметров развития внутренней и внешней среды. Так же требуют уточнения критерии, подтверждающие целесообразность реорганизационных мероприятий и технология выбора предпочтительного варианта. Данные обстоятельства усложняют процесс принятия управленческих решений, направленных на обоснование необходимости и выбор предпочтительного варианта реорганизационных преобразований [1].

     Успех реорганизации систем управления нефтяных компаний зависит от обоснования  концепции, выбора методов и инструментов управления, понимания объекта реорганизации  как системы, постепенного введения инновационных изменений в организационно-финансовую структуру управления. На национальном уровне реорганизация нефтяных компаний прямо влияет на рост ВВП, стимулирует  экспорт и повышает уровень конкурентоспособности  российской экономики в мировом  хозяйстве. Реорганизация в реальном секторе экономики на уровне нефтяных компаний служит ключевой сферой, поскольку  от нее зависят темпы устойчивого  роста отраслей, регионов и страны в целом.

     Таким образом, реорганизация системы  управления нефтяных компаний, бесспорно, способствует повышению конкурентоспособности  и является значимой для развития национальной экономики, если на предприятии  реализуется обоснованная концепция, ориентированная на современный  маркетинг, оптимизацию взаимодействия организационной и финансовой структур управления и применение эффективных  методов и инструментов[2]. 

     Цель  и задачи исследования - формирование концепции реорганизации нефтяной компании, основанной на механизме эффективного построения организационных структур управления.

     Для достижения цели были поставлены и  решены следующие теоретические  и практические задачи:

• исследовать теоретические аспекты сущности организационных структур управления в нефтесервисе;
• уточнить и дополнить понятие «реорганизация системы управления компанией» с учетом изменения макроэкономических пропорций;
• сформировать теоретические представления о сущности и особенностях возникновения синергетического эффекта взаимодействия организационной и финансовой структур управления развитием рыночно-ориентированной компании;
• сформулировать и обосновать методы построения оптимальных организационных структур управления реорганизуемых нефтяных фирм в зависимости от диверсификации их деятельности;
• разработать методические основы оптимального взаимодействия организационной и финансовой структур управления;
• обосновать критерии и показатели оценки эффективности реорганизации системы управления нефтяных компаний на основе построения системы сбалансированных показателей.

     Объект  исследования - ОАО АНК «Башнефть» — головное предприятие, управляющая компания и основной акционер предприятий группы «Башнефть». Его структура представлена тремя основными блоками: добыча сырья, переработка и сбыт нефтепродуктов.

     Предмет исследования - организационно-экономические и управленческие отношения и процессы внутри компании, возникающие при осуществлении ими реорганизации структур управления.

     Теоретической и методологической базой исследования послужили результаты научных исследований российских и зарубежных ученых и  специалистов, работы научно-исследовательских  организаций в области управления реорганизацией, конкурентоспособности  и обоснования эффективных организационных  структур.

     Практическая  значимость работы определяется тем, что уточненные и конкретизированные в ней методические аспекты диагностики уровня организации и управления обслуживающим производством на предприятии в нефтесервисе могут быть использованы при выработке решений по реорганизации. Применение комплексной оценки производственной и организационной структур позволит осуществлять отбор альтернативных вариантов реорганизации обслуживающего производства в соответствии с изменяющимися экономическими условиями деятельности предприятий.

     Теория

     Развитие  и функционирование предприятий  в условиях рыночно ориентированной экономики обязывает хозяйствующие субъекты, в том числе структуры нефтяного профиля, заботиться о поддержании высокого уровня конкурентоспособности, что напрямую влияет на имидж компании и ее потенциальные возможности дальнейшей работы на выбранном сегменте рынка. В этой связи немаловажное значение имеет эффективная организация производства и управления на предприятиях нефтесервиса.

     В соответствии с Гражданским кодексом РФ формы реорганизации   могут быть следующие:   
 Разделение - прекращение деятельности разделяемой компании путем деления ее на несколько новых компаний. При разделении предприятия права и обязанности переходят к новым юридическим лицам в полном объеме в соответствии с разделительным балансом. Предприятие считается реорганизованным с момента государственной регистрации вновь возникших предприятий.  
 Присоединение – прекращение деятельности одного или нескольких предприятий, с передачей всех прав, обязанностей и имущества другому предприятию. Присоединяемая организация, при этом, полностью прекращает свою деятельность, а правопреемником становится другое, уже действующее юридическое лицо, образование нового юридического лица не происходит. Права и обязанности юридического лица, к которому была присоединена данная организация, изменяются. Изменения подлежат государственной регистрации, а договор о присоединении требует государственного утверждения.  
 Выделение - форма реорганизации юридического лица, при которой вместо реорганизованного предприятия создается одно или несколько предприятий с передачей данным юридическим лицам части прав и обязанностей реорганизуемого предприятия без полного прекращения его деятельности. При выделении из состава одного предприятия новых юридических лиц к каждому из них переходят права и обязанности реорганизуемого предприятия в соответствии с разделительным балансом. Предприятие считается реорганизованным только с момента государственной регистрации новых юридических лиц.   
 Слияние - процесс создания новой организации и передачи ей всех прав и обязанностей двух или нескольких компаний с последующим прекращением их деятельности. Для реализации процесса необходимо решение о реорганизации каждого предприятия, участвующего в процессе слияния и заключении соответствующего договора. Новое юридическое лицо, возникшее в результате слияния, должно быть зарегистрировано в действующем порядке.  
 Преобразование - форма реорганизации, в результате которой возникает юридическое лицо с организационно-правовой формой, отличной от первоначальной. При этом реорганизуемое юридическое лицо прекращает свое существование, а к созданному юридическому лицу переходят все его права и обязанности в соответствии с передаточным актом.

     Реорганизация может быть стратегической и оперативной. Стратегическая реорганизация направлена на перестройку деятельности компании в долгосрочном периоде, ее результатом  является возросший поток чистой текущей стоимости будущих доходов, рост конкурентоспособности в долгосрочном периоде и рост рыночной стоимости  собственного капитала. Сущность оперативной  реорганизации заключается в  том, что она направлена на решение  проблем по восстановлению платежеспособности в краткосрочном периоде и  реализуется за счет внутренних резервов. Результатом оперативной реорганизации  является создание условий для эффективного функционирования, при котором компания из зоны убытков переходит в зону получения стабильных потоков доходов  и становится инвестиционно привлекательно.

     Реорганизационные процессы, направленные на обеспечение  конкурентоспособности и инвестиционной привлекательности отраслевых предприятий, становятся не только реальной необходимостью, но и предопределяют актуальность дальнейших исследований в области организации и управления производством с целью повышения его эффективности. Основными задачами, решаемыми в процессе совершенствования организации управления производством являются: установление оптимального количества производственных подразделений, уровня их специализации и кооперирования, распределение функций управления на разных ступенях иерархической пирамиды (при этом необходимо соблюдать рациональные масштабы управляемости и стремиться к минимально необходимому числу звеньев организационной структуры), а также рассмотрение других аспектов деятельности предприятия [103,109].

     Следует отметить, что термин реорганизация  не содержит однозначного толкования в специальной и экономической  литературе. Довольно часто под реорганизацией понимают процедуру прекращения  деятельности предприятия как юридического лица на основе правопреемства, что  определено Гражданским Кодексом РФ (ст.57-60). Согласно такому пониманию реорганизации, предприятие может с юридической точки зрения изменять свою организационно-правовую форму путем слияния (объединения нескольких юридических лиц

 в  одно), присоединения (поглощения  одного юридического лица другим), разделения (создания на основе одного юридического лица новых самостоятельных юридических лиц), выделения из существующего с сохранением последнего, преобразования. Перечисленные положения создают правовую основу для реструктуризации, заключающейся в создании комплекса бизнес-единиц на основе разделения, соединения, ликвидации или передачи действующих в нефтяной компании новых структурных подразделений, присоединения к одним предприятиям других, приобретения определяющей доли в уставном капитале или акций сторонних предприятий [78].

     В ряде случаев реорганизацию рассматривают  как метод реструктуризации предприятий и связывают с введением новых подразделений и звеньев, ликвидацией малопроизводительных структурных единиц, выделением отдельных производств в самостоятельные предприятия, проведение слияний подразделений, поглощение других предприятий и др.

     В этой связи представляется необходимым  уточнить термин «реорганизация», который в диссертационном исследовании применяется относительно производственных процессов. По нашему мнению, понятие и содержание реорганизации должно рассматриваться во взаимосвязи с понятием «организация производства», определение содержания которого так же не является однозначным. В работах авторов М.В. Макаренко и О.М. Махалиной [100] приводится несколько определений, сгруппированных по двум основным направлениям: «организация производства - наука, изучающая действие и проявление объективных экономических законов в производственно-хозяйственной деятельности предприятий»; «организация производства - рациональное соединение в пространстве и времени личных и вещественных элементов в целях...». Собственный вариант понятия организации производства, предлагаемый указанными авторами содержит следующее определение: «организация производства - совокупность правил, процессов и действий, обеспечивающих форму и порядок соединения труда и вещественных элементов производства в целях повышения эффективности производства и увеличения прибыли».

     По  мнению А.Д. Бренца, Е.С. Сыромятникова организация производства заключается в разработке и использовании наиболее эффективных и рациональных методов соединения живого труда со средствами и предметами труда в целях обеспечения наиболее эффективного выполнения плановых заданий [38].

     Примерно  такое же содержание вкладывает в  понятие организации производства коллектив авторов В.Ф. Шматова, Ю.М. Малышева, В.Е.Тищенко, А.С. Самигуллина: «под организацией производства следует понимать систему мероприятий (народнохозяйственных, отраслевых и местных), направленных на установление рационального соединения в пространстве и времени рабочей силы, средств и предметов труда» [170].

     Таким образом, ключевыми компонентами практически  во всех определениях являются факторы производства, рациональное сочетание которых дает возможность достижения поставленных предприятием целей, в том числе получения прибыли. Для современного этапа развития нефтедобывающих предприятий одной из главных целей помимо получения прибыли является обеспечение конкурентоспособности и укрепление позиций на рынке или его сегменте. В этой ситуации немаловажной составляющей успешного функционирования компаний представляется эффективная организация не только основного, но и обслуживающего производства в нефтедобыче.

     Принимая  во внимание вышеизложенные формулировки под реорганизацией производства (реорганизационными преобразованиями) в диссертационном исследовании будут пониматься изменения в сложившейся системе организации основного и обслуживающего производства, нацеленные на повышение его эффективности.

     Направления реорганизационных преобразований в нефтедобывающем производстве в настоящее время связаны  с реформированием обслуживающего производства, включающего ремонтные, транспортные, энергообеспечивающие и др. функции. Учитывая, что результаты деятельности предприятий нефтяного профиля все больше зависят не только непосредственно от целевого производства, но и от системы его обслуживания, становится вполне очевидным рассмотрение именно этих составляющих организационной структуры предприятия. 

     Опыт других стран 

      Основные принципы развития крупных компаний в 80-е  годы – экономия, гибкость, маневренность  и компактность – во второй половине 90-х годов сменились ориентацией  на экспансию и рост. Крупные компании стремятся изыскивать дополнительные источники расширения своей деятельности, среди которых одним из наиболее популярных является реорганизация.

     На  вопрос о целесообразности и эффективности  подобной реструктуризации компаний сталкиваются абсолютно противоположные точки  зрения: некоторые рассматривают  слияния как важный источник повышения  результативности деятельности компаний; другие считают их только отражением властных инстинктов менеджеров, чье  стремление снижает, а не повышает эффективность  компании.

     Но  какие бы не существовали мнения по этому вопросу, реорганизация –  это объективная реальность, которую  необходимо исследовать, анализировать  и делать соответствующие выводы, позволяющие не повторять ошибки, уже пройденные и неоднократно другими.

     Главная цель реорганизации - обеспечение конкурентоспособности  в условиях рыночной экономики, увеличение прибыли и перспектив развития производства.

     При этом возникает у производителей вопрос: мы и теперь конкурентоспособны, продукция наша находит сбыт (если находит), следовательно,   зачем же  обеспечивать то, что уже достигнуто.

     В  первых, у предприятия не может возникать беспокойство перспектива  будущего. Рынок есть рынок. Конкуренты есть и будут. Они тоже не заставят себя ждать. Успокаиваться на достигнутом никто не может себе позволить.

     Во  вторых, а конкуренты кто? Пока те, что  действуют по тем же принципам  руководства производством, по функциональному  менеджменту. Если конкуренты перейдут раньше на процессный менеджмент, то, как  показывает опыт, сразу же приобретут преимущество. Его другим одномоментно не преодолеть. Придётся «революционизировать», что всегда чревато последствиями, не всегда положительными. Хотя бы потому, что не остаётся времени на психологическую  перестройку и обучение. И это  только в том случае, если дело касается внутренних конкурентов, имея в виду предприятия стран СНГ, отпочковавшихся от единой системы хозяйствования  и содержащие единые родовые свойства.

     Совершенно  иначе дела обстоят, если речь идёт о передовых фирмах дальнего зарубежья. Они изначально созданы и функционируют  в рыночных условиях. Достигли замечательных  успехов в конкуренции. Например, японская фирма «Тоёти» может выпустить любую автомашину по заказу потребителя в течение одной недели. Здесь имеется в виду автомашину оригинальной конструкции. Может ли управление производством любой страны СНГ сравниться  с управлением фирмы «Тоёти». Ни в коем случае. Пока результаты, достигнутые этой фирмой, являются для стран СНГ фантастически несбыточными. Следовательно, автомобильные и не только автомобильные заводы стран СНГ не могут конкурировать в мировом рынке. Вопрос «Быть или не быть» уже поставлен. Быть. Но как?

     Технологии  производств непрерывно совершенствовались. Их теоретические основы были созданы  учёными СССР. Созданию способствовала сама социалистическая система. В виду отсутствия конкуренции между производителями  и  работы на благо всего общества, (а не каждый сам за себя),  позволившее исключить секреты производства и постоянно обобщать передовые достижения техники и технологии. Практика же  применения созданных основ технологии заметно отставала опять же по той же причине -  в виду отсутствия конкуренции среди производителей. Хотя в том, что созданные основы  действительно были приоритетными, доказываются многочисленными фактами. Например, впервые  станки с числовым программным управлением (ЧПУ) были созданы в СССР профессором Глейзером Л.А в 1949 году в Московском станкоинструментальном институте, впервые адаптивное управление было разработано там профессором Балакшиным Б.С. Но серийно стали выпускаться станки с ЧПУ и адаптивным управлением в дальнем зарубежье и поставляться в СССР  спустя 20 лет.

     Управление  же предприятием  оставалось незыблемым, на рубеже начала ХХ века. Хотя прошло около 100 лет.  Оно  изначально осуществлялось по   Фредерику Тейлору, то есть по  функциональному иерархическому принципу с разделением на теперь уже  привычные управления, отделы, службы. Функциональная специализация по тем временам позволила увеличить производительность труда путем организации управления с разделением производственного процесса на простые и элементарные операции (функции),  четкого определения задачи каждого сотрудника.

     Однако,  за прошедшие 100 лет социально- экономическая и соответственно производственная ситуация кардинально изменились, что можно увидеть на примерах работы предприятий стран дальнего зарубежья. Среди факторов, изменивших ситуацию можно назвать:

• кардинальное ужесточение  борьбы за рынки сбыта;
• стало нормой выпуск бездефектной продукции. Например, допускается, и то не всегда, один брак  какой-то детали, приходящейся   на один миллион собранного изделия. В начале ХХ века такой результат был фантастически недостижимым;
• стало правилом работа на каждого конкретного потребителя. И  не только полное  удовлетворение его требований, но предвосхищение  желаний. Например, были ручные часы, теперь   стали ручные часы, микрокалькулятор и телевизор в одном корпусе. Хотя  потребитель об этом  и не мечтал, но воспринял с большим удовлетворением, о чём свидетельствует рынок их сбыта;
• времена, когда много лет можно было выпускать одну и ту же неконкурентную марку машины сотнями тысяч  штук, остались  в далёком прошлом. Только в СССР до самого  развала сохранялись эти подходы, что послужило  одной из причин его распада;
• теперь, чтобы производство было конкурентоспособным, оно обязано быть многономенклатурным и гибким. Производство должно быть способным выполнить заказ высочайшего  качества, заданного количества и практически в любые сроки. Предприятия, не отвечающие этим требованиям,  не имеют никакой перспективы, рано или поздно обанкротятся.

     Есть  ещё одни  факторы, которые выпадают из общего числа и присущие только предприятиям  пост советского  пространства.  Отпала консолидирующая роль общественных организаций: партийных, профсоюзных и комсомольских, а также средств массовой информации. Приватизация прошла на уровне мародёрства. 

     Функциональный  менеджмент после развала СССР, в  условиях безвластия и анархии, выродился  в его возможно худшую  форму – ситуационный менеджмент, когда производитель в правовом отношении (вернее,  в условиях отсутствия реально действующих  правовых норм) может  допустить любой произвол, а потребитель не может ничего с этим поделать.

     Рынок товаров и услуг пока заполнен плохо. В виду отсутствия выбора потребитель  берёт  что есть. Допускается  обман потребителя и по качеству товара (услуг), и  цене, и  срокам поставки, а также  отказ от сервисного обслуживания и так далее и тому подобное. Полный произвол. 

     И так долго продолжаться не может  и не должно. Видимо, вступление стран  пост советского пространства в ВТО   кардинально изменит ситуацию на рынке товаров, услуг и трудовых ресурсов.

       Проблемы  реорганизации системы  управления нефтяным бизнесом в современных условиях

     В последние годы мировая нефтегазовая отрасль переживает не лучшие времена. Международным и российским нефтяным компаниям приходится решать целый  ряд серьезных проблем, многие из которых находятся за пределами  их влияния и детерминированы  общей ситуацией в мировой  экономике. Следует отметить, что  совсем незадолго до кризиса в  мировой нефтяной промышленности были намечены и началась реализация целого ряда крупных проектов разработки месторождений  и увеличения добычи и переработки  нефти и газа (Каспий, Сахалин, Северное море, Юго-Восточная Азия, Южная Африка), операторы успешно решали проблемы поиска инвестиций и начала производства, рассчитывая на оптимистические  прогнозы роста потребления нефтепродуктов и ценовых котировок. По данным, Salomon Smith Barney, 15 крупнейших американских компаний в начале 1997 г. увеличили расходы на разведку и добычу на 7,6 %, а к концу года эти расходы возросли до 17,2 %. Масштабные инвестиционные программы в области разведки и добычи нефти и газа одобрялись в большинстве компаний, однако, сейчас многие из них выглядят несостоятельными.

     Сегодня мировые нефтяные компании стоят  перед жесткой необходимостью сокращения расходов на разведку и добычу нефти  и газа, поскольку их руководителям  становится все труднее объяснять  своим акционерам причины для  расширения производства в условиях падения цен и сокращения спроса на энергоносители. Например, американская Texaco открыто признала невозможность выполнения 5-летнего плана по увеличению добычи нефти на 8 % в год. Более того, в 1999 г. наблюдались масштабные увольнения, а капитальные вложения сократились на одну пятую (до 3,6 млрд. долл.).

     Негативные  тенденции, связанные с переполнением  нефтяного рынка и снижением  цен на нефть, в полной мере проявились в 1998 г., когда средняя мировая цена нефти с 19,09 долл./барр. (1 полугодие 1997 г.) снизилась до 12,44 долл./барр. Самого низкого уровня мировая цена на нефть достигла в июне 1998 г. – 11,5 долл./барр. Несмотря на то, что низкие цены на сырье несколько повысили доходы нефтепереработчиков и сбытовиков, падение доходов на стадиях разведки и добычи привело к ухудшению производственно-финансовых показателей ведущих нефтяных компаний США.

     Нефтяные  компании, стремясь выжить, ищут спасения на пути укрупнения и консолидации активов и операций, что в известной  степени позволяет сглаживать колебания  доходов. Слова «слияние» и «поглощение» прочно вошли в отраслевой лексикон.

     В последнее время еще несколько  крупных нефтяных компаний из разных стран, не охваченных первой волной слияний, объявили о создании альянсов либо о покупке своих конкурентов. Например, британская нефтедобывающая  компания Lasmo приобретает Monument Oil&Gas на основе общих интересов в Каспийском регионе, Северном море, Туркменистане, Северной Африке, Пакистане. Испанская нефтяная компания Repsoil собирается приобрести YPF (Аргентина) общей стоимостью 15,44 млрд.долл., на что уже получила согласие Совета директоров последней. В Норвегии нефтяная компания Norsk Hydro объявила о готовности приобрести конкурирующую нефтедобывающую компанию Saga за 2,2 млрд. долл.

     Американские  компании Chevron и Texaco обсуждают возможности создания альянса, который станет 4-й по величине нефтяной компанией в мире. Новый альянс будет уступать лишь большой тройке мирового нефтебизнеса: Exxon-Mobil, Shell и BP-Amoco-Arco. Стоимость каждой из этих компаний превышает 150 млрд. долл., а запасы – 20 млрд. барр. нефтяного эквивалента. В результате слияния Chevron и Texaco будет создана компания стоимостью 100 млрд.долл. с запасами около 10 млрд.барр. Наиболее вероятным вариантом объединения является покупка компании Texaco более крупной компанией Chevron за 42 млрд.долл. При таком варианте боссом объединенной компании, по мнению специалистов, станет нынешний глава Chevron Кен Дерр на несколько лет, оставшихся ему до пенсии, а затем бразды правления скорее всего получит Питер Бижур из Texaco, который младше на 5 лет.

     Кстати  сказать, именно поглощение более крупной  компанией меньшего конкурента имело  место в случаях с Exxon, купившей компанию Mobil, и с British Petroleum при покупке ею Amoco и Arco. Chevron и Texaco не новички в деле создания альянсов и укрупнения своего бизнеса. Эти компании еще в 1936 г. создали на паритетных основах совместное предприятие Caltex, которое ныне является гигантом нефтепереработки в Азии и владеет активами в Африке и на Ближнем Востоке. Также можно вспомнить, как Chevron удвоила свои нефтегазовые ресурсы в 1984 г. после рекордного приобретения компании Gulf Oil за 13 млрд.долл. Texaco в 1983 г. пыталась поглотить компанию Getty Oil, но едва не стала банкротом, после того, как суд наложил на нее штраф в 10,5 млрд.долл. за нанесение ущерба сделке Getty-Pennzoil. Оправившись от проблемы банкротства, Texaco сама столкнулась с попыткой захвата со стороны корпоративного спекулянта Карла Икана.