ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ФИЛИАЛ  ГОУ ВПО МОСКОВСКОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО

ИНДУСТРИАЛЬНОГО УНИВЕРСИТЕТА В Г. ВЯЗЬМЕ

СМОЛЕНСКОЙ  ОБЛАСТИ 
 
 
 
 
 
 
 

РЕФЕРАТ 
 
 

Дисциплина: «Общая теория организации»

Тема: «Реорганизация: этапы и методы»

Специальность: 080507 «Менеджмент организации»

Группа: 04Мд3

Студентка: Русакова Мария Владимировна

Преподаватель: Ханадеева Елена Анатольевна 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2007г.

СОДЕРЖАНИЕ 

ВВЕДЕНИЕ

     Основные  принципы развития крупных компаний в 80-е годы – экономия, гибкость, маневренность и компактность – во второй половине 90-х годов сменились ориентацией на экспансию и рост. Крупные компании стремятся изыскивать дополнительные источники расширения своей деятельности, среди которых одним из наиболее популярных является реорганизация.

     На  вопрос о целесообразности и эффективности подобной реструктуризации компаний сталкиваются абсолютно противоположные точки зрения: некоторые рассматривают слияния как важный источник повышения результативности деятельности компаний; другие считают их только отражением властных инстинктов менеджеров, чье стремление снижает, а не повышает эффективность компании.

     Но  какие бы не существовали мнения по этому вопросу, реорганизация – это объективная реальность, которую необходимо исследовать, анализировать и делать соответствующие выводы, позволяющие не повторять ошибки, уже пройденные и неоднократно другими.

    Реорганизация предприятия не может проводиться  одномоментно, внезапно, без глубокой и всесторонней предварительной  работы специалистов разного профиля на основе заранее разрабатываемых программ и комплекса обоснованных мер. Она должна предусматривать целый ряд этапов, охватывающих подготовку, сбор информации, определение направлений работы и их последствий, opганизационно-техническое и социальное проектирование, практическую реализацию подготовленных изменений.

    Намеченные  этапы должны осуществляться последовательно. Завершение каждого этапа представляет собой важный рубеж в выполнении всего проекта. Этапы подразделяются на задачи, реализуемые в разной последовательности: одни задачи раньше других, некоторые — одна задругой, а ряд из них — параллельно.

    При регистрации изменений происходит замена всех учредителей и генерального директора, в результате чего по всем вопросам государственные органы должны будут обращаться к новым представителям уже не Вашей компании.

     Главной положительной стороной "ликвидации" в виде регистрации изменений является - скорость "избавления"  от уже не нужного бизнеса (не больше недели) и значительная дешевизна данной процедуры (до 10000 руб.).

     Отрицательная сторона - правопреемство новой фирмой прав и обязанностей от ликвидированной фирмы при реорганизации, в результате чего часть требований могут быть выставлены новообразованной фирме.

     При реорганизации происходит слияние двух или более юридических лиц, в результате которого они ликвидируются (официально) и создается одна новая фирма.

     Целью работы является проведение анализа реорганизации на предприятиях, а именно рассмотреть этапы ее проведения.

     Объектами исследования реферата являются предприятия, которые сталкиваются с проблемами реорганизации. 

1. Понятие реорганизации

      Реорганизация является как одной из форм создания, так и одной из форм ликвидации юридического лица, причём одновременно могут создаваться и ликвидироваться несколько юридических лиц. При реорганизации происходит замена субъектов, которые имеют определённые права и обязанности.

     Реорганизацию возможно осуществить в следующих  формах: слияние, выделение, присоединение, разделение, преобразование.

     Общество  считается реорганизованным, за исключением  случаев реорганизации в форме  присоединения, с момента государственной  регистрации вновь возникших  юридических лиц.

     При реорганизации общества в форме  присоединения к нему другого  общества первое из них считается реорганизованным с момента внесения в единый государственный реестр юридических лиц записи о прекращении деятельности присоединенного общества.

     При реорганизации путем выделения происходит создание одного или нескольких юридических лиц с передачей ему (им) части прав и обязанностей реорганизуемого юридического лица без прекращения последнего.

     При реорганизации путем слияния компаний происходит создание нового предприятия с передачей ему всех прав и обязанностей двух или нескольких юридических лиц.

     При реорганизации путем присоединения организации происходит прекращение одного или нескольких юридических лиц с передачей всех их прав и обязанностей другому юридическому лицу. При присоединении одного юридического лица к другому к последнему переходят все права и обязанности присоединённого юридического лица.

     При реорганизации путем разделения предприятия происходит прекращение юридического лица с передачей всех его прав и обязанностей вновь созданным юридическим лицам.

     Реорганизация путем преобразования предприятия – это изменение организационно-правовой формы юридического лица. При преобразовании к новому юридическому лицу переходит весь объём прав и обязанностей старого юридического лица.

     В отдельных случаях при реорганизации  необходимо разрешение антимонопольных органов.

     Не  позднее тридцати дней с даты принятия решения о реорганизации общества, а при реорганизации общества в форме слияния или присоединения  с даты принятия решения об этом последним из обществ, участвующих  в слиянии или присоединении, общество обязано письменно уведомить об этом всех известных ему кредиторов общества и опубликовать в органе печати, в котором публикуются данные о государственной регистрации юридических лиц, сообщение о принятом решении.

     При этом кредиторы общества в течение тридцати дней с даты направления им уведомлений или в течение тридцати дней с даты опубликования сообщения о принятом решении вправе письменно потребовать досрочного прекращения или исполнения соответствующих обязательств общества и возмещения им убытков.

     Программа реорганизации и каждый ее этап нацеливаются на преодоление возникших организационно-управленческих проблем во всех их проявлениях. Этому  предшествует систематизация проблем  по основным направлениям деятельности в организации. Анализируя практику многих предприятий, можно, например, сформулировать проблемы, требующие решения (табл. 1).

      Таблица 1

     Организационно-управленческие проблемы предприятия 

     Реорганизация включает шесть этапов:

     подготовка;

     сбор  информации и определение проблем;

     выработка общего и полного понимания решаемых проблем;

     организационно-техническое  проектирование;

     социальное  проектирование;

     преобразование. 

     2. Этап первый: подготовка

     Основополагающее  значение для успешной реализации программы реорганизации и обеспечения на практике ее эффективности имеют мобилизация работников, которые будут ее осуществлять, их организация и заинтересованность. Необходимо учитывать, что реорганизация предприятия является процессом не только организационно-техническим, но и социальным, затрагивающим интересы различных групп — собственников, руководителей и работников разных уровней.

     Результатами  работ на данном этапе должны стать: разработка для всей организации своеобразного «мандата на реорганизацию», включающего организационную структуру; положение о группе, которая будет непосредственно заниматься перестройкой, и ее состав; план намечаемых мер. Ключевые вопросы, на которые необходимо ответить на данном этапе, сводятся к следующему:

     каковы  задачи и ожидаемые результаты деятельности высших руководителей организации по данному проекту? Какова степень их вовлеченности в разработку проекта?

     каковы  цели данного проекта в целом? Каким путем следует их достигать без нанесения организации сколько-нибудь заметного ущерба?

     кто должен быть включен в группу по реорганизации? Каким должен быть набор квалификационных и профессиональных знаний, навыков и опыта для членов группы?

     какие необходимые качества членов группы отсутствуют у сотрудников организации? Каким образом их можно восполнить — за счет дополнительной подготовки сотрудников или привлечения специалистов со стороны?

     какие специфические навыки реорганизации должны приобрести члены группы?

     по  каким вопросам следует обратиться ко всем работникам организации для получения их поддержки и доверия?

     В табл. 2 приводятся некоторые способы преодоления сопротивления организационным изменениям, приводимые в литературе по управлению и базирующиеся на опыте предприятий с разными формами собственности и видами деятельности.

     Таблица 2.

     Меры  по обеспечению поддержки организационных  изменений

     Необходимость в реорганизации обычно обнаруживается как результат изменений рыночных, технологических условий внешней среды предприятия. Под влиянием этих изменений его вые-  шее руководство приходит к выводу о необходимости принимать соответствующие меры — осуществить реорганизацию. Для поддержки оно привлекает целый ряд сторонников этой ид ей. На совещаниях в обсуждении данного вопроса участвуют представители собственников и высшие руководители организации. Их задачи:

     обучить проектную управленческую группу методологии, которую предстоит использовать при реорганизации;

     обеспечить  руководство проектом и его поддержку; выявить вопросы, которые необходимо решить;

     привлечь  на свою сторону акционеров; поставить цели и наметить приоритеты по проекту.

     Формируется группа по реорганизации, разрабатывается  положение о ней. Указанная группа получает всю необходимую информацию для выполнения поставленной задачи. До ее сведения доводится цель, намеченная руководством, определяется структура работ, анализируется практика проведения подобных реорганизаций и, наконец, распределяется ответственность за выполнение проекта.

     Как показывает практика, нередко проект реорганизации встречает сопротивление  и для достижения успеха необходимо управлять процессами изменений. Решается вопрос о том, как наиболее конструктивно поддерживать связи с собственниками, разрабатываются методика оценки степени заинтересованности участников проекта и методы вмешательства при отсутствии готовности участвовать в реорганизационном процессе. Составляется план проекта, определяются сроки его исполнения и методы управления.

     В табл. 3 показаны методы, используемые при осуществлении первого этапа реорганизационных мероприятий.

     Таблица 3.

     Методы  управления на этапе подготовки реорганизации

     3. Этап второй: сбор информации и определение проблем

     Задача  данного этапа — выявление  продуктов и услуг, ориентированных  на потребителя. С этой целью выявляются долгосрочные и текущие запросы  потребителей; определяются мероприятия, необходимые для успешного выполнения поставленной цели; намечаются виды деятельности. Составляются действующие и перспективные структурные схемы организации, уточняются требуемые ресурсы, объемы и периодичность выпуска продукции и оказания услуг; проводится систематизация процессов реорганизации. Ключевые вопросы, на которые необходимо получить ответы на этом этапе:

     каковы  главные процессы в деятельности организации?

     как эти процессы соотносятся с процессами потребителей и поставщиков?

     каковы  стратегические процессы организации?

     какие процессы должны быть реорганизованы в течение квартала, одного года, периода свыше одного года?

     Принципиально важно тщательно выявить запросы  потребителей, запланировать мероприятия, необходимые для их учета. И главное  — обосновать целесообразность конкретных организационных изменений, непосредственно ориентированных на удовлетворение потребительского спроса. Это касается не только внутренней структуры предприятия, но и обеспечения эффективных каналов связи и взаимодействия с поставщиками и потребителями. Решается также задача моделирования реорганизационных процессов и выявления последствий изменений, определения факторов, способных помешать успешной работе, а также затрат и ожидаемых результатов. Речь идет о том, чтобы ориентировать группу по реорганизации на то, чтобы она уделяла внимание в равной мере как намечаемым процессам, так и выполняемым функциям. Должны определяться расходы по каждому виду деятельности, объемы и периодичность операций. Полученная информация используется для ориентировочных расчетов годовых затрат по отдельным операциям и процессу реорганизации в целом, удельных издержек.

     Необходимо  взвесить процессы реорганизации с  позиций их воздействия на поставленную цель. Выявляются приоритеты, и рассчитывается необходимость в потребляемых ресурсах. Для установления приоритетов используется многосторонний подход, учитывающий время, затраты, трудности и риски в ходе реорганизационных процессов. Когда приоритеты установлены, планируются этапы реализации каждого организационного решения. В табл. 4 показаны методы, используемые при осуществлении второго этапа мероприятий по комплексной реорганизации.

     Таблица 4.

Методы  управления на этапе сбора информации и определения проблем

4. Этап третий: выработка общего и полного понимания решаемых проблем

     Цель  этого этапа — разработать  такое видение проблем, которое  способно привести к скорейшему достижению цели. Этот этап позволяет выявить  организационные проблемы текущего процесса, информационные потоки. Планируются мероприятия текущего процесса, задачи и возможности по его улучшению, согласовываются намечаемые изменения. На этом этапе необходимо дать ответы на следующие ключевые вопросы:

     каковы  основные и вспомогательные виды деятельности, охватываемые процессом реорганизации? В каком порядке они исполняются?

     как совершается движение ресурсов, информации и операционного потока в ходе процесса?

     почему  организационные изменения происходят именно так, как в настоящее время? Какие могут быть намечены изменения в методах выполняемой работы?

     есть  ли способы реализации разработанных бизнес-планов и запросов потребителя, которые кажутся невыполнимыми сегодня, но в случае их осуществления могли бы фундаментально изменить деятельность организации?

     каковы  границы взаимодействия с деловыми партнерами, потребителями, поставщиками, стратегическими союзниками? Как можно пересмотреть эти границы для того, чтобы улучшить весь ход работы?

     каковы  основные сильные и слабые стороны отдельных процессов реорганизации?

     как другие компании того же уровня осуществляют процессы реорганизации и преодолевают связанные с ними трудности?

     какие мероприятия должны быть проведены, учитывая результаты сравнения организационной работы компании с другими, более преуспевающими компаниями?

     каковы  причины отставания компании в организационной работе? Чему можно научиться у других компаний?

     как можно использовать результаты данного этапа при проектировании намечаемых процессов реорганизации?

     каковы  специфические задачи по совершенствованию новых процессов?

     как донести концепцию и стратегию изменений до всех работников?

     В ходе выполнения этих задач должно быть расширено понимание статических  аспектов процессов. Речь идет об охвате всех видов деятельности и этапов процессов, круга вовлеченных организаций и функционирующих подразделений. Наряду с этим составляется матрица операций, охватывающих всю деятельность компании. И именно на этой основе подготавливаются предложения по организационным формам и технологии управления.

     На  этом же этапе производится оценка влияния каждой операции на получение конечного результата с выделением операций, имеющих наибольшую ценность. Проводятся сравнения процессов внутри организации и уровня управления ими в аналогичных организациях (табл. 5). Необходимо выявить равные по уровню компании, определить показатели их деятельности и основные различия в процессах, выявить возможности использования лучших элементов и приемов. Определяются причины, тормозящие производственный процесс, дисфункции и несоответствия, причины информационного отставания.