Роль информации в процессе принятия решения

     МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ

     УЧРЕЖДЕНИЕ  ОБРАЗОВАНИЯ

     ПОЛОЦКИЙ  ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  УНИВЕРСИТЕТ 

     ФАКУЛЬТЕТ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ

     КАФЕДРА «МЕНЕДЖМЕНТА» 
 
 
 
 
 
 

     РЕФЕРАТ

     по  дисциплине «Теория принятия решений» 
 
 

     Тема: «Роль информации в процессе принятия решения» 
 
 
 
 
 
 

     Выполнила:                                                  Станкевич Алёна Игоревна 
 

     Проверил:                                      Дубровский Николай Александрович 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Новополоцк 2011 
 

     Содержание                                                                                            стр. 

ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………….3

1. Отличительные особенности управленческих решений.. .…..…………….4

2. Виды управленческих решений………………………………..…………….6

  3. Принятие решений……...…………………………………….……………..10

3.1 Процесс  инициирования и причинно-следственный  анализ…….………10

3.2 Структура  и содержание процесса принятия  решения…………….…….13

3.2.1 Анализ  ситуации……………………………………………………….…13

3.2.2 Идентификация  проблемы……………….………………………………13

3.2.3 Определение  критериев выбора……………….………………………...14

3.2.4 Разработка  альтернатив…………………..………………………………14

3.2.5 Выбор  наилучшей альтернативы……..….………...……………………14

3.2.6 Согласование  решения………..…….…….…….……………………….14

3.2.7 Управление  реализацией…………………………..……………………..15

  3.2.8 Контроль и оценка результатов……….………………………………15

3.3 Виды  принятия решений…………….…….……………………………….16

3.3.1 Стандартный  процесс принятия решений…..…………………………..16

3.3.2 Процесс  принятия бинарного решения…………..……………………..16

3.3.3 Процесс  принятия многовариантного решения……..………………….18

  3.3.4 Процесс принятия инновационного решения,

метод оптимизации критериев…………………………………………….….18

4. Модели и методы принятия решений……..…….………………………….19

4.1 Методы  моделирования………………..……….………………………….19

4.1.1 Модели  теории игр…………………..………….………………………..20

4.1.2 Модели  теории очередей или оптимального  обслуживания….………21

4.1.3 Модели  управления запасами……………………….…………………..21

4.1.4 Модели  линейного программирования…………..……………………..21

4.2 Методы  экспертных оценок………….………………..…………………..22

4.3 Модели  принятия решений в организации….…..………………………..23

4.3.1 Рациональная  модель………………………..…..……………………….23

4.3.2 Модель  ограниченной рациональности…..….…………………………23

4.3.3 Политическая  модель………..…………………………………………..23

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………25

СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ…………………………27 

      ВВЕДЕНИЕ  

     Работа  руководителей, ученых, инженеров, юристов  – заключается в принятии решений  и решении проблем. Нет ничего более важного для благосостояния общества, чем эффективное выполнение этой работы.

     Принятие  решений – это важный и сложный  процесс. Тем не менее, многие руководители полагают, что принятие решений это  не что иное, как выбор одного из нескольких возможных вариантов действий. Увы, решения подобного рода представляют собой всего лишь один шаг сложного и динамичного процесса.

     Можно выделить два типа элементов качественного  процесса принятия решений:

1. Ряд последовательных шагов. К ним относятся инициирование процесса, диагностика, формирование и выбор альтернатив, реализация и оценка.
2. Учет важнейших факторов. К ним относятся такие вопросы, как право принимать решения, межличностные отношения, выбор времени и обмен информацией. Каждый компонент может быть связан с одним или всеми компонентами.

     Самое страшное в управлении – это не плохое решение, а отсутствие решения. Чтобы научиться принимать правильные решения, необходимо принимать много  решений. Говорят, что не бывает неудач или неправильных решений, а бывает только опыт. В общем, управленческий опыт можно было бы определить как сумму принятых решений. Несмотря на такое количественное выражение, опыт как бы приобретает качественную окраску. Это выражается в том, что обобщенный опыт становится ключевой составляющей интуиции, т.е. предчувствия, воображения, проницательности, мысли, которые спонтанно проявляются в сознательном постижении проблемы и последующем ее решении. В реальной деловой активности факты и цифры нередко проявляются без видимой связи со стоящей за ними проблемой.

     Чарльз  Грегг в своей работе «Мудрость  нельзя передать словами» пишет: «Бизнес, по крайней мере, сегодня, не является точной наукой. Не существует в природе единственно верного ответа на деловую проблему. Для студента или для менеджера невозможно взять книгу и найти в ней путь к правильному решению. В каждой деловой ситуации всегда есть обоснованная возможность того, что правильный ответ на нее еще не найден – даже преподавателями».

1. Отличительные особенности управленческих решений

     В жизни мы принимаем десятки и  сотни решений. К решениям относятся, как малозначащий выбор одежды и  просмотр телевизионных программ, так  и выбор места работы или ВУЗа для получения образования.

     В силу неосознаваемых психологических  факторов мы зачастую уделяем непропорционально много внимания одним решениям, пренебрегая значимостью других. Многие решения принимаются без должного систематического обдумывания. Однако в управлении принятие решения – это более систематизированный процесс, чем в частной жизни.

     Управленческие  решения – это выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в  рамках его должностных полномочий, компетенции и направленный на достижение целей организации.

     Что отличает управленческое решение от частного выбора?

1. Цели.

     Субъект управления (будь то один или группа) принимает решения исходя не из своих  собственных потребностей (хотя их влияние и играет определённую роль), а в целях решения проблем конкретной организации.

2. Последствия.

     Частный выбор индивида сказывается на его  собственной жизни и может  повлиять на немногих близких ему  людей. Менеджер, особенно высокого ранга, выбирает направление действий не только для себя, но и для организации в целом и её работников, и его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей.

     Если  организация велика и влиятельна, решения её руководителей может  серьёзно отразиться на социально-экономической  ситуации целых регионов. Например, решение закрыть нерентабельное предприятие организации может  существенно повысить уровень безработицы.

3. Разделение труда.

     Если  в частной жизни человек, принимая решение, как правило, сам его  и выполняет, то в организации  существует определённое разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решением возникающих проблем и принятием  решений, а другие (исполнители) –  реализацией уже принятых решений.

4. Профессионализм.

     В частной жизни каждый человек  самостоятельно принимает решения  в силу своего интеллекта и опыта. В управлении организацией принятие решений – гораздо более сложный, ответственный и формализованный  процесс, требующий профессиональной подготовки [1,с.190]. 

     Выделяют  два уровня решений в организации: индивидуальный и организационный. 
 
 

     Таблица 1.1- Два уровня принятия решений в организации 

     Принятие  решений в организации характеризуется:

1. это сознательная и целенаправленная деятельность, осуществляемая человеком;
2. это поведение, основанное на фактах и ценностных ориентирах;
3. это процесс взаимодействия членов организации;
4. это выбор альтернатив в рамках социального и политического состояния организационной среды;
5. это часть общего процесса управления;
6. это неизбежная часть ежедневной работы менеджера;
7. это важно для выполнения всех других функций управления.

     Принятие  правильного решения – это  область управленческого искусства. Способность и умение делать это  развиваются с опытом, приобретаемым  руководителем на протяжении всей жизни. Совокупность первого и второго знания и умения составляют компетентность любого руководителя. В зависимости от достигнутого уровня компетентности, говорят об эффективности работы менеджера [2, с.304].

     Принятие  верного решения

     Принятие  решений предполагает выбор первоочередных задач и дел. Принять решение  – значит установить приоритетность. Некоторые из основных проблем руководителей  состоят в том, что они:

1. Зачастую пытаются сразу выполнить большой объём работы;
2. Распыляют свои силы на отдельные, часто несущественные, но кажущиеся необходимыми дела.

     В конце напряжённого рабочего дня  мы часто приходим к выводу, что  хотя сделано вроде немало, однако действительно важные дела остались либо неоконченными, либо вообще не сдвинулись с места. Многие руководители оправдываются в такой неудовлетворительной ситуации следующим образом: «Я каждый день вынужден делать столько важных дел!» Удачливые менеджеры отличаются, помимо прочего, тем, что они, успевая решать во время рабочего дня множество различных вопросов, в течение определённого времени бывают, заняты только одной-единственной задачей. Они всегда завершают за один раз одно дело, но зато последовательно и целеустремлённо. Предпосылками для этого служат принятие однозначного решения о первоочерёдности важных дел, составление соответствующего списка приоритетов и соблюдение его.

     Установить  приоритетность – означает принять решение о том, каким из задач следует придавать первостепенное, второстепенное и т.д. значение.

     Определение приоритетности – это настолько  само собой разумеющееся дело, что  часто выполняется не систематически и даже неосознанно. 

     2. Виды управленческих решений 

     В процессе управления организациями  принимается огромное количество самых  разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Тем не менее, существуют некоторые общие  признаки, позволяющие это множество определённым образом классифицировать. 

     Таблица 2.2 - Классификация управленческих решений 

1. Степень повторяемости  проблемы.

     В зависимости от повторяемости проблемы, требующей решения, все управленческие решения можно подразделить на традиционные, неоднократно встречавшиеся ранее  в практике управления, когда необходимо лишь сделать выбор из уже имеющихся  альтернатив, и нетипичные, нестандартные  решения, когда их поиск связан, прежде всего, с генерацией новых альтернатив.

2. Значимость цели.

     Принятие  решения может преследовать собственную, самостоятельную цель или же быть средством, способствовать достижению цели более высокого порядка. В соответствии с этим решения могут быть стратегические и тактические.

3. Сфера воздействия.

     Результат решения может сказаться на каком-либо одном или нескольких подразделениях организации. В этом случае решения  можно считать локальными. Решения, однако, могут приниматься и с целью повлиять на работу организации в целом, в этом случае оно будет глобальным.

4. Длительность реализации.

     Реализация  решения может потребовать несколько  часов, дней или месяцев. Если между  принятием решения и завершением  его реализации пройдёт сравнительно короткий срок – решение краткосрочное. В то же время всё более возрастает количество и значение долгосрочных, перспективных решений, результаты осуществления которых могут быть удалены на несколько лет.

5. Прогнозируемые последствия решения.

     Большинство управленческих решений в процессе их реализации, так или иначе, поддается  корректировке с целью устранения каких-либо отклонений или учёта  новых факторов, т.е. корректируемым. Вместе с тем имеются и решения, последствия которых необратимы.

6. Характер использованной информации.

     В зависимости от степени полноты  и достоверности информации, которой  располагает менеджер, управленческие решения могут быть детерминированные (принятыми в условиях определённости) или вероятностными (принятыми в условиях риска или неопределённости). Эти решения играют чрезвычайно важную роль при принятии решения. Детерминированные решения принимаются в условиях определённости, когда руководитель располагает практически полной и достоверной информацией в отношении решаемой проблемы, это позволяет ему точно знать результаты каждого из альтернативных вариантов выбора. Такой результат только один, и вероятность его наступления близка к единице. Однако лишь немногие решения принимаются в условиях определённости. Большинство управленческих решений являются вероятностными.

     Вероятностными  называются решения, принимаемые в  условиях риска или неопределённости. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определёнными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется, как степень возможности свершения данного события и изменяется от нуля до единицы. Сумма вероятности всех альтернатив должна быть ровна единице. Вероятность можно определить математическими методами на основе статистического анализа опытных данных. Вероятность, рассчитанная на основе информации, позволяющей сделать статистически достоверный прогноз, называется объективной.

     В ряде случаев, однако, организация не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности возможных событий. В таких ситуациях руководителям помогает опыт, который показывает, что именно может произойти с наибольшей вероятностью. В этих случаях оценка вероятности является субъективной.

     Решение принимается в условиях неопределённости, когда из-за недостатка информации невозможно количественно оценить  вероятность его возможных результатов. Это довольно часто встречается  при решении новых, нетипичных проблем, когда требующие учёта факторы настолько новы и или сложны, что о них невозможно получить достаточно информации. Неопределённость характерна и для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся ситуациях. В итоге вероятность определённой альтернативы невозможно оценить с достаточной степенью достоверности.

     Сталкиваясь с неопределённостью, управляющий  может использовать две основные возможности:

     а) попытаться получить дополнительную информацию и ещё раз проанализировать проблему с целью снижения её новизны и сложности. В сочетании с опытом и интуицией это даёт ему возможность оценить субъективную, предполагаемую вероятность возможных результатов;

     б) когда не хватает времени и/или  средств на сбор дополнительной информации, при принятии решения приходится полагаться на прошлый опыт и интуицию.

7. Метод разработки решения.

     Некоторые решения, как правило, типичные, повторяющиеся, могут быть с успехом формализованы, т.е. приниматься по заранее заданному  алгоритму. Другими словами, формализованные  – это результат выполнения заранее  определённой последовательности действий. Формализация принятия решения повышает эффективность управления. В результате снижения вероятности ошибки и экономии времени: не нужно заново разрабатывать решение каждый раз, когда возникает соответствующая ситуация.

     В то же время в процессе управления организациями часто встречаются  новые, нетипичные ситуации и нестандартные  проблемы, которые не поддаются формализованному решению. В таких случаях большую роль играют интеллектуальные способности, талант и личная инициатива менеджера.

     На  практике большинство решений занимает промежуточное положение между  этими двумя крайними точками, допуская в процессе их разработки, как проявление личной инициативы, так и применение формальной процедуры.

8. Количество критериев выбора.

     Если  выбор наилучшей альтернативы производится только по одному критерию, то принимаемое  решение будет простым, однокритериальным. И наоборот, когда выбранная альтернатива должна удовлетворить одновременно нескольким критериям, решение будет сложным, многокритериальным.

9. Форма принятия.

     Лицом, осуществляющим выбор из имеющихся  альтернатив окончательного решения, может быть один человек и его решение будет соответственно единоличным. Однако в современной практике менеджмента всё чаще встречаются сложные ситуации и проблемы, решение которых требует всестороннего, комплексного анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов. Такие групповые, или коллективные решения называются коллегиальными. Усиление профессионализации и углубление специализации управления приводят к широкому распространению коллегиальных форм принятия решения. Необходимо также иметь в виду, что определённые решения и законодательно отнесены к группе коллегиальных. Так, например, определённые решения в акционерном обществе (о выплате дивидендов, распределении прибыли и убытков, совершении крупных сделок и др.) отнесены к исключительной компетенции общего собрания акционеров. Коллегиальная форма принятия решений, снижает оперативность управления и «размывает» ответственность за его результаты, однако препятствует грубым ошибкам, злоупотреблениям и повышает обоснованность выбора.

10. Способ фиксации решения.

     По  этому признаку управленческие решения  могут подразделяться на фиксируемые, или документированные (т.е. оформленные  в виде какого-либо документа –  приказа, распоряжения, письма и т.п.) и недокументированные ( не имеющие  документальной формы, устные). Большинство  решений в аппарате управления оформляется  документально, однако мелкие, несущественные решения, а также решения, принятые в чрезвычайных, острых, не терпящих промедления ситуациях, могут и не фиксироваться документально [3, с.192]. 

     3. Принятие решений

     3.1 Процесс инициирования  и причинно-следственный  анализ

     Руководитель  организации обычно приходит к пониманию  необходимости принимать решение  после того, как осознает наличие  проблемы или возможности для изменения ситуации, обдумает ее и придет выводу о целесообразности действий. Это момент инициирования процесса, который, к сожалению, происходит не всегда. Многие важнейшие проблемы остаются вне поля зрения, а возможно просто не используются. Иногда руководитель не подозревает о существовании проблемы, не понимает важности ситуации или недооценивает потенциальные возможности для изменений. В других случаях он попросту предпочитает не замечать проблему. Когда ничего не делается в плане принятия решения, то это означает намерение оставить все как есть.

     Нежелание действовать может иметь и  хорошие, и плохие последствия. Проблемы или возможности не остаются неизменными. Если проблемами не заниматься, то они могут становиться острее либо исчезнуть. Неиспользованные возможности могут стать еще более значительными или исчезнуть. Иногда проблемы или возможности еще «не созрели» до решения. Они могут быть слишком неопределенными, чтобы ими заниматься. Некоторая задержка в этом отношении становится самым лучшим курсом действий. На данном этапе проблему или ее симптомы необходимо проанализировать. Другими словами, надо попытаться выяснить фактический характер проблемы и вероятностную причину ее появления [4, с.16].

     Одна  из наиболее распространенных ошибок управляющих на данном этапе –  это путаница с симптомами, причинами  и следствиями. Симптомы – это  очевидные аспекты проблемы, которые  привлекают к ней внимание. Симптомы никогда не объясняют проблему, они  являются только ее проявлениями. Причины – это стимулы, благодаря которым, что-то происходит, и которые могут быть проверены. Они – основания наблюдаемых следствий, следствия- то, в чем проявляются следствия проблемы.

     Следствия порождают необходимость в решении  проблемы. Симптомы – это часть  следствий. Например, симптом – частые головные боли, причина – перенапряжение зрения, следствие – снижение успеваемости в школе.

     Симптомы  полезны тем, что показывают первые признаки наличия проблемы. Иногда симптомы должны быть устранены до того, как истинная проблема будет  решена. Например, если в организации  начинаются прогулы, ссоры, невыполнение приказов, то грамотные руководители поймут, что все это может быть, лишь симптомами более глубоких проблем. Они должны сознавать, что для исправления положения можно воздействовать на симптомы, и должны понимать в тоже время, что это не устранит причину проблемы. Чтобы успешно устранить причину, потребуются дальнейшие действия. Итак, воздействие только на симптомы не является чертой эффективного руководства. Управляющие при этом обманывают себя, считая, что решают проблему. На самом деле выигрывается лишь время, и если не заняться причиной проблемы, то симптомы вновь проявятся в той или иной форме.