Роль маркетинга в развитии предприятий и организаций в рыночных условиях

ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение.......................................................................................................................2

1.Роль маркетинга  в развитии предприятий и организаций  в рыночных условиях...................................................................................................................................3

2.Стратагии  маркетинга для системы потребительской кооперации.....................5     

3.Заключение..............................................................................................................18

4.Список литературы.................................................................................................19

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее  время процесс реформирования экономики  страны ставит перед Российскими предприятиями и организациями множество проблем. В поисках ответов на возникающие перед ними проблемы многие организации поневоле обращаются к маркетингу. Маркетинг – это один из основополагающих видов деятельности участников рынка. Потребность в маркетинге стала ощущаться в последнее время в связи с обострением конкурентной борьбы. Маркетинг – это то, с помощью чего компания достигает своей цели.

Система потребительской  кооперации является рыночным субъектом, и изменения условий функционирования всех субъектов рынка, произошедшие за годы реформирования, полностью отразились на предприятиях и организациях потребительской кооперации.

          Разработка маркетинговых стратегий является для предприятий и организаций потребительской кооперации важным аспектом стабилизации и развития в условиях динамично меняющейся внешней среды.

Но в настоящее время  именно практическое применение маркетинга, в частности, разработка маркетинговых  стратегий, у многих руководителей  вызывает затруднения, как в методологическом плане, так и теоретическом аспекте.

Таким образом, разработка маркетинговых стратегий  является одним из составляющих элементов  стратегического планирования в  целом для предприятия. Поэтому мы попытаемся рассмотреть маркетинговые стратегии конкретно для системы потребительской кооперации.

1.РОЛЬ  МАРКЕТИНГА В РАЗВИТИИИ ПРЕДПРИЯТИЙ  И ОРГАНИЗАЦИЙ В РЫНОЧНЫХ УСЛОВИЯХ

Современная концепция  маркетинга предусматривает, что успех  предприятия будет зависеть от наиболее полного удовлетворения потребителей лучшими способами и методами, чем у конкурентов, с сохранением благополучия потребителя и общества в целом, иными словами: если предприятие в долговременной перспективе желает получать прибыль, тогда, ему необходимо производить то, что нужно потребителю. Маркетинг для предприятия любой формы собственности и любых масштабов хозяйственной деятельности необходим в данном переходном периоде развития российской экономики. Руководители предприятий вынуждены принимать хозяйственные решения в условиях неопределенности последствий таких решений, причем не столько из-за несовершенства хозяйственного механизма и противоречивости законодательства, регулирующего формирование этого механизма, сколько из-за недостатка экономических, коммерческих знаний и практического опыта работы в новых условиях. Сегодня многие предприятия вынуждены работать в хозяйственных стратегических зонах, характеризующихся повышенным риском вследствие недостаточно глубокого знания критических для выживания предприятия факторов внешней среды: поведения потребителей, позиции конкурентов, правильного выбора партнеров, создания конкурентоспособного ассортимента товаров и услуг и иной рыночной информации, квалифицированных консультаций.

Маркетинговый подход к решению проблем управления производством и реализации товаров и услуг и маркетинг как специфическая функция управления предприятием в условиях рынка дают предпринимателю ряд проверенных практикой рецептов выхода на положительные коммерческие результаты хозяйственной деятельности в рыночных нишах с ограниченными рисками. Это, прежде всего, определенная последовательность проведения аналитической работы, выход на наиболее благоприятные сегменты рынка, формирование в интересах предприятия изменяемых факторов внешней среды, в том числе и поведения потребителей, подавление легальными методами деятельности конкурентов, создание благоприятного образа предприятия и всей его деятельности в глазах общественности.

Реализация  концепций маркетинга в системе  потребительской кооперации может быть эффективным средством в достижении ее целей. Как утверждает Т.Харечко, это важно для потребительских кооперативов, так как реализовать свою миссию и достигать своих целей они должны на основе эффективной коммерческой работы, самофинансирования, привлечения средств пайщиков и обслуживаемого населения. Но получение и распределение прибыли не является основной целью потребительс5кого общества или союза. Таким образом, потребительская кооперация должна использовать методы некоммерческого маркетинга.

В условиях рыночной экономики деятельность субъектов рынка, как коммерческих, так и некоммерческих, направлена на достижение конечного результата, который проявляется в двух аспектах:

• экономический эффект;
• социальный эффект.

Экономический эффект для некоммерческого субъекта играет вспомогательную роль, так как способствует развитию главного направления. Социальный эффект для некоммерческих субъектов выступает в роли главного результата деятельности, от величины и значимости которого зависит уровень их финансирования, и стимулирования со стороны государства, призванного выражать интересы общества, а также других инвесторов.

Все вышеизложенное можно полностью отнести к  потребительской кооперации, признанной некоммерческой организацией. Таким образом, необходимость использования маркетинга в условиях рыночных отношений не вызывает сомнений.

2.СТРАТЕГИИ  МАРКЕТИНГА ДЛЯ СИСТЕМЫ ПОТРЕБИТЕЛЬСКОЙ  КООПЕРАЦИИ

 Любая организация  разрабатывает, и реализует свою собственную стратегию. Выбор стратегии, ее реализация является наименее формализованной частью системы стратегического управления.

Рассмотрим  основные маркетинговые стратегические направления. Как отмечет Портер, существует три базовые конкурентные стратегии, различающиеся по своему целевому рынку и по типу реализуемого конкурентного преимущества: по издержкам или по превосходящим качествам товаров.

Одной из базовых  стратегий является стратегия лидерства. Она осуществляется за счет экономии на издержках. Она подразумевает тщательный контроль за постоянными расходами, инвестиции в производство, направленные на реализацию эффекта опыта, тщательную проработку конструкции новых товаров, пониженные сбытовые и рекламные издержки.

Таким образом, лидерство за счет экономии на издержках  дает надежную защиту, поэтому стратегия лидерства может быть применена для развития потребительской кооперации. В потребительской кооперации цены на предлагаемые ими товары не могут быть выше, чем у конкурентов, еще и потому, что она обслуживает сельский рынок, на котором цена играет определяющую роль. Цена занимает пока доминирующее положение в сознании российских граждан, включая предпринимательские круги.

Низкие издержки создают барьер входа для новых  конкурентов и одновременно хорошую защиту против товаров-заменителей. Следует заметить, что снижение издержек также даст возможность привлечения широкого сегмента потребителей, увеличения объемов деятельности и получения положительного финансового результата.

Стратегия дифференциации. Целью этой стратегии является придание товару отличительных свойств, которые важны для покупателя, и которые отличают товар от предложений конкурентов. Фирма стремиться создать ситуацию монополистической конкуренции, в которой она благодаря своим отличительным особенностям обладает значительной рыночной силой. Дифференциация может принимать различные формы: имидж марки, признанное технологическое совершенство, внешний вид, послепродажный сервис. Стратегия дифференциации может быть использована в потребительской кооперации, так как она будет ориентировать организацию на четко определенные специфические потребности своих пайщиков, предоставляя им то, что необходимо. Но цена такого точного выполнения потребительского «заказа» будет выше, если  потребители с этим согласятся, то положительный финансовый результат и перспективы на будущее будут обеспечены.

Третья базовая  стратегия – это стратегия специализации, то есть концентрации на нуждах одного сегмента или конкурентной группы покупателей, без стремления охватить весь рынок. Цель состоит в удовлетворении потребностей выбранного целевого сегмента лучше, чем конкуренты. Такая стратегия может опираться как на дифференциацию, так и на лидерство по издержкам, либо и на то и на другое, но только в рамках целевого сегмента.

Стратегия концентрации позволяет добиться высокой доли рынка в целевом сегменте, но всегда ведет к малой доле рынка в целом. Эта стратегия является приемлемой именно в системе потребительской кооперации, так как главным ориентиром в потребительской кооперации являются пайщики, а это не что иное, как целевой сегмент с позиции маркетинга. Рассмотренные стратегии требуют для своей реализации различных ресурсов и знаний.

Обосновав и  выбрав одно из базовых стратегических направлений, кооперативная организация должна более четко конкретизировать цель и траекторию своего развития – будет ли это интенсивный рост, интеграция, диверсификация или сокращение.

Большинство фирменных  стратегий предусматривает цели роста: роста продаж, доли рынка, прибыли  или размера фирмы. Рост-это фактор, влияющий на активность фирмы, стимулирующий инициативу и усиливающий мотивацию персонала и руководства.

Стратегия интенсивного роста (рост по отношению к базовому рынку) актуальна, когда фирма еще не исчерпала полностью возможности, связанные с ее товарами на рынках, на которых она действует. Стратегию роста можно добиться стратегией проникновения на рынок: в рамках этой стратегии нужно попытаться увеличить объем продаж имеющихся товаров на существующих рынках. Этого можно добиться различными способами:

а) развитием первичного спроса – воздействуя на компоненты глобального спроса, увеличить размер рынка путем:

• привлечения новых пользователей товаром;
• побуждения покупателей к более частому использованию товара;
• побуждения покупателей к большему разовому потреблению;
• обнаружения новых возможностей использования.

         Подобная стратегия типична для  фирмы – лидера, которая больше  всех выигрывает от расширения  рынка.

б) увеличением своей доли рынка – привлечь бывших клиентов фирм – конкурентов посредством активных действий по продвижению товаров, например:

• улучшить товар или оказываемые услуги;
• изменить позиционирование марки;
• пойти на значительное снижение цены;
• укрепить сбытовую сеть;
• провести мероприятия по стимулированию сбыта.

Такие действия характерны для рынков, где первичный  спрос стал нерасширяемым, то есть в стадии зрелости жизненного цикла товара.

в) приобретением рынков, например, путем:

• покупки фирмы – конкурента, чтобы овладеть ее долей рынка;
• создания совместного предприятия для контроля большой доли рынка.

          Во-первых, на данный период потребительская кооперация не сможет осуществить покупку фирм-конкурентов, так как ее развитие еще не достигло стабилизации и поэтому она не располагает свободными финансовыми ресурсами. Во-вторых, создание совместного предприятия вне системы потребительской кооперации противоречит ее уставу.

г) защитой своего положения на рынке за счет:

• небольших улучшений товара и позиционирования;
• защитной стратегии ценообразования;
• укрепление сбытовой сети;
• усиление или переориентации мер по стимулированию сбыта.

Защита своего положения на рынке для потребительской  кооперации на сегодняшний день является весьма актуальной задачей, потому что  именно в данное время происходит потеря доли рынка, и необходимость  разработки стратегий маркетинга очевидна.

д) рационализацией рынка путем реорганизации обслуживаемых рынков с целью снижения издержек или повышения эффективности маркетинга. Например, можно:

• сфокусироваться на самых рентабельных сегментах;
• обратиться к самым эффективным дистрибьюторам;
• сократить число клиентов, установив минимальный объем заказа;
• уйти из некоторых сегментов.

Рационализация  рынка неприемлема для потребительской  кооперации, так как ее идейный  основной стержень противоречит этому.

е) организацией рынка: оказывать влияние на уровень экономической эффективности сектора, например:

• пользуясь поддержкой органов управления, установить правила конкурентной борьбы в соответствующей отрасли;
• созданием профессиональных организаций (для сбора данных о рынке);
• заключения соглашений о сокращении или стабилизации производства.

          Стратегия организации рынка  не противоречит принципам потребительской кооперации, и может быть применена ею.

Стратегии развития рынков. Эти стратегии имеют целью рост объема продаж путем внедрения имеющихся товаров на новые рынки.

Новые сегменты: адресоваться к новым сегментам  на том же региональном рынке. Например, за счет:

• предложения товара промышленного назначения потребительскому рынку;
• изменения позиционирования товара, продажи его другой группе покупателей;
• предложения товара в другом секторе промышленности.

          Новые каналы сбыта: ввести  товар в другую сеть, заметно  отличающуюся от имеющихся.

Стратегия развития рынков через новые сегменты вполне приемлема для потребительской  кооперации, например, путем выхода на рынки города с продукцией собственного производства и заготовок.

Стратегия развития через товары.

• Добавление характеристик: увеличить число функций или характеристик товара и за счет этого расширить рынок.
• Расширение товарной гаммы: разработать новые модели или варианты товара с различным уровнем качества.
• Обновление линейки товаров: восстановить конкурентоспособность устаревших товаров путем их замены на товары, улучшенные функционально или технологически.
• Улучшение свойств и параметров товара.
• Приобретение гаммы товаров: дополнить или расширить существующую гамму товаров, используя внешние средства.
• Рационализация гаммы товаров: модифицировать гамму товаров, чтобы снизить издержки производства или сбыта.

          Стратегия развития через товары  направлена на рост продаж за счет разработки улучшенных или новых товаров, ориентированных на рынки, на которых действует фирма. Эта стратегия привлекательна для кооперации, ее можно осуществить через возможности:

• повысить универсальность товара за счет новых функций,
• повысить безопасность или удобство пользования товаром,
• выпустить товар в новых расфасовках,
• увеличить набор вкусов, запахов, окраски товаров, производимых потребительской кооперацией,
• предложить те же товары в различных формах и составах,
• улучшить эстетические свойства товаров,
• установить четкие нормы качества по каждому свойству,
• определить набор свойств, который устраивает различные группы покупателей,
• реализовать программу полного контроля качества,
• стандартизировать гамму товаров,
• не выпускать второстепенные или низко рентабельные товары.

          Главным инструментом этой стратегии  роста является товарная политика  и анализ сегментации. Стратегии  развития через товары могут  иметь место в развитии потребительской  кооперации, так как практически в каждом потребительском обществе осуществляется производственная деятельность. И в настоящее время именно развитие производственной деятельности должно внести определенную лепту в стабилизацию и развитие потребительской кооперации в целом.

Интегративная стратегия. Стратегия этого типа оправдана, когда фирма может повысить свою рентабельность, контролируя различные стратегически важные для нее звенья в цепи производства и продажи товара.

Следует различать  интеграции «вперед», «назад» и горизонтальную интеграцию.

Стратегии интеграции «вперед». Мотивацией в этом случае является обеспечение контроля над выходными каналами. Для фирм, выпускающей потребительские товары, речь может идти о: контроле над сбытом через франшизную сеть, эксклюзивные контракты; создании собственных магазинов. На промышленных рынках главная цель заключается в контроле над развитием последующих звеньев промышленной цепи, которые снабжаются фирмой. В некоторых случаях интеграция «вперед» осуществляется просто для того, чтобы лучше знать пользователей своей продукции. В этом случае фирма создает филиал, задачей которого является понимание проблем клиентов с целью более полного удовлетворения их потребностей. Эта стратегия изначально присутствует в системе потребительской кооперации, так как каждое отдельно взятое потребительское общество занимается многоотраслевой деятельностью.

Стратегии интеграции «назад». Используются для того, чтобы стабилизировать или защитить стратегически важный источник снабжения. Иногда такая интеграция необходима, поскольку поставщики не обладают ресурсами или ноу-хау, чтобы выпускать материалы, необходимые фирме.

Стратегии горизонтальной интеграции.  Их   цель – усилить позицию фирмы путем поглощения или контроля определенных конкурентов. Обоснования здесь могут быть весьма разнообразны: нейтрализовать мешающего конкурента, достичь критической массы для получения эффекта масштаба, получить выигрыш на взаимодополняемости гаммы товаров, получить доступ к сбытовой сети или к сегментам покупателей.

Стратегия роста  через диверсификацию: оправдана, если производственная цепь, в которой находится фирма, предоставляет мало возможностей для роста или обеспечения рентабельности либо потому, что позиции конкурентов очень сильны, либо потому, что базовый рынок находится в стадии спада. Различают диверсификацию концентрическую и чистую.

Стратегия концентрической  диверсификации. Цель этой стратегии в том, чтобы добиться эффекта синергии, и расширить потенциальный рынок фирмы. При осуществлении данной стратегии фирма выходит за рамки промышленной цепи, внутри которой она действовала, и ищет новые виды деятельности, дополняющие существующие в плане технологическом или коммерческом.

Стратегия чистой диверсификации: цель – обновление своего профиля. При данной стратегии фирма осваивает виды деятельности, не связанные с ее традиционным профилем ни в технологическом, ни в коммерческом плане.

Стратегии диверсификации наиболее сложны и рискованны, так  как выводят фирму в новые для нее области. Для их успеха требуется привлечь значительные кадровые и финансовые ресурсы. Диверсификация позволяет организациям потребительской кооперации самостоятельно решать ряд вопросов, какой должна быть ассортиментная политика, какие отрасли развивать, что ликвидировать и т.д. Другими словами, организации потребительской кооперации самостоятельно избирают продуктово-рыночную стратегию. Но возможность свободного выбора означает, что и ответственность за неверный курс развития полностью ложиться на саму кооперативную организацию.

Ф. Котлер выделяет следующие типы конкурентных стратегий.

Стратегии лидера. Фирма – «лидер» рынка товара занимает доминирующую позицию, причем это признают и ее конкуренты. Часто лидер представляет собой «точку отсчета» для конкурентов, которые атакуют, имитируют или избегают его. Фирма-лидер может выбрать любую из следующих стратегий.

Расширение  первичного спроса. Лидер – та фирма, которая вносит в развитие базового рынка наибольший вклад. Стратегия расширения глобального спроса выявляет ответственность лидера. Она  направлена на обнаружение новых потребителей товара, увеличение разового потребления товара или пропаганду новых применений существующих товаров. Данная стратегия выбирается на начальных стадиях жизненного цикла товара, пока глобальный спрос еще не расширяем, а взаимное давление конкурентов, при наличии большого потенциала роста, еще не велико. Эта стратегия может применяться в потребительской кооперации, так как в некоторых потребительских обществах базовые рынки принадлежат именно ей.

Оборонительная  стратегия. Ее цель – защитить свою долю рынка, от наиболее опасных конкурентов. Эта стратегия применяется фирмами-новаторами, которые, после того как открывают новые рынки, атакуются конкурентами-имитаторами. Данная стратегия может и должна использоваться организациями потребительской кооперации потому, что важным аспектом в их деятельности является удержание определенной доли рынка в динамично меняющейся внешней среде.

Наступательная  стратегия. Цель ее состоит в повышении рентабельности за счет максимально широкого использования эффекта опыта. Данная стратегия это еще один путь для доминирующей фирмы, чтобы увеличить свою долю рынка.

Стратегия «бросающего  вызов». Цель  стратегии – занять место лидера. Фирма, которая не занимает доминирующей позиции на рынке, может предпочесть стратегию следования за лидером, либо бросить лидеру вызов. Следует отметить, что применение этой стратегии полностью зависит от реально сложившейся ситуации на рынке. Данная стратегия будет более эффективна, если лидер владеет большей долей рынка, так как принять пониженную цену означает очень большие потери. Потребительская кооперация значительно утратила свою долю рынка, и лишь немногие потребительские общества смогли удержать свою долю рынка.

Стратегия «следующего за лидером». «Следующий за лидером» – это конкурент с малой долей рынка. Он выбирает адаптивное поведение, и согласовывает свои решения с решениями конкурентов. Фирмы, выбравшие данную стратегию, преследуют цель – мирно сосуществовать, и осознанно разделять рынок. Данное поведение чаще имеет место в ситуациях олигополии, и оно вовсе не означает, что у фирмы не может быть конкурентной стратегии. Наоборот, факт владения малой долей рынка усиливает значение четких стратегических целей, адаптированных к возможностям и устремлениям фирмы.

Ж. Ламбен выделил  четыре главные особенности стратегий  эффективно действующих фирм с малой  долей рынка.

Творческая сегментация  рынка. Небольшая фирма должна  сфокусироваться на некоторых сегментах рынка, на которых она  имеет больше

Шансов избежать столкновения с ведущими конкурентами.

Эффективно использовать НИОКР. Небольшие фирмы должны ориентировать НИОКР на улучшение технологий с целью снижения издержек, так как они не могут состязаться с более крупными фирмами в области фундаментальных исследований.

Оставаться малышами. Успешно действующие малые фирмы концентрируют свое внимание на прибыли, а не на увеличении продаж или доли рынка. Они стремятся к специализации, а не к диверсификации.

Сильный руководитель. Влияние руководителя в таких фирмах выходит за рамки формулирования стратегии и доведения ее до сотрудников фирмы. Оно охватывает также управление текущей деятельностью фирмы.

Данная стратегия  может применяться в потребительской  кооперации, так как в реальной действительности с конкурентами приходится считаться, и в некоторых случаях следовать за ними. В обслуживании сельского потребительского рынка у потребительской кооперации есть все преимущества, которые она еще не использовала, и поэтому можно предположить, что применение данной стратегии будет иметь временный характер.

Стратегия вталкивания. Цель стратегии – добиться добровольного сотрудничества с посредником, предложив ему привлекательные условия и продвигая свой товар любым доступным способом. Эта стратегия подразумевает гармоничные отношения с посредниками, а главную роль здесь играют торговые представители изготовителя. Данная стратегия необходима для обеспечения взаимодействия с теми сбытовиками, без которых фирма не может получить доступ к рынку. Риск принятия данной стратегии состоит в том, что она ставит фирму в зависимость перед посредниками при отсутствии реального контроля над системой сбыта. Без посредников может обойтись только фирма, которая выбрала прямой канал сбыта. Но тогда она должна взять на себя множество сбытовых функций, что в конечном итоге повлечет повышение издержек.

Стратегия вталкивания  не может применяться  потребительской  кооперацией потому, что она ориентирована только на посредников. А потребительская кооперация это организация, которая осуществляет прямой канал сбыта.

Стратегия втягивания. Ее цель – создать на уровне конечного спроса благоприятное отношение к товару или марке с тем, чтобы в идеале сам конечный пользователь требовал эту марку от посредника, и тем самым побуждал его к торговле этой маркой. Ценность стратегии для фирмы состоит в том, что ее успех нейтрализует возможность давления со стороны торговцев, и обеспечивает их широкомасштабное сотрудничество.

Стратегию втягивания можно рассматривать как долгосрочные инвестиции. Вместо того чтобы ориентировать усилия по продвижению товара на сбытовую сеть с неизбежным риском повышения цен, фирма стремится создать имидж марки и приобрести капитал известности, что со временем обеспечит лучшие гарантии взаимодействия с посредниками.

Применение  этой стратегии не противоречит принципам  потребительской кооперации, и укрепление сотрудничества между субъектами рынка  может оказать только положительное влияние на ее развитие в целом.

Стратегия специалиста. Эта конкурентная стратегия совпадает с одной из базовых стратегий – стратегией концентрации. Для того чтобы ниша, на которую фокусируется специалист, была рентабельной, она должна удовлетворять следующим условиям:

• обладать достаточным потенциалом прибыли;
• иметь потенциал роста;
• соответствовать специфическим возможностям фирмы;
• иметь устойчивый барьер входа.

          Перед фирмой в поисках ниши  возникает проблема: как установить  критерий, на основе которого проводить специализацию. Такой критерий может быть связан с технической характеристикой товара, его отличительным свойством или с любым элементом маркетингового давления.