Руководитель в системе управления. Оценка эффективности работы руководителя

Руководитель  в  системе  управления.   Оценка  эффективности  работы руководителя

 

Успешность деятельности организации (фирмы, предприятия) во многом зависит от управленческого персонала.

Если на должности руководителя работает человек, не обладающий необходимыми профессионально важными качествами, то это сказывается на результатах  деятельности всего предприятия  и на психологическом состоянии  самого руководителя – приводит к  быстрому «профессиональному сгоранию».

Успехи многих современных  организаций в значительной степени  определяются слаженностью и согласованностью взаимодействующих в них людей. Эффективность руководства при  этом зависит от руководителя, точнее - от практикуемого им стиля. Стиль  управления связан с приемами, с  помощью которых руководитель побуждает  сотрудников к выполнению возложенных  на них обязанностей. Тем самым  принятый стиль может служить  характеристикой качества деятельности руководителя, его способности обеспечить эффективную управленческую деятельность, а также создавать и воспроизводить в коллективе особую атмосферу, порождающую  определенные нормы взаимоотношений  и поведения. Для эффективного управления необходимо, чтобы стиль управления соответствовал особенностям трудового  коллектива, уровню его развития, т.е. создавал бесконфликтную обстановку.

 

 

Несомненно руководитель является самым важным звеном в системе управления и от его работы зависят результаты деятельности всего коллектива и организации в целом.  На руководителе лежит ответственность за каждого сотрудника, качества его работы, степени его заинтересованности в достижении высоких результатов, как своей работы, так и коллектива.

 

 

 

1. Понятие эффективности  труда руководителя

 

Понятие “эффективность”  используется очень широко и применяется  обычно в точном смысле слова: эффективно то, что приводит к результату; эффективный значит действенный.

Эффективность управленческого  труда – это соотношение ее полезного результата (эффекта) и  объема использованных или затраченных  для этого ресурсов. Формирование и реализация полезного эффекта  управленческой деятельности выступает  как длительный процесс, растянутый иногда на месяцы и даже годы. Оценить  эффективность управления значительно  сложнее, чем эффективность производства. Процесс управления можно разбить  на отдельные этапы и операции, выделяя при этом взаимосвязанные  между собой промежуточные (локальные) и конечные результаты деятельности органа управления в целом и его  отдельных звеньев. Промежуточные  результаты неодинаковы по своей  значимости. Главные из них - обобщения, новые идеи, концепции, воплощенные  в соответствующих решениях и  планах. Кроме того, каждое звено  управления, а также отдельные  специалисты подготавливают для  руководства разработки, нормативные  и справочные материалы. Эти промежуточные  результаты называются вспомогательными. Однако их качество во многом предопределяет результативность управления в целом  и должно быть предметом соответствующего анализа и оценки.

Обобщающие оценки эффективности управленческой деятельности выражают конечные результаты функционирования управляемого объекта – цеха, предприятия. Можно принять хорошее своевременное  решение, сбалансированный план. Однако, это еще не гарантирует высокую эффективность: нужны организационные, контрольные, стимулирующие, воспитательные меры воздействия на коллектив, чтобы реализовать намеченные цели с наименьшими затратами. Сами по себе управленческие решения или план – только предпосылка для получения полезного эффекта производственной деятельности совокупного работника, частью которого выступает управление. Нельзя ожидать высокой эффективности, если принятый план или решение плохо обоснованы, не обеспечены ресурсами. Но, с другой стороны, хороший план или решение также могут быть не выполнены из-за невысокого уровня организаторской работы на последующих этапах.

Эффект управленческой деятельности не сводится только к  экономическим результатам. Большое  значение имеет и социальный эффект. Его значимость в управленческом труде весьма велика, но не имеет  количественных измерителей. И вообще, принято качественную сторону полученного  результата (эффекта) обозначать термином «критерий», а количественную –  термином «показатель эффективности». Термин «критерий» употребляется в  данном случае в его общепринятом смысле – признак, на основе которого оценивается факт, определение, классификация, мерило.

Различают два  вида эффективности управленческой деятельности: экономическую и социальную. Их самостоятельность, конечно, относительна, так как они находятся в  тесном единстве и взаимосвязи. По своей  роли в обеспечении гармоничного функционирования в обществе они  не равнозначны: социальная эффективность  как обобщающая, конечная, и в  этом смысле главная; экономическая  – как первичная, исходная, и в  этом смысле основная. На современном  этапе наибольшее развитие получил  критерий экономической эффективности  управленческого труда, поскольку  он позволяет количественно измерить эффективность в сфере труда.

 

 

2. Виды эффективности  труда руководителя

 

2.1 Экономическая  эффективность

 

Основой для оценки экономической эффективности управленческого  труда является отношение суммы  затрат на управление к объему производства или к стоимости единицы продукции. При этом очень важно учитывать  такие характеристики:

Соотношение темпов роста затрат на управление и объема прироста продукции или производительности труда;

Соотношение объема прироста затрат на управление и объема прироста продукции, полученной за счет роста производительности труда;

Соотношение между  приростом затрат на техническое  перевооружение и приростом затрат на управление.

Экономическая эффективность  оценивается по уровню и динамике издержек на тот или иной вид управленческой деятельности. Однако сам факт экономии денег, времени или численности  кадров управления будет показателем  эффективности лишь в том случае, если качество управления, по крайней  мере, не ухудшится. О действительной экономической эффективности управления можно говорить тогда, когда затраты  на управление не изменились, а качество управления улучшилось; затраты на управление увеличились, но еще в  большей мере улучшилось качество управления. Наиболее распространенным показателем  определения эффективности управления является отношение общего или конечного  результата производства к совокупным затратам по управлению. Другой распространенный показатель оценки эффективности управления – это отношение общего результата производства к численности работников аппарата управления.

Эффективность управленческого  труда – категория социально-экономическая, она раскрывает взаимосвязь результатов  управленческой деятельности, выраженных технико-экономическим и социальным результатом, с расходами на их достижение. За общий критерий экономической эффективности управленческого труда принимают максимальный результат на единицу расхода или минимальный расход на единицу результата. Конкретное количественное выражение критерий обретает с помощью системы показателей, посредством которых соизмеряются расходы и полученные результаты.

Две величины –  результат и расход – имеют  реальную ценность при определении  эффективности управления, только будучи сопоставленными одна с другой. Высокий  результат обесценивается, если для  его цели израсходованы непомерно  большие суммы и средства. Но бывают и противоположные случаи, когда  нужно израсходовать большие  средства, чтобы получить требуемый  эффект. Примером может послужить  внедрение электронно-вычислительной техники. Значительные капиталовложения на ее закупку оправданы, так как  в итоге действительно улучшились социально-экономические результаты, в конечном счете, снизился относительный  процент управленческих расходов на единицу продукции.

Сформулированный  критерий одновременно и абсолютный и относительный. Абсолютность его  выражается в том, что нет другой возможности объективно, без личного  пристрастия оценить реальный вклад  системы управления в целом и  работающих в ней людей в достижение полученных экономических и других результатов.

Следует оговориться, что полного соответствия расходов результатам нет и не может быть. Здесь всегда будет присутствовать элемент относительности и вероятности. Отклонение в отрицательную или положительную сторону возможно в силу того, что любой социальный процесс неповторим, каждый процесс развивается в своеобразных условиях. Поэтому количественный эквивалент оценки лишь приблизительно верно отражает реально выполненную системой управления работу.

 

 

2.2 Социальная  эффективность

 

Управленческий  труд – труд в значительной мере опосредованный, и не всегда можно  определить, на каком этапе и/или в каком звене создаются (или не создаются) предпосылки для достижения выдвинутой цели, конечного результата. Есть и такие результаты, которые трудно поддаются количественной и качественной оценке с помощью технико-экономических методов.

Эффективность социального  управления можно довольно точно  определить и измерить, исследуя цепь «цель – результат - расходы». При  сопоставлении результата с расходами  ставится задача: показать степень  экономичности управления, т.е. дать ответ на вопрос, «ценой каких расходов было достигнуто данное приближение  к цели». Тогда под эффективностью следует понимать как степень  достижения цели, так и степень  экономичности расходования ресурсов.

Чисто экономические  критерии превращаются в социальные; переплетаясь друг с другом, они  образуют единую систему критериев  и показателей эффективности  общественного производства. Конечный эффект (результат) является скорее ориентиром в системе оценки эффективности  управления, чем непосредственно  количественным показателем.

При создании системы  оценки эффективности управления особо  важно установить правильное соотношение  между ближайшим и более отдаленным во времени результатом. Если система  оценки направлена на достижение непосредственных результатов (например, повышение производительности труда, прибыли и др.) в рамках ограниченного во времени периода, то может создаться ситуация, когда  сотрудники системы управления не будут  заинтересованы в решении стратегических для данной системы вопросов.

Оценка по конечному  результату на основе мотивированных целей и долгосрочных программ предпочтительней, ибо она дает возможность руководителю проявлять инициативу, решать задачи творчески.

Возможность оценивать  эффективность социального управления объясняется тем, что оно является относительно обособленной подсистемой  в любой социальной системе и  носит обслуживающий характер. В  обеих подсистемах – управляющей  и управляемой – занято определенное число людей, располагающими соответствующими материальными или духовными  средствами воздействия. Подсистема управления создается и существует не для  себя, а для обеспечения правильного  функционирования и развития второй подсистемы, создающей материальные или духовные блага.

Следовательно, вопрос об эффективности управляющей  подсистемы можно решать только таким  образом: каков вклад системы  управления в решение тех или иных социально значимых задач и каково ее участие в достижении целей, стоящих пред конкретной организацией.

Главным критерием  является степень воздействия на управляемую подсистему. И в связи  с тем, что система управления относительно самостоятельна и функционирует  в виде целостного комплекса, выделяется еще одна группа критериев эффективности. Это вторичные критерии. Они формируются  на базе первичного критерия и дают ответ на вопросы, связанные с  внутренним состоянием системы управления, с ее способностью действовать с  возрастающей степенью эффективности. Их называют критерии-факторы, ибо информация, полученная посредством их, используется для оптимизации функционирования и развития управляющей подсистемы. Вторичные факторы можно разделить  на две большие группы:

факторы, связанные  с качественной характеристикой  элементов управленческого трудового  процесса, средств труда;

факторы, связанные  со степенью их использования (организация  управления и управленческого труда, технология управления, регулирование  управленческой деятельности).

В различных социальных системах роль каждого из этих факторов, разумеется, не одинакова. Например, для  управления большими социальными системами  необходимы специфические орудия труда  – надежная система коммуникаций, современная техника и др. Для «низового» руководителя эти средства не нужны, так как он полагается на личное воздействие, на искусство руководить людьми, непосредственно организовывая их труд. Но в том или ином варианте все вышеуказанные факторы присутствуют в целостном управленческом процессе и направлены на его полную реализацию. Руководитель же обязан изучить влияние каждого фактора в отдельности и их воздействие в комплексе на уровень эффективности управления.

Наряду с оценкой  эффективности системы управления следует определить эффективность  основных компонентов управления –  функций, организационных структур, технологий. Здесь речь идет о внутренних факторах самого управления, которые  проявляются в то же время и  как критерии его эффективности. Например, рационально организованная структура, имеющая минимальное  число уровней и минимальный  административно-управленческий персонал, как правило, улучшает соотношение  между результатами и расходами. Правильное распределение и группирование  функций в системе управления свидетельствует о рациональной организации управленческого процесса и может быть критерием его  эффективности. Среди факторов, влияющих на эффективность управления, особое место принадлежит организации  совместного труда. Успех или  неуспех любого начинания в той  или иной мере зависит от деятельности каждого сотрудника системы управления, от каждого из них зависит эффективность  работы системы.

Возможны и  другие технологические схемы оценки эффективности управления. Например, ее можно осуществить по пяти этапам:

определение затрат, связанных с реализацией принятых целей, а также с созданием  и функционированием системы  управления;

определение эффекта, обеспечиваемого системой управления;

эффективность, обеспечиваемая при реализации каждой установленной цели управления;

расчет общей  экономической эффективности, обеспечиваемой при реализации нескольких целей  управления.

У любого человека, занятого в сфере управления, есть конкретные функции и обязанности, связанные с реализацией общей  цели, но оценить действия каждого  с помощью единого обобщенного  показателя (критерия) не всегда возможно. В большинстве случаев целесообразнее использовать комплекс показателей, тогда  определение эффекта деятельности отдельного сотрудника будет более  объективным. Показатели такого рода должны соответствовать основным видам  деятельности и функциям управления, отличаться друг от друга и быть независимыми, точно и ясно сформулированными.

 

 

3. Оценка эффективности  труда руководителя

 

3.1 Факторы, учитываемые  при оценке эффективности труда  руководителя

 

На показатели конечных результатов труда работников аппарата управления, как и на его  содержание, влияет совокупность различных  факторов:

Естественно-биологические:

- Пол

- Возраст

- Состояние здоровья

- Умственные  способности

- Физические  способности

- Климат

- Географическая  среда

- Сезонность  и др.

2. Социально-экономические:

- Состояние экономики

- Государственные  требования, ограничения и законы  в области труда –

- Квалификация  работников аппарата управления

- Мотивация труда

- Уровень жизни

- Уровень соц.  защищенности и др.

3. Технико-организационные:

- Характер решаемых  задач

- Сложность труда

- Состояние организации  производства и труда

- Условия труда

- Объем и качество  получаемой информации

- Уровень использования  научно-технических достижений и  др.

4. Социально-психологические:

- Отношение к  труду

- Психофизиологическое  состояние работника

- Моральный климат  в коллективе

5. Рыночные:

- Развитие многоукладной  экономики

- Развитие предпринимательства

- Уровень и  объем приватизации

- Конкуренция

- Самостоятельный  выбор системы оплаты труда

- Либерализация  цен

- Акционирование  организаций

- Инфляция.

Учет этих факторов обязателен при проведении оценки результативности труда конкретных должностных лиц  в конкретных условиях места и  времени, т.к. повышает степень обоснованности, объективности и достоверности  выводов оценивания.

оценка  эффективность результативность работа руководитель

3.2 Критерии оценки  результативности труда руководителя

 

Для отдельных  рангов руководящего звена предусмотрены  различные методики оценки результативности труда:

Руководитель  организации

- Прибыль

- Рост прибыли

- Оборот капитала

- Доля на рынке

Управляющий банком

- Объем кредитов  и их динамика

- Рентабельность

- Качество кредитных  операций

- Количество  новых клиентов

Линейные руководители (начальники производств, цехов, мастера)

- Выполнение  плановых заданий по объему  и номенклатуре

- Динамика объема  производства

- Динамика производительности  труда

- Снижение издержек  производства

- Количество  рекламаций и их динамика

- Удельный вес  бракованных изделий и их динамика

- Величина простоев

- Потери от  простоев

- Коэффициент  текучести кадров

Начальник финансового  отдела

- Прибыль

- Оборачиваемость  оборотных средств

- Уровень сверхнормативных  запасов оборотных средств

Руководитель  службы управления персоналом

- Производительность  труда и ее динамика

- Снижение нормативной  трудоемкости производимой продукции

- Удельный вес  технически обоснованных норм

- Уровень з/п на единицу продукции и его динамика

- Количество  вакантных мест

- Количество  претендентов на одно вакантное  место

- Показатели  по обучению и повышению квалификации  персонала

- Затраты на  персонал в издержках производства (удельный вес и динамика)

Менеджер по персоналу

- Количество  вакантных мест в организации

- Количество  претендентов на одно вакантное  место

На практике при  оценке результативности труда руководителей  и специалистов наряду с количественными  показателями, т.е. прямыми, используются косвенные, характеризующие факторы, влияющие на достижение результатов. К таким факторам результативности относятся: оперативность работы, напряженность, интенсивность труда, качество труда и т.п.

Для оценки факторов результативности труда руководителей  и специалистов чаще всего используется бальный метод (хотя он также используется и для оценки труда персонала).

Процедура оценки результативности труда будет эффективной  при соблюдении обязательных условий:

Установление  четких “стандартов” результативности труда для каждой должности (рабочего места) и критериев ее оценки;

Предоставление  полной и достоверной информации оценщику о результативности труда  работника;

Обсуждение результатов  оценки с работником;

Принятие решения  по результатам оценки и документирование оценки.

 

3.3 Метод компетенций

 

Широкое распространение  получил «компетенционарный» подход, который предполагает использование моделей компетенций (представляющих собой фактически комплекс критериев, который отличает эффективного руководителя от неэффективного в конкретной организации).

Критерии эффективности  работы менеджера должны формулироваться  не на основе описаний прошлого, а быть ориентированными в будущее, чтобы  созданные концепции могли позволить  предсказывать эффективность работы руководителя и страховать организации  от неуспеха, связанного с плохим руководством в течение длительного периода  времени, прошедшего с момента создания модели.

Не менее важным фактором является общая четкость, логическая стройность и простота модели. Если модель точно описывает критерии эффективности работы менеджера, но из-за высокой сложности ее сложно воспринимать и использовать сотрудникам организации, то ее ценность для организации не слишком высока.

Очевидно, что  создание модели компетенций – это  не одномоментный процесс, так как  вряд ли у какого-либо человека в  организации существует целостное  представление о всем многообразии факторов, описывающих успешного руководителя. И даже доскональное знание работы не гарантирует наличия подобных представлений.

Для работы по созданию подобных моделей необходима систематизация информации, исходящей от разных экспертов (сотрудников компании, в наибольшей степени осведомленных о различных  аспектах работы на рассматриваемой  позиции), так как, решая столь  важную для деятельности компании задачу, мы не должны опираться на знания одного человека (насколько можно быть уверенным  в их полноте и объективности?) и на его способность выделять наиболее существенные и важные качества, влияющие на успешность работы.

Для того чтобы  итоговая модель компетенций позволяла  четко определить эффективного на своем  рабочем месте сотрудника, необходимо провести комплекс процедур, получивших название «анализ работы».

Анализ работы позволяет выявить лучшие образцы  решения задач и факторы, обусловливающие  успешность действий на позициях, для  которых осуществляется построение модели компетенций.

Этот этап наиболее важен в процессе создания моделей  компетенций. Ведь правильно организованный сбор данных, который выявляет ключевые факторы успешности, – это большая  часть работы. Дальнейшие действия – сопоставление полученной информации от разных «экспертов» между собой, а также работа по написанию окончательных  определений компетенций и составляющих их индикаторов – представляют собой  ряд логических операций. Эта работа, хотя и требует внимательного  и вдумчивого отношения, не содержит тем не менее каких-либо ноу-хау или скрытых проблемных моментов.

 

3.4 Метод репертуарных  ошибок

 

Этот метод  обеспечивает структурный подход, позволяющий  выявлять свойства, которые отличают более эффективных работников от менее эффективных.

Он берет свое начало от теории личных конструктов. Центральная идея состоит в том, что все мы используем язык для  описания различий между различными объектами и явлениями, наблюдаемыми в жизни. Такие построения являются абсолютно индивидуальными, и применяемые  при этом языковые обозначения у  каждого человека уникальны. Они  определяют то, как мы себя ведем  и как воспринимаем поведение  других людей. Соответственно в рамках анализа работы менеджера просят обрисовать те конструкты, ту систему  понятий, с помощью которых он отличает хороших исполнителей от тех, кто менее успешен в работе. Метод не предлагает респондентам заранее  установленные рамки для описания этих характеристик, а позволяет  им привлекать свой собственный опыт, чтобы определить существенные особенности, влияющие на выполнение работы. Это  особенно полезно для того, чтобы  тонко выявить очень важные аспекты  работы, о которых, возможно, люди прежде не думали. Типовое интервью складывается из следующих этапов.

Менеджер выписывает на отдельные карточки имена или  инициалы сотрудников, которыми он управляет.

Затем интервьюер предлагает разделить эти карточки на две группы, соответственно тех, кто хорошо справляется со своей  работой, и тех, про кого нельзя этого  сказать.

После чего менеджера  просят выбрать две карточки из «сильной»  группы и одну из «слабой» и описать, чем два успешных сотрудника похожи друг на друга и чем они отличаются от менее успешного.

Работая с менеджерскими  описаниями карточек, аналитик старается  – обычно за счет дополнительных вопросов к примерам – выделить максимально сжатые и четкие формулировки используемых собеседником дифференцирующих категорий.

И в таком духе интервью продолжается до тех пор, пока интервьюируемый не исчерпает все свои соображения и не начнет возвращаться к конструктам, которые уже были заявлены.

Этот прием  особенно полезен при выявлении  таких неочевидных критериев, как  способы принятия решений, стиль  построения отношений с людьми и  т.д. Главное же неудобство – это  то, что при слабой подготовке интервьюеров представляемые ими концепты получаются слишком неопределенными и расплывчатыми и в условиях, например, центра оценки их бывает очень трудно отследить хоть сколько-нибудь с удовлетворительной точностью.

 

3.5 Метод критических  инцидентов

 

Метод критических  инцидентов – это процедура, позволяющая  собрать описания событий, результаты которых оказались важными или  критическими в смысле достижения целей  работы. Акцент делается не на повседневных действиях, а скорее на более редких, но существенных событиях, которые  составляют различие между успехом  и неудачей.

Данный прием  может использоваться и в индивидуальном интервью, и для групповой дискуссии. Но лучше интервьюировать экспертов  индивидуально. Потому что там, где  собирающий информацию является для сотрудников организации новым человеком, групповое обсуждение зачастую ведется чересчур сдержанно и осторожно и в итоге оказывается малоинформативным. В этой методике экспертов (руководителей или исполнителей работы) просят описать примеры эффективных и неэффективных действий (своих или подчиненных). Подлинный «исключительный случай» представляет собой небольшое исследование эпизода из реальной практики, в отличие от обобщенного описания проблемных точек или областей некоей профессиональной деятельности.

Собираемые таким  образом данные нередко имеют  форму занимательных историй  о том, как вели себя те или иные люди в необычной ситуации. При  проведении подобных интервью необходимо получить от каждого респондента  описание не менее трех положительных  случаев и также трех, демонстрирующих  менее успешное поведение. Затем  они более подробно исследуются, чтобы выявить комплексную картину  моделей поведения, навыков, качеств  и свойств, позволяющих эффективно выполнять работу и достигать  ее цели. Преимуществом этого метода является то, что он обеспечивает богатое  и многообразное представление  содержания работы.