Секреты японских кружков качества

 Секреты японских  кружков качества.

Японская продукция  пользуется спросом во всём мире. Бытовая  техника, автомобили и многое другое с лейблом «Made in Japan» ассоциируется у потребителей с неизменно высоким качеством. Японские производители идут в ногу с современными требованиями рынка, а порой и опережают большинство зарубежных компаний, постоянно расширяя ассортимент высококачественной продукции по вполне конкурентоспособным ценам. В чём же секрет японского феномена? Каким образом японским производителям удаётся обеспечивать баланс высокого качества и приемлемой цены и можно ли применить их методы в российских условиях?

Одной из основополагающих составляющих в японской модели управления предприятием служит внутренняя система  контроля качества на предприятии. Наиболее эффективной частью системы контроля качества являются так называемые кружки качества. Это маленькие группы рабочих, периодически собирающихся в своё личное время для обсуждения связанных  с их трудовой деятельностью проблем  и возможностей, включая качество работы, её объём, издержки, оценку и  другие вопросы.

Кружок качества − это:

1. небольшая группа (не менее трёх и не более  двенадцати человек);

2. самостоятельно  работающая (но не работающая  в рамках единой административной  системы предприятия) группа;

3. группа, выполняющая  работу по контролю качества  работы, её безопасности и стоимости;

4. группа, в которой  руководитель и подчинённый составляют  одно целое.

Принято считать, сто  именно кружки качества стали основой  развития производства и улучшения  качества продукции промышленности Японии. 

Основная идея работы кружков качества

1. Кружки качества  вносят существенный вклад в  улучшение и развитие работы  предприятия.

2. Кружки качества  позволяют улучшить моральный  климат среди членов рабочей  группы, способствуют развитию чувства  собственного достоинства каждого  и созданию между всеми членами  кружка отношений, основанных  на уважении и гуманности.

3. Кружки качества  создают условия для повседневного  роста, развития творческих способностей  человека

Цели кружков качества можно выделить следующие:

1. Изыскивать дополнительные  возможности для эффективного  управления со стороны мастеров-приёмщиков, мастеров цехов, менеджеров отдела  снабжения, способствовать их  саморазвитию.

2. Поднимать уровень  трудовой морали рабочих на  производстве и создать атмосферу,  в которой усилится сознательное  отношение каждого члена трудового  коллектива к качеству и недостаткам  на производстве.

3. Функционировать  как «ядра» общей системы управления  для внедрения и поддержки  системы контроля за качеством  продукции.

Главной целью всей теоретической и практической деятельности по организации кружков качества является, естественно, обеспечение победы в конкурентной борьбе и увеличение прибыли фирмы.

Реализация поставленных целей в большой степени зависит  от принятого на СТОА стиля управления наёмными сотрудниками. Для успешного  выполнения задач, поставленных перед  кружками качества, руководство должно воспринимать прямой и косвенный  персонал как сознательных членов трудового  коллектива, лучше всех знающих, как  выполнять свою трудовую операцию, заинтересованных в укреплении и  процветании своего предприятия, в  собственном саморазвитии, в рациональном решении производственных проблем.

Участие в работе

Добровольное участие  рабочих в кружках качества пропагандируется японцами как надёжный путь к удовлетворению индивидуальных потребностей сотрудников. Действительно, творческий труд в кружке стимулирует активность и снимает  утомляемость, увеличивает интерес  к работе; постоянная учёба в кружке повышает квалификацию рабочего, благодаря  своим успехам и достижениям  «цена» работника для фирмы становится выше, поощрения руководства увеличивают  его уверенность в завтрашнем дне, гарантируют обеспеченность в  будущем.

 Кроме того, работа  в кружке, где царит атмосфера  человечности, доброжелательности, внимания, повышает чувство коллективизма,  удовлетворяет социальные потребности;  успешная работа в кружке, рациональное  решение возникающих проблем,  приносящее прибыль фирме, повышает  значимость кружка, способствует  появлению чувства собственного  достоинства членов кружка. И  главное, в кружках качества  обеспечиваются возможности свободного  высказывания суждений и оценок, внесения предложений, творческого  самовыражения. 

10 японских принципов  кружков качества:

• добровольность.

• саморазвитие;

• групповая деятельность;

• участие всех служащих в работе кружков;

• применение методов  управления качеством;

• взаимосвязь с  рабочим местом;

• деловая активность и непрерывность функционирования;

• атмосфера новаторства  и творческого поиска;

• осознание важности повышения качества;

• взаиморазвитие;

Условия плодотворной работы

1. Добровольность  участия. В Японии участие в  кружках – добровольное дело, однако ведётся обширная пропаганда  престижности такого участия.

2. Регулярность. Кружки  должны собираться не реже  одного раза в две недели, лучше  – раз в неделю.

3. Отклик руководства  на работу участников кружков.  Для человека важно знать, принято  его предложение к реализации  или отклонено (если отклонено,  то почему).

4. Реальная поддержка  кружков высшим и средним звеном  руководства компании.

5. PR-поддержка системы  качества.

6. Стимулирование  за активное участие в работе  кружка, разработку предложений,  которые нашли применение. Причём  не только материальное, но и  моральное стимулирование: например, возможность обучения и профессионального  роста.

7. Создание творческой  открытой атмосферы при работе  кружка.

8. Участие самых  опытных и уважаемых сотрудников  в деятельности кружка.

Организация деятельности кружков качества

I. Подготовительный  этап внедрения кружков качества.

Решение об организации  кружков качества на СТОА принимает  высшее руководство. Процесс организации  кружков состоит из нескольких этапов. Подготовительный этап оказывается  наиболее трудным и длительным. От того, насколько тщательно проводится планирование внедрения кружков  и психологическая подготовка персонала, зависит эффективность дальнейшей работы. 

Подготовительный  этап в японских фирмах начинается с командирования группы способных  мастеров и рабочих, имеющих представление  о кружках качества и изъявивших желание подробнее ознакомиться с их работой, в компанию, где такие  кружки уже действуют. После возвращения  они становятся пропагандистами  кружков качества в своей фирме. Консультации по вопросам организации  кружков качества можно получить на семинарах и конференциях по обмену опытом, организуемых Японским союзом ученых и инженеров (ЯСУИ).

На подготовительном этапе создаётся специальный  механизм реализации программы внедрения  кружков, весь персонал фирмы знакомят с тематикой кружков, определяют круг слушателей кружков качества. Обычно создаётся комитет по кружкам качества численностью от 5 до 15 человек из представителей высшего и среднего звеньев управления, инженерно-технического персонала, профсоюзных деятелей. В работу комитета входит определение целей программы, выработка общей политики её внедрения, составление необходимых документов, обеспечение ресурсами, выработка рекомендаций по дальнейшему расширению сферы действия программы, решение проблем, возникающих в ходе организации кружков.

Кружки создаются  по неформальному признаку, добровольно, хотя организаторам рекомендуется  вести пропаганду кружков так, чтобы  все рабочие поняли целесообразность участия в них. На японских предприятиях в кружок входят, как правило, все  члены одной производственной бригады. Функционирование таких кружков  облегчается общностью производственной задачи, пониманием проблем, возникающих  в процессе работы. Оптимальное число  членов кружка – 6 человек. На подготовительном этапе создаются экспериментальные  кружки, лидерами которых назначаются  бригадиры производственной бригады.

Основная работа на подготовительном этапе – это  обучение организаторов и лидеров  кружков (собственными силами и с  привлечением внешних консультантов) основам статистических методов  контроля качества, построению ведения  контрольных карт, различным методам  анализа и решения проблем. Основное внимание уделяется изучению «семи  инструментов контроля качества». Кроме  технических дисциплин, программа  обучения содержит социально-психологические  методы. Сюда входят правила коммуникаций, ведения дискуссий, способы повышения  умения «слушать», методы развития творческой инициативы, преодоления трудностей и изменения негативных личностных установок, разрешения конфликтов, избежания стрессов, методы мотивации труда. В программу входит также обучение административным процедурам, то есть умению правильно вести инструктаж, составлять повестку дня, организовывать работу совещания, вести протокол, оформлять результаты работы кружка для представления их руководству.

Показателями, характеризующими готовность к внедрению кружков  качества, считаются организационное  обеспечение программы, согласие высшего  руководства к принятию предложений, поступающих от рядовых работников, достаточность времени, уделяемого подготовке программы, и финансовых средств на её обеспечение, желание  персонала участвовать в кружках, интенсивное обучение. 

II. Этап внедрения  и этап функционирования кружков  качества.

Первые 4-6 месяцев  заседания кружка посвящены обучению основам статистических методов  контроля качества и различным методам  решения возникающих проблем. В  дальнейшем члены кружков собираются самостоятельно, без наставника, обсуждают  проблемы, относящиеся к обеспечению  качества своей работы, находят их решение и представляют результаты на рассмотрение руководства. Те кружки, которые оказываются в состоянии  обрести механизм внутренней самомотивации, превращаются в устойчивый, длительно функционирующий механизм. Другие же проходят свой жизненный цикл и либо превращаются в вялый формальный коллектив, работающий без интереса и энтузиазма, либо распадаются.

На этом этап внедрения  можно считать законченным. Начинается последний этап. 

III. Этап обеспечения  долговременного и успешного  функционирования кружков.

Прежде всего, кружок должен иметь план работы на год  с разбивкой по месяцам. Число  тем, одновременно разрабатываемых  в кружке, в зависимости от числа  его членов колеблется от трёх до пяти. Перед каждым членом кружка ставится определённая задача, и в личных планах членов кружка фиксируются поэтапные  сроки её выполнения. Считается малоэффективным  принятие обязательств общего характера  типа «добиться улучшения качества продукции, снизить количество брака  на 1%». Для любой проблемы должны указываться реальные пути её решения. Конкретность задачи позволяет сосредоточить  внимание рабочего на узкой проблеме и успешно её решить.

По данным опроса, проведённого в японских фирмах, типовой  перечень разрабатываемых тем выглядит следующим образом: 
 

Тема 

Содержание 

Качество 

Исключение причин выпуска продукции низкого качества, улучшения качества изделий; предотвращение  возможности рекламаций, уменьшение разброса показателей и стабилизация уровня качества. 

Оборудование 

Предотвращение поломок, механизация, совершенствование инструмента,  оптимизация  расстановки  оборудования  и последовательности операций. 

Расходы 

 Сокращение затрат, снижение количества человеко-часов,  эффективное использование рабочего  времени, сокращение времени обработки,  экономия сырья, материалов и  энергии; уменьшение затрат на  единицу продукции.  

Эффективность 

 Рост  производительности  труда,   увеличение   выпуска  продукции, сокращение простоев  оборудования, уменьшение объема  вспомогательных средств, сокращение  сроков поставки готовой продукции. 

Контроль и управление 

   Использование   методов   и   средств   стандартизации, совершенствование   организации   труда, выявление “контрольных точек” в процессе производства, требующих постоянного      внимания;    предотвращение    часто встречающихся  ошибок,  надзор  за  технологическими процессами, стандартизация производственных операций. 

Безопасность 

  Соблюдение правил  техники безопасности, содержание  в порядке      рабочего  места, совершенствование производственной  среды. 
 

Этапы решение задач

Организатор должен дипломатично влиять на работу кружка − выявление, анализ и решение  проблем. На первых порах он лишь подсказывает выбор проблемы. По мере накопления опыта члены кружка смогут выявлять проблемы самостоятельно. При этом используется метод опроса членов кружка организатором, либо метод «мозговой  атаки». Последний метод даёт наибольший эффект, если работа производится в  обстановке доверия и дружелюбия, отсутствия критики любой, самой «безумной» идеи, принятие всех идей и их последующего обсуждения. В результате «мозговой атаки» составляют перечень проблем, которые члены кружка обдумывают до следующего заседания, где проблемы сортируются на решаемые силами членов кружка и выходящие за пределы их компетенции. Проблемы располагают по приоритетности и выбирают проблему для решения, о чём сообщают непосредственному начальству. Проблемы, которые кружок не может решить своими силами, передаются организатору для привлечения компетентных лиц или руководству. Члены кружка регулярно получают информацию о том, на какой стадии находится рассмотрение этих проблем. Работа над выбранным вопросом начинается со сбора необходимой информации и её анализа.

Следующий этап −  анализ причин, породивших проблему. Для  этого используется метод построения причинно-следственных диаграмм. Далее  с помощью диаграмм Парето причины  распределяются по их важности и вероятности. Затем с помощью «мозговой  атаки» выдвигаются идеи по устранению наиболее значимых проблем.

Работа кружков  оформляется документально. Лидеры кружков представляют отчёты об их деятельности организаторам кружков, отчитываются перед комитетом по кружкам качества. Комитет проводит конференции, на которых анализирует  успехи, поощряют наиболее отличившееся кружки и их членов. 

Управление движением  кружков качества

Как правило, руководство  деятельностью кружков осуществляет совет руководителей, избираемый на общем собрании членов кружков сроком на один год. Совет координирует планы  кружков, проверяет их работу, осуществляет связь с высшей администрацией фирмы, организует необходимую помощь. Замечания и советы, высказываемые представителями администрации, носят рекомендательный характер, и общее собрание кружка может их принять или отклонить по своему усмотрению. Вмешательство администрации становится необходимым, когда проблемы выходят за пределы цеха. Любой член кружка качества может получить консультацию по интересующему его вопросу у инженеров, в распорядке дня которых предусмотрено время для таких консультаций.

В большинстве японских фирм преобладает форма морального стимулирования успешной работы в кружках  качества. Во внутрифирменных изданиях широко пропагандируется опыт работы кружков и отдельных их членов, президенты фирм учреждают специальные  премии, медали, почётные знаки, которыми награждаются отличившиеся рабочие. Материальное вознаграждение, получаемое рабочими за участие в кружках качества, невелико.

Оплата труда на японских предприятиях при действующей  системе пожизненного найма в  значительной степени определяется трудовым стажем работника и системой полугодовых и годовых премий, выплачиваемых в зависимости  от прибылей, получаемых фирмой. Рабочим  внушается, что вклад в прибыль  предприятия за счёт успешной работы кружков качества уже сам по себе должен восприниматься ими как стимул к дальнейшей работе, а труд, в  результате которого получен этот вклад, − приносить удовлетворение. Система  управления построена таким образом, что рабочие практически не могут  не участвовать в работе кружков. Пропагандируется, что это выполнение обязательств перед самим собой, своей профессией, группой и фирмой в целом. 

Жизненный цикл работы кружков качества

На всех фазах  кружков качества в той или  иной мере проявляются противодействующие силы, которые постепенно снижают  активность их деятельности. Активность деятельности кружка качества определяется степенью проявления руководителем  своих функций. Способности руководителя кружка могут быть повышены путём  обучения. Но качество работы руководителя кружка – не единственный фактор, определяющий активность членов кружков. Причиной появления  плохих кружков качества является неудовлетворительная работа руководителей подразделений. Средний управленческий персонал должен считать кружки качества зеркалом, в котором отражается его собственная  работа. Средний руководящий персонал в деятельности кружков качества занимает недостаточно активную позицию, его руководящие указания и советы носят слишком неконкретный характер, в результате чего организаторы кружков  относятся к ним без должного внимания. Для активизации деятельности кружков качества необходимо изменить отношение к ней всех категорий  работников.

Активизация деятельности кружков качества зависит от того, как быстро руководители подразделений  изменят своё отношение к кружкам  качества и примут на себя все главные  вопросы управления кружками. Их задачи − осуществлять повседневное конкретное руководство, анализировать и устранять  причины, мешающие эффективной работе кружков. 

Сценарий занятия  кружка качества 
 
 
 

В работе кружков  качества применяются разнообразные  методики, организующие творческий процесс. Одна из них – классический «мозговой  штурм». Рассмотрим типичное занятие  кружка по методике мозгового штурма.

1. Взаимное приветствие  участников.

2. Сбор актуальных  проблем.

3. Выбор проблемы  для решения.

4. Генерация идей, как решить заявленную проблему. Самое важное на этом этапе – не критиковать выступающих. Фиксируются на доске любые, даже самые парадоксальные идеи.

5. Краткое обсуждение  каждой идеи на предмет её  реалистичности. Выбор одной-двух  идей для детального рассмотрения.

6. Глубокий анализ  возможных методов решения выбранной  задачи.

7. Подведение итогов  занятия кружка.

8. Выдача домашних  заданий.

Заключение

Японский опыт  в решении задач управления персоналом и повышения качества продукции, обеспечивший ей самую высокую конкурентоспособность  на мировом рынке, изучается менеджерами  многих стран мира.

Так, американские специалисты  усматривают в деятельности кружков  качества «ключ к успеху японского  бизнеса». Американские компании прилагают значительные усилия к развитию аналогичных групп на своих предприятиях. Группы качества как бы реэкспортируются  из Японии в США. Решение  этой «трансплантационной» задачи очень трудное дело. Чтобы опыт одной культуры оказался эффективным в условиях другой, следует сбалансировать сформировавшиеся на обоих полюсах социальные ценности. Вместе с тем целый ряд чисто технических приёмов управления поддаётся заимствованию без особых затруднений. Деятельность кружков качества может получить развитие в любой стране. Они не обязательно должны создаваться по японскому образцу. Российские предприятия также могут извлечь немало полезного из японской практики управления человеческим фактором. Эффективное использование людских ресурсов должно рассматриваться как долговременная стратегия управления.  Система подготовки и обучения персонала на японских предприятиях заслуживает тщательного изучения и применения.

Главной задачей  управления качеством продукции  в настоящее время считают  обеспечение надёжности, причём надежность производственного процесса определяется человеческим фактором. Для обеспечения  надёжности человека очень важно  не только его техническое обучение, но и эмоциональное воспитание. Это  становится насущной задачей, которая  может решаться кружками качества. От того, насколько правильно будут  поняты менеджерами характер и динамика изменения управления деятельностью  японских кружков качества, будет  зависеть эффективность использования  опыта Японии на предприятиях других стран.