Сетевая форма бизнеса

Министерство образования и науки Российской Федерации

 

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Российский государственный университет туризма и сервиса»

 

 

 

 

 

 

Кафедра менеджмента и бизнес-технологий

Специальность: «Организация и управление деятельностью предприятия»

 

 

 

РЕФЕРАТ

«Сетевая форма бизнеса»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

      Выполнил:

студент группы МОД 10-2 Крымов А.В.

Проверила:

Дуборкина И.А.

 

 

 

 

 

Москва 2014

Содержание                                                                                                       

Введение………………………………………….…………………………………………..3                                                                         

1. Эволюция сетевых форм бизнеса..………….…………………………………………....4

2. Взаимосвязи в сетевой организации……………………………………………………..7

3. Организация межфирменной  сети……………………………………………………….8

4. Принципы объединения в сеть…………………………………………………………..10

5. Корпоративные стратегические альянсы………………………………………………..11

6. Горизонтальная корпорация и глобальные деловые сети…………………………...…12

7. Кризис модели вертикальной корпорации и возникновение деловых сетей…………15

Заключение…………………………………………………………………………………..17

Список использованной литературы……………………………………………………….18

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

В последнее время всё больше фирм по всему миру отвечают на усиление конкуренции уходом от централизованно координируемой, многоуровневой иерархии и движением к разнородным, более гибким структурам, напоминающим скорее сети, чем традиционные управленческие пирамиды. Перенесение рыночных отношений во внутреннюю сферу компании («внутренние рынки») зародило новый тип структур – сетевые организации, в которых последовательность команд иерархической структуры заменяется цепочкой заказов на поставку продукции и развитием взаимоотношений с другими фирмами. Сети – система фирм или специализированных единиц. Координация их деятельности произаодиться рынком. Сети – форма, которая отвечает современным требованиям внешней среды. Для эффективности в работе сетевых организаций очень важно избежать ошибок при разработке и управлении управленческими структурами.

Развитие сетевой формы бизнеса происходило таким образом: новые организационные формы возникали в ответ на необходимость преодоления недостатков старых, которые не отвечают требованиям внешней среды. Менеджеры проводили эксперименты с новыми подходами, производили поиск более эффективных форм распределения ресурсов и координации деятельности. Выяснилось и то, что чем шире применяется новая форма, тем шире возможности для её неправильного использования. Проектирование новых структур, которые не учитывают текущие недостатки в фирме, приводит к тому, что новая форма теряет свою актуальность и жизнеспособность.

Вертикальная интеграция остается наиболее распространённой формой слияния компаний на развивающемся рынке России. Возникают всё новые иерархические группы и холдинги, в том числе и в электротехнической отрасли. Это, по-видимому, отвечает нынешнему этапу эволюции бизнеса, однако, как пишет журнал The Chief, для современного мира вертикальная интеграция – в прошлом. Условиям глобализации и специализации более других соответствует форма сетевого предприятия, о которой рассказывают Оксана Ульяновна Юлдашева и её соавторы. «Сети есть фундаментальный материал, из которого новые организации строятся и будут строиться. И они способны формироваться и распространяться по главным улицам и глухим переулкам глобальной экономики, поскольку опираются на информационную мощь, предоставляемую новой технологической парадигмой».

В моей работе речь пойдёт о сетевых формах бизнеса с различных точек зрения: история, виды, сущность.

 

 

 

1. Эволюция сетевых форм бизнеса

Функциональная форма бизнеса, появившаяся в конце XΙX века, активно развивалась в веке следующем. Благодаря этой форме могие фирмы смогли достичь нужных размеров и эффективности, удовлетворять потребности растущего внутреннего рынка.

Дивизиональная форма бизнеса появилась в 20-30е года XX столетия, однако активное распространение полуила только через четверть века. Особенность данной формы – ориентация на определённый сегмент рынка.

Матричная форма возникла в 60–70-х годах XX века и представляла собой сумму выше представленных форм и была создана в интересах эффективного использования специалистов, инженеров и учёных при адаптировании широкого спектра новых продуктов к потребностям рынка. При этом технический персонал, специалисты перемещаются из функциональных подразделений в продуктовые или проектные группы, из одной команды в другую. Большинство современных матричных организаций ещё более сложны, сочетают глобальные продуктовые подразделения с ориентированными на определённые регионы маркетинговыми группами.

Развитие сетевых организаций началось в 1980-х годах с международной конкуренцией и быстрыми технологическими изменениями, которые вызвали масштабную реструктуризацию во всех отраслях. В рамках общей тенденции к дезинтеграции руководители экспериментировали с различными организационными структурами. Они обратились к контрактам и другим соглашениям для объединения внешних компонентов в различные типы сетевых структур. В качестве примеров действующих сетевых организаций можно назвать следующие.

1. Сетевая организация при осуществлении крупных проектов. В этих формах работа организуется вокруг специфических проектов и предполагает создание временных коллективов квалифицированных работников разнообразного профиля (например, строительные и промышленные проекты, издательское дело или создание фильмов).
2. Сетевая организация в районах («долинах») с малыми производственными фирмами. Эти формы связей охватывают, например, северные итальянские промышленные районы (включая текстильные компании, такие, как «Бенеттон») или фирмы по производству полупроводников в Силиконовой долине (США).
3. Ведущие крупные производственные фирмы, рассредоточенные географически и объединённые в единую систему. Эти формы включают хорошо известные азиатские «keiretsu» (коммерческие объединения) и кооперационные связи между главными сборочными компаниями и разнообразными мелкими поставщиками (например, «Вольво», в Швеции).
4. Стратегические союзы. Союзы этого вида распространены среди всех типов компаний, в особенности среди крупных фирм, которые стремятся обеспечить себе конкурентоспособные преимущества в глобальном масштабе. (1)

Существуют сети, которые объединяют поставщиков, производителей и органы по реализации продукции, между которыми возникают долгосрочные стабильные отношения. Другие сети гораздо более динамичны, компоненты ценностной цепи соединяются на контрактной основе с целью реализации проекта или производства продукции, а затем распадаются, чтобы стать частью новой ценностной цепи для следующего бизнес-проекта. Из-за того, что любые функции реализуются на контрактной основе, то можно легко сменить поставщиков с целью снижения издержек у сетевых фирм.

Сетевые организации отличительные признаки от других типов организаций.

Во-первых, фирмы со старыми организационными структурами предпочитают располагать всеми ресурсами, необходимыми для производства определённой продукции или услуг. При сетевой форме бизнеса органищация использует общие активы нескольких фирм, расположенные в различных звеньях ценностной цепи.

Во-вторых, сетевые организации отдают большее предпочтение рыночным механизмам, а не опираются на административные формы управления потоками ресурсов. Однако эти механизмы – нечто большее, чем просто взаимоотношения независящих друг от друга хозяйствующих субъектов. Элементы сети обмениваются информацией, кооперируются друг с другом, поставляют продукцию с целью удержания определённого места в ценностной цепи.

В-третьих, хотя подрядные сетевые организации были частным явлением, многие недавно разработанные сети предполагают более действенную и заинтересованную роль участников совместных проектов. Как показывает опыт, такое добровольное активное поведение участников улучшает конечный результат деятельности и способствует исполнению контрактов.

В-четвёртых, в ряде отраслей, число которых постоянно растёт (включая компьютерную, полупроводниковую, автомобильную и др.), сети представляют собой объединение организаций, основанное на кооперации и взаимном владении акциями участников группы – производителей, поставщиков, торговых и финансовых компаний. (2)

Хотя сетевые организации обладают отличительными чертами, стабильные, динамичные и внутренние сети включают в себя элементы разных организационных структур как базовых составляющих новых форм. Результатом этих изменений может стать стабильная сетевая организация: фирма-ядро объединяется с ограниченным числом тщательно отобранных партнёров. Напротив, крупная матричная многонациональная организация, состоящая из различных проектных, производственных и торговых единиц, может решить заменить централизованное ценообразование отношениями купли-продажи между своими подразделениями со свободным установлением цен. Результатом станет тип сети, называемый «внутренним рынком». Наконец, в некоторых отраслях быстрые технологические и рыночные изменения могут побудить дивизиональные организационные структуры перейти к форме динамичной многоструктурной сети проектантов, поставщиков, производителей и продавцов, которые владеют активами. Это оказалось наиболее характерным в последние два десятилетия для издательских фирм.

В итоге сетевая организация включает в себя элементы специализации функциональной формы, автономность дивизиональной структуры и возможность переброски ресурсов, характерную для матричной организации. Сопоставление разных моделей организации проведено в табл. 1.

 Однако сетевая организация  сама по себе имеет ряд ограничений. Чтобы понять реальные и потенциальные  слабые стороны сети, целесообразно рассмотреть причины присущих ей недостатков. Тем более что сходные процессы и противоречия наблюдались у всех предшествующих организационных форм. Широкий успех, использование преимуществ каждой новой формы сменялись выявлением её недостатков в процессе развития. Как свидетельствуют исследования, два типа типичных ошибок характерны для развития различных организационных форм:

• расширение формы за пределы её внутренних возможностей;
• появление таких модификаций, которые не соответствуют внутренней логике данного организационного образования.

Организационная форма может эффективно работать только в определённых пределах. Когда логика формы нарушается, неизбежен провал. Рассмотрим более детально характеристики каждого вида сетевой организации. (3)

Таблица 1

Характеристика свойств разных организаций

Ключевые факторы	модели
	Иерархия	Сетевая организация
Нормативная база	Служебные взаимоотношения	Договорные отношения
Средства связи	Стандартные	Использующие многообразные современные технологии
Модель решения конфликтов	Административные приказы, контроль	Нормы взаимности
Степень гибкости	Низкая	Высокая
Обязательства сторон	Средний уровень обязательств	Высокий уровень обязательств
Атмосфера (климат) в организации	Формальная, бюрократическая	Предполагаемая открытость, взаимовыгодность
Предпочтения или выбор участников	Подчинённость	Взаимозависимость

 

2. Связи в сетевой организации

Вероятность того, что предприятия, которые внедряют сетевые структуры, повысят адаптивность к самообновлению, выходит из отличительных свойств сетевой фирмы: характера связей между частями сети и добровольных рыночных отношений. Даже когда компонентами сети владеют сообща, структура организации носит рыночный характер. Чётко определённые, нацеленные и структурированные контракты управляют связями вместо установленных ранее внутренних правил, процедур и рутинных инструкций. В противоположность этому в иерархических организациях каждое взаимодействие носит отпечаток административно регламентируемых ограничений. Поведение здесь управляют структурное звено организации или её руководитель в лице его должностного положения, а не результаты деятельности.

Рыночные связи структурируются в соответствии с условиями функционирования организации. Они более предпочтительны в сравнении с чисто иерархическими механизмами, порождающими много барьеров. Внутриорганизационные рыночные взаимоотношения настраивают каждое контактное лицо на достижение определённых, точно измеренных целей. Но это не значит, что требуются сложные, оформленные в юридической форме или слишком формальные контракты. Контракт может быть предельно простым, включая в себя только срок проекта и его стоимость. В начале любого большого проекта определяются и разделяются обязанности, создаётся механизм эффективных рабочих отношений и разрешений споров.

Очень важным является тот факт, что отношения в сети не могут диктоваться только одной стороной, все взаимоотношения должны быть добровольны и взаимовыгодны. Разумеется, происходят случаи, когда партнёры не обладают полной свободой и не способны разорвать связи внутри сети, даже если считают их несправедливыми. Однако, такие случаи очень редки и предусмотрены риски в договорённости партнёров. В случае, если конфликтная ситуация всё-таки случилась, руководителям приходиться вмешиваться во «внутреннюю кухну», но это абсолютно исключительные случаи. Любые изменения, ограничивающие отношения добровольности, становятся возможной опасностью для эффективной работы всей сети.

Как показвают исследования, предприятия, в особенности большие и сложные, испытывают сложности, когда приходится приспосабливаться к изменениям внешней среды. Приспособление к изменениям на рынке и в технологии становится невозможным в рамках старой организации, без рассмотрения направлений преобразования системы, без принятия организационных мер, которые обеспечивают стабильность деятельности в новых условиях. Организационные формы, особенно сетевые, должны противостоять провалам в деятельности предприятий и неспособности их руководителей справиться с новыми задачами. По своей природе сетевые организации постоянно обновляются, а их основные элементы – постоянно корректируются в связи с изменениями рынка, технологий и других факторов внешней среды. Процесс адаптации, который ориентируется на результаты, должен помочь руководителям улучшить понимание современных способов достижения целей организации в изменяющейся обстановке. Изучение сетевых организаций и принципов их деятельности должно помочь понять причины отсутствия успеха предприятий всех организационных форм. (4)

3. Организация межфирменной сети

Мелкие и средние фирмы часто находятся под контролем системы субподрядов или под финансовым технологическим господством крупных корпораций. Тем не менее они также часто берут на себя инициативу в установлении сетевых отношений с несколькими крупными фирмами или с другими малыми и средними фирмами, находя рыночные ниши и создавая совместные предприятия. Кроме классического примера итальянских индустриальных районов, хороший образчик дают производственные фирмы Гонконга. Как утверждал Кастельс в своей книге о Гонконге, опираясь на работы Виктора Сита и других исследователей гонконгской сцены, успех его экспорта был основан на протяжении долгого периода между концом 1950-х и началом 1980-х годов на сетях малых домашних предприятий, конкурирующих в мировой экономике. В начале 1980-х годов свыше 85% гонконгского промышленного экспорта шло из китайских семейных фирм, 41% которых были мелкими предприятиями с числом занятых менее 50 человек. В большинстве случаев они не были субподрядчиками более крупных фирм, но экспортировали продукцию через сеть гонконгских экспортно-импортных фирм – тоже мелких, тоже китайских и тоже семейных, которых насчитывалось в конце 1970-х годов 14 000. Сети производства и распределения формировались, исчезали и вновь формировались на основе вариаций на мировом рынке, через сигналы, передаваемые гибкими посредниками, часто использовавшими сеть «коммерческих шпионов» на главных мировых рынках. Очень часто один и тот же человек мог быть в разные моменты времени предпринимателем или наёмным работником в зависимости от обстоятельств делового цикла и его собственных семейных нужд.

Тайваньский экспорт в 1960-х годах также шёл из аналогичной системы мелких и средних фирм, хотя в этом случае главными посредниками были традиционные японские торговые компании. Допустим, что по мере преуспевания Гонконга многие мелкие фирмы сливались, рефинансировались и увеличивались, иногда устанавливая связи с крупными универсальными магазинами или производителями в Европе и Америке и становясь производителями суррогатов их продукции. Однако к тому времени среднекрупные предприятия передали большую часть собственного производства в субподряд фирмам (мелким, средним и крупным), работающим на территории Китая, в дельте Янцзы. К середине 1990-х годов в провинции Гуандун в этих субподрядных производственных сетях было занято, по разным оценкам, от 6 до 10 млн. рабочих.

Тайваньские компании избрали ещё более сложный обходной путь. Чтобы производить в Китае, получая выгоды дешёвого труда, социального контроля и китайских экспортных квот, они организовали в Гонконге посреднические фирмы. Эти фирмы связывались с местными правительствами провинций Гуандун и Фучжоу, создавая в Китае производственные филиалы. Эти филиалы раздавали работу по мелким мастерским и домам окружающих деревень. Гибкость такой системы позволила ей экономить на затратах в разных районах, распространять технологию по всей системе, получая выгоды от разных форм поддержки со стороны различных правительств и использовать несколько стран в качестве экспортных плацдармов.

В совершенно ином контексте Ибарра обнаружил сходную сетевую производственную модель среди мелких и средних обувных, текстильных и производящих игрушки фирм в Валенсии, Испании. В специализированной литературе имеются многочисленные примеры таких горизонтальных сетей предприятий в других странах и отраслях.

Образцом производственной сети другого рода служит так называемая модель Бенеттон, объект многочисленных комментариев в деловом мире, а также нескольких ограниченных, но проливающих яркий свет исследований, особенно проведённых Фиоренцей Белусси и Беннетом Харрисоном. Итальянская трикотажная фирма – мультинациональное предприятие, выросшее из маленького семейного бизнеса в области Венето, оперирует на базе лицензированных коммерческих льгот, имея примерно 5000 магазинов во всём мире, для эксклюзивного распределения своей продукции под строжайшим контролем центральной фирмы. По обратной связи on-line центр получает со всех пунктов распределённые данные, указывающие на необходимость пополнения запасов и описывающие рыночные тренды в сфере моделей и цветов. Сетевая модель эффективна также на производственном уровне, она основана на раздаче работы по мелким фирмам и домохозяйствам в Италии и других средиземноморских странах, таких, как Турция. Этот тип сетевой организации является промежуточной формой между вертикальной дезинтеграцией, через договоры о субподряде между крупной фирмой, и горизонтальной сетью мелких фирм. Это горизонтальная сеть, но основанная на совокупности отношений «центр-периферия», как со стороны предложения, так и со стороны спроса.

Схожие формы горизонтальных деловых сетей, интегрированный вертикально через финансовый контроль, характеризуют, как было показано Николь Биггарт, операции прямых продаж в Америку и снабжают информацией децентрализованные структуры многих бизнес-консалтинговых фирм во Франции, организованные под «зонтиком» контроля качества.(5)

 

4. Принципы объединения в сеть

По каким же принципам объединяются предприятия в сети?! Рассмотрим этот вопрос.

Объединение участников бизнес-среды базируется на положениях сетевого подхода, получившего широкое распространение в международной хозяйственной практике последних десятилетий. Сетевой подход реализует концепцию взаимодействия, которая опирается на ряд ключевых признаков, свойственных современному предпринимательству:

• схожесть целевых ориентиров реально функционирующих бизнес-субъектов (например: обеспечение конкурентных преимуществ, оптимального использования ресурсов, укрепление рыночных позиций и т.п.);
• необходимость использования мер государственной поддержки;
• необходимость привлечения инвестиций в условиях развивающихся рынков (к числу которых относится, в частности, сфера капитального строительства);
• необходимость активизации инновационных возможностей предпринимательства;
• развитие информационно-коммуникационных технологий;
• стремление к получению синергетического эффекта;
• развитие концепции бенчмаркинга, ориентирующую предпринимательские структуры на изучение и конструктивное использование опыта, накопленного лидерами бизнес-сферы;
• развитие идеологии и партнерства.

Предприятия обьединяются, исходя, в первую очередь, из общих признаков:

• наличие единой цели;
• наличие четкой внутренней структуры;
• высокая степень взаимосвязи структурных элементов;
• наличие взаимосвязи с внешней средой. (9)

 

5. Корпоративные стратегические альянсы

Шестая организационная структура, возникающая в последние годы, относятся к переплетению крупным корпораций в том, что стало известным под именем стратегических альянсов. Такие союзы очень отличаются от традиционных картелей и других олигополистических соглашений, так как они касаются конкретных сроков, рынков, продуктов и процессов и не исключают конкуренции во всех областях (в их большинстве), не охвачены соглашениями. Они особенно важны в высокотехнологических отраслях, ибо стоимость исследований и разработок взлетает до небес, а доступ к привилегированной информации всё более затрудняется в отрасли, где инновации являются главным конкурентным оружием. Доступ к рынкам и ресурсам капитала часто обмениваются на технологию и производственное мастерство; в других случаях две компании или более предпринимают совместные усилия по разработке нового продукта или совершенствованию новой технологии часто под финансовым покровительством правительства или государственных агентств. В Европе Европейский Союз даже вынуждал компании различных стран к сотрудничеству, как условию получения субсидий. Так было в случае с Philips, Thomas-SGS и Siemens и программе по микроэлектронике JESSI. Мелкие и средние фирмы получают поддержку Европейского Союза и программы EUREKA в области исследований и разработок на базе создания совместных предприятий между фирмами более чем одной стороны. Структура высокотехнологичных отраслей представляет собой всё более сложную паутину союзов, соглашений и совместных предприятий, в которой большинство крупных корпораций связано между собой. Такие связи не препятствуют растущей конкуренции. Стратегические альянсы скорее являются решающим оружием такой конкуренции, где сегодняшние партнёры становятся завтрашними врагами, в то время как сотрудничество на данном рынке контрастирует с ожесточённой борьбой за долю рынка в другом регионе мира. Кроме того, поскольку крупные корпорации являются вершинами пирамид обширной сети субподрядчиков, структуры их союзов и конкуренции включают также и этих субподрядчиков. Нередко такая практика, как гарантирование снабжения со стороны фирм-субподрядчиков или закрытие доступа в сеть, является оружием конкуренции. В ответ на это субподрядчики используют любую долю свободы, которую имеют, чтобы диверсифицировать своих клиентов и перестраховаться, поглощая технологию и информацию для собственного использования. Вот почему собственность на информацию и авторские права на технологию так важны в новой глобальной экономике.

В общем, крупная корпорация в такой экономике не является и не будет больше самостоятельной и самодостаточной. Самонадеянность IBM, Philips и Mitsui стали достоянием истории культуры. Фактические операции они ведут с другими фирмами: не только с сотнями или тысячами субподрядных и вспомогательных предприятий, но с дюжинами относительно равных партнёров, с которыми они в одно и то же время сотрудничают и конкурируют в этом смелом новом экономическом мире, где друзья и враги идентичны. (6)

 

6. Горизонтальная корпорация и глобальные деловые сети

Сама корпорация изменила свою организационную модель, чтобы приспособиться к условиям непредсказуемости, создаваемой быстрыми экономическими и технологическими изменениями. Главный сдвиг можно охарактеризовать как сдвиг от вертикальных бюрократий к горизонтальным корпорациям. Горизонтальная корпорация характеризуется семью главными тенденциями:

• организацией, строящейся вокруг процесса, а не задачи;
• плоской иерархией;
• командным менеджментом;
• измерением результатов по удовлетворённости покупателя;
• вознаграждением, основанным на результатах работы команды;
• максимизацией контактов с поставщиками и покупателями;
• информированием, обучением и переподготовкой сотрудников на всех уровнях.

Эта трансформация корпорационной модели, особенно заметна в 1990-х годах в некоторых ведущих американских компаниях (таких как АТТ), следует за реализацией предельных возможностей модели «подтянутого производства» (lean production), испытанной в 1980-х годах. Эта «подтянутая модель» (справедливо названная критиками «тощей и пошлой» (lean and mean)) была в основе своей сосредоточена на экономии затрат путём сочетания автоматизации, компьютеризованного контроля над рабочими, «выкладывания» на работе, экономии на производстве. В своём самом крайнем проявлении она создала то, что было названо «полой корпорацией», т. е. бизнес, специализированный на посредничестве между финансированием, производством и рыночными продажами, на базе установленной торговой марки или индустриального имиджа. Прямое выражение капиталистической реструктуризации с целью преодоления кризиса прибыльности 1970-х годов – «подтянутая модель» сокращала затраты, но также увековечивала устаревшие организационные структуры, коренившиеся в логике модели массового производства в условиях олигополистического контроля рынка. Чтобы маневрировать в новой глобальной экономике, характеризующейся непрестанными лавинами новых конкурентов, использующих новые технологии и приёмы сокращения затрат, крупные корпорации должны бытии стать прежде всего более эффективными, а не более экономными. Сетевые стратегии добавили системы гибкости, но они не решили для корпорации проблему приспособляемости. Чтобы быть в состоянии усваивать выгоды сетевой гибкости, корпорация сама должна была стать сетью и пропитать динамизмом каждый элемент своей внутренней структуры: в этом, в сущности, и заключается смысл и цель модели «горизонтальной корпорации», которая часто подразумевает децентрализацию её единиц и наделения каждой из этих единиц растущей автономией, позволяющей им даже конкурировать друг с другом, хотя и в рамках общей стратегии.

Кенъичи Имаи – вероятно, тот организационный аналитик, который зашёл дальше всех в выдвижении и обосновании тезиса о трансформации корпораций в сети. На основе своих исследований японских и американских мультинациональных корпораций он утверждает, что процесс интернационализации деловой активности продвигается в фирмах по трём различным стратегическим путям. Первый и наиболее традиционный относится к стратегии ведения операций на множестве внутренних национальных рынков для компаний, инвестирующих капиталы за рубежом со своего национального плацдарма. Вторая стратегия нацелена на глобальный рынок и организует различные функции компании в разных странах, функции, которые интегрируются в тщательно разработанной глобальной стратегии. Третья стратегия, характерная для наиболее передовой экономической и технологической стадии, основана на сетях, пересекающих границы. При этой стратегии компании, с одной стороны, связаны с многообразием внутренних национальных рынков; с другой стороны, эти разнообразные рынки обмениваются информацией между собой. Компании не контролируют рынки извне, но скорее пытаются интегрировать свои доли рынка и рыночную информацию, игнорируя государственные границы. Таким образом, в старой стратегии прямые иностранные инвестиции нацелены на достижение контроля. В самой новейшей стратегии инвестиции нацелены на строительство сети отношений между компаниями, оперирующими в разной институциональной среде. Глобальной конкуренции сильно помогает «информация с мест» с каждого рынка, так, что проектировать стратегию сверху вниз в постоянно меняющейся среде и при весьма разнообразной рыночной динамике означает навлекать на себя неудачу. Решающий фактор – информация, поступающая в конкретное время с конкретного места. Информационная технология позволяет одновременно децентрализовать извлечение такой информации и интегрировать её в гибкой системе выработки стратегий. Эта игнорирующая границы структура даёт возможность мелким и средним фирмам связываться с крупными корпорациями, формируя сети, способные неустанно вводить инновации и осуществлять адаптацию. Таким образом, фактической оперативной единицей становится скорее деловой проект, осуществляемый сетью, чем индивидуальная компания или формальная группа компаний. Деловые проекты осуществляются в разных областях деятельности, таких, как продуктовые линии, организационные задачи, территории. Необходимая информация имеет решающее значение для результатов компании. А самая важная информация в новых экономических условиях – это та, которая обрабатывается в процессе обмена между компаниями на основе опыта, полученного из каждой области. Информация циркулирует в сетях: