Система «Канбан» в организации производства по принципу «точно вовремя»

АНО ВПО

РОССИЙСКАЯ  АКАДЕМИЯ  ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА

Реферат

по дисциплине

«Операционный менеджмент»

на тему

«Система «Канбан» в организации производства по принципу «точно вовремя».

Ответы на вопросы экзамена.

Выполнил:

Студент гр. БМ-122 Саков А. Ю.

Преподаватель:                                

Костромина Е.А.                                                                                                                                                   

Ногинск 2015 г

Содержание.

      Введение                                                                                                      4

1. Сущность системы «Канбан»                                                               5
2. Система «Канбан» с использованием одной и двух карточек       11
3. Границы применения и внедрения системы «Канбан»                    15

Заключение                                                                                                19

           Ответы на вопросы экзамена                                                                   21

            1.Сущность операционного менеджмента                                              21 
             2.Определение операционного менеджмента                                        21 
            3.Производственные системы                                                                 21 
            4.Различия между процессами производства продукции и услуг       21 
             5.Место операционного менеджмента в организационной структуре   

             предприятия                                                                                              22 
             6.История развития операционного менеджмента                                22

             7.Что представляет собой операционная стратегия                              25 
             8.Операционные приоритеты                                                                  26 
             9.Понятие сбытовой политики                                                                28 
            10.Рабочие рамки операционной стратегии в производстве               29 
            11.Развитие производственной стратегии                                             31 
            12.Решение проблемы конкурентоспособности                                     32 
            13.Измерение производительности                                                         35

            14.Структура работ проекта                                                                     36 
            15.Контроль за ходом выполнения проекта                                           38 
            16.Механизмы отчетности                                                                       39 
            17.Сетевой график с однозначной оценкой продолжительности

               операций                                                                                                  41 
            18.Модели типа «время-затраты»                                                            43 
            19.Управление ресурсами                                                                         44 
           20.Отслеживание хода выполнения проекта                                          46

              21. Проектирование глазами потребителя                                            48 
              22. Развертывание функции качества                                                    49 
              23. Функционально-стоимостный анализ                                             53 
              24. Сущность конструкторского анализа                                              53 
              25. Отличие выбора процесса от его планирования                            55 
              26. Типы технологических процессов                                                   56 
              27. Продуктово-процессная матрица                                                     57 
              28. Проектирование производственного потока                                  59 
              29. Примеры анализа процесса                                                              60 
              30. Офисная автоматизация                                                                    61                                           
              31.Снижение издержек производства                                                    62

        32. Операционная классификация услуг                                               64 
         33.Сервисная стратегия направленность и преимущества                  65 
        34. Структуризация сервисных контактов: сервис-системная

         матрица                                                                                                     66 
         35. Три типа сервисных систем                                                              71 
         36. Управление очередями                                                                     75                                                              
         37. Система массового обслуживания                                                   77 
         38. Входящий поток заявок клиентов                                                    79 
         39.Модели очередей                                                                                81 
        Список литературы                                                                                  83                                                                               

            Приложение 1                                                                                           84                                                                                                    

       Приложение 2                                                                                           85                                                                      

Введение.

           Особое внимание на Западе уделяется сокращению времени и издержек обращения, связанных с характером производственных процессов. Фирмы стремятся к минимизации материальных запасов.

Запас в современном бизнесе перестает быть только расчетным показателем деятельности, а становится одним из основных объектов управления, обеспечивающих успех предприятия.

           Благодаря широкому внедрению гибких производственных систем в наиболее развитых странах появилось больше возможностей оптимизировать товаропотоки и создать гибкие цехи производства, где подача необходимых комплектующих изделий и полуфабрикатов осуществляется роботами и передвижными устройствами, управляемыми дистанционно. Они также направлены на минимизацию материальных запасов.

             Целью данной работы является подробное рассмотрение системы «Канбан» как метода управления запасами и организации производства.

«Канбан» — система планирования и управления запасами и материальными потоками между отдельными операциями с целью производить и поставлять бездефектные детали и полуфабрикаты на сборку или дальнейшую обработку именно тогда, когда они нужны потребителям.

                Суть системы «Канбан» состоит в том, чтобы начальные запасы по своему количеству соответствовали потребностям начальной стадии производственного процесса, а не накапливались.

                Основными этапами работы являются:

1. раскрытие сущности  системы «Канбан»

2. рассмотрение применения системы «Канбан» с использованием одной и двух карточек в компании «Тойота»;

3. обозначение преимуществ от применения системы «Канбан».

1.Сущность системы «Канбан».

                Система «Канбан» - система управления производством и снабжением, разработанная и впервые в мире реализованная фирмой «Тойота» (Япония).

             В 1959 г. эта фирма начала эксперименты с системой «Канбан», в 1962 г. начат процесс перевода всего производства на принципы «Канбан».

Теоретической основой «Канбан» являются идеи одного из основоположников научного менеджмента, американского ученого

 Ф. Тейлора (1856-1915), основоположника массового производства в автомобильной промышленности Г. Форда (1863-1947), а также некоторые положения философии дзэн-буддизма и конфуцианства [4].

          В буквальном переводе «Канбан» означает «запись» или «табличка». Однако чаще под «Канбан» понимают специальную карточку. Разработанная в компании «Тойота» система «Канбан» связана с использованием такой карточки в качестве сигнальной информации, указывающей на необходимость дополнительно определенное число деталей; такая же или похожая карточка используется для передачи информации о потребности в производстве дополнительного количества деталей [3].

           Смысл работы по системе «Канбан» состоит в том, что на всех фазах производственного цикла требуемый узел или деталь поставляется к месту последующей производственной операции «точно во время», т.е. именно тогда, когда это нужно, а готовые изделия производятся и отправляются в тот самый момент, когда в них есть потребность в торговой сети.

           Система «Канбан» предусматривает выполнение производственных заказов не по неделям, а по дням и даже часам. При этом диспетчеризацию заказов выполняют сами рабочие [1].

          «Канбан» представляет собой прямоугольную карточку в пластиковом конверте. Используется два вида карточек: карточка отбора и карточка производственного заказа. В карточке отбора указываются количество деталей, которое должно быть взято на предшествующем участке обработки, в то время как в карточке производственного цикла указано количество деталей, которое должно быть изготовлено на предшествующем участке. Эти карточки циркулируют как внутри завода, так и между фирмами-поставщиками.

Они содержат информацию о количестве необходимых деталей, обеспечивая функционирование производства по системе «точно вовремя» (ТВС). В системе "Канбан" сводный план не регламентирует строго задачи производства, он намечает лишь общую схему для проведения общезаводского расчета потребности в материалах и рабочих на каждом производственном участке. Сравнение плановых объемов выпуска с фактическими в конце каждого временного цикла, т.е. суток, не требуется, поскольку план постоянно автоматически корректируется в процессе производства.

            Система "Канбан" включает:

1. систему ТВС, которая  служит для производства необходимой продукции в требуемом количестве и в нужное время;

2. информационную систему, служащую для оперативного управления  производством и включающую не  только специальные карточки, но  и транспортные средства "Канбан", производственные графики, графики поставок и отгрузки продукции, технологические и операционные карты и т. д.;

3. систему «тодзика», которая  заключается в регулировании  количества задействованных на  участках рабочих при колебании  спроса на продукцию;

4. систему «дзидока» - автономный контроль качества продукции непосредственно на рабочих местах [5].

              Система «Канбан» базируется на строгом контроле качества на всех уровнях производственного процесса; высоких квалификационных навыках работников и их повышенной ответственности; тесном сотрудничестве и прочных связях с поставщиками.

               Система «Канбан» предполагает специфический подход к выбору и оцениванию поставщиков, основанный на работе с узким кругом поставщиков, отбираемых по их способности гарантировать поставку "точно вовремя" комплектующих изделий высокого качества. При этом количество поставщиков сокращается в два и более раз, а с оставшимися поставщиками устанавливаются длительные хозяйственные связи. Головная фирма оказывает поставщикам различную помощь, направленную в первую очередь на повышение качества поставляемой ими продукции. [4]

               Основными принципами функционирования системы «Канбан» являются следующие:

· предоставление всех материалов в соответствующем количестве, качестве и ассортименте к моменту и месту их потребления;

· замена запасов материалов информацией о возможности их быстрого приобретения;

· замена политики продажи произведенных товаров политикой производства продаваемых товаров, то есть отказ от выпуска во имя выполнения задания ненужной, излишней продукции, который приводит к росту незавершенного производства: «Не делай ненужной работы только затем, чтобы не простаивать»;

· обеспечение гибкости производства, его быстрой приспособляемости к изменяющимся требованиям рынка: выпуск смешанных моделей и гибкость использования высококвалифицированной рабочей силы благодаря тому, что японские рабочие, как правило, владеют смежными профессиями; выпуск небольших дешевых специализированных станков вместо приобретения одного крупного и универсального.

· стремление к дебюрократизации, устранению излишнего бумаготворчества там, где можно обойтись устным распоряжением по телефону; отказ от ненужных административных звеньев, наличие которых усложняет процедуру принятия решений. Как указывает Р. Шонбергер, «простота японской системы не терпит излишних административных звеньев и бюрократической волокиты»;

· сокращение числа поставщиков комплектующих изделий;

· выполнение всех заказов с высшим качеством и в короткие сроки. Высокое качество продукции в Японии — основополагающий принцип японского менеджмента. «Качество — прежде всего!» — это не просто лозунг, а стратегия организации производства. Обеспечение качества является первостепенной задачей, а объем производства занимает только второе место. Во имя обеспечения качества рабочим предоставляется право останавливать производственную линию, если они не успевают или не могут качественно выполнить свою операцию. Здесь планируют выпуск исходя из недогрузки мощностей, чтобы в рабочую смену оставалось время для решения возникающих производственных проблем, и пока не выявлены причины брака, обнаруженного на конкретном участке, производство на предыдущих участках прекращается, чтобы предотвратить выпуск бракованных изделий.

            Если вольно интерпретировать понятие «Канбан», считая, что оно относится к любой системе, основанной на карточках заказа или поставки, тогда большинство компаний будут претендовать на то, что у них используется система «Канбан». Например, в промышленности давно сложилась стандартная процедура снабжать заказ, находящийся в процессе производства, какой-либо карточкой; такая карточка известна под названием «маршрутный лист». Ряд карточек и форм документации - наряд- заказ, маршрутная карта, наряд и др. - обычно используется для заказа на производство дополнительных деталей. Эти традиционные карточки и формы не имеют никакого отношения к системе «Канбан», так как они используются в системе, где распределение заказов и контроль за их выполнением осуществляется по принципу «выталкивания». Особенность системы «Канбан» состоит в том, что это система «вытягивания» [3].

Сопоставим системы «выталкивания» и «вытягивания», представив это в таблице 1.

Таблица 1.

Сравнительная характеристика системы «выталкивания» и системы «вытягивания».

              Создается впечатление, что система «выталкивания», или предварительного планирования, - более совершенный метод производства, чем система вытягивания, при которой нужно что-то доставать. Но уязвимое место системы планирования потребности в материалах состоит в том, что она основана на угадывании определенных тенденции. Нужно строить догадки относительно того, какой спрос предъявят покупатели, с тем чтобы разработать план производства, Кроме того, вам приходиться угадывать, какое время понадобиться производственникам, чтобы сделать необходимые детали. Правда, данная система допускает возможность внесения ежедневных коррективов (эта процедура называется цеховым контролем).

Тем не менее, ошибки в прогнозе ведут к наращиванию избыточного запаса некоторых деталей.

                 До недавнего времени считалось, что система «вытягивания» со временем будут вытеснены основанной на ЭВМ системой планирования потребности в материалах даже в небольших компаниях. Но система «вытягивания», примененная компаний «Тойота» и известная под названием «Канбан», опровергает это предсказание.

                 «Канбан» обеспечивает производство деталей по мере возникновения потребности в них, но при этом не нуждается в догадках относительно будущих тенденций спроса, а потому не требует создание избыточного запаса. Однако, существует серьезное ограничение для использования системы «Канбан». Эта система эффективна только в условиях системы производства по принципу «точно во время», и особенно при условии сокращения времени переналадки оборудования и уменьшения размера партий продукции. Система «точно вовремя» может успешно применяться и без системы «Канбан», а вот внедрение «Канбан» без системы «точно вовремя» лишено смысла.

2. Система «Канбан» с использованием одной и двух карточек.

              Согласно системе «Канбан» на «Тойоте» для каждого типа детали, обозначенной номером, имеется отдельный контейнер, рассчитанный на строго определенное количество деталей (как правило, очень небольшое). Существует два вида карточек, на которых указываются номер детали, их число на контейнере и другая информация и которыми снабжается каждый контейнер.

            Одна из карточек - производственная - предназначена для участка, где производится деталь, другая - транспортировочная - обслуживает участок, где деталь используется. Каждый контейнер курсирует между участком производства детали и участком ее использования, и в процессе этого движения одна карточка «Канбан» заменяется другой.

             На рисунке 1 в приложении 1 показано движение контейнеров карточек «Канбан» между двумя участками: участком фрезеровки, который изготавливает головки цилиндра, и участком сверления отверстий под болт. Место хранения запаса, обозначенное L, предназначено для участка фрезеровки и других смежных участков. Место хранения М предназначено для участка сверления и других смежных участков. Движение контейнеров с деталями и карточек «Канбан» между участками фрезеровки и сверления обозначено на рисунке 1 стрелками.

           В системе «вытягивания» движение начинается с участка, где используется деталь, - в данном случае с участка сверления. Заготовки для участка сверления обеспечиваются с помощью транспортировочной карточки «Канбан» в следующем порядке:

1. на рисунке 1 найти пометку  «стартовая точка», указывающую  на контейнер, заполненный деталями, готовый к отправке на участок сверления. Сопровождающая его транспортировочная карточка помещается в специальный ящик - коллектор, расположенный в месте хранения М.

2. освободившийся контейнер  с участка сверления подается  к месту хранения запаса М, где к нему прикрепляется транспортировочная карточка.

3. пустой контейнер с  прикрепленной к нему карточкой  подается к месту хранения  запаса L (расположенному в другой  части заводского здания или  в другом корпусе), где карточка  снимается и прикрепляется к полному контейнеру, который подается обратно к месту хранения М. В этот момент начинается производство, сигналом к тому служит производственная карточка «Канбан».

4. К только что отправленному  полному контейнеру была прикреплена  производственная карточка. Перед отправкой она снимается и перемещается в ящик - коллектор, находящийся в месте запаса L.

5. Производственные карточки, предназначенные для участка  фрезеровки, передаются туда примерно  через каждый час. На участке  фрезеровки они выполняют роль нарядов, на основе которых и в соответствии с порядком поступления которых производятся детали.

6. Детали для каждого  выполненного заказа загружаются  в пустой контейнер, поступающий  с места хранения L, к нему прикрепляется  производственная карточка, и полный контейнер отправляется к месту хранения.

             Простота и эффективность действия системы «Канбан» обеспечивается соблюдением следующих правил.

1. На участке фрезеровки  не может быть изготовлена  ни одна деталь, пока не будет  получена производственная карточка, разрешающая производство. Лучше допустить приостановку операций фрезеровки, чем изготавливать детали, в которых нет необходимости, - это и есть система «вытягивания» в чистом виде. Когда в ящике- коллекторе нет карточек, рабочие могут заняться профилактикой оборудования или усовершенствованием производственного процесса.

2. На каждый контейнер  приходиться только одна транспортировочная  и одна производственная карточка, а число контейнеров, предназначающихся  для каждой разновидности деталей, определяется управляющими производством в результате расчетов.

3. Используются только  стандартные контейнеры, и в них  загружается определенное количество  деталей. При условии столь тщательного  соблюдения числа деталей, приходящихся  на один контейнер, и числа контейнеров в расчете на данную разновидность детали управление запасами упрощается, и становиться гораздо более точным, чем при применении ручных или основанных на ЭВМ западных методов.

           Приступим к рассматриванию упрощенной системы «Канбан» с использованием одной карточки.

           Число японских компаний, применяющих систему «Канбан» с двумя карточками, относительно невелико. Однако насчитывают сотни фирм, утверждающих, что система «Канбан» у них используется. Большинство этих фирм действительно используют систему с одной карточкой - транспортировочной. Начать с внедрения подробной системы, а затем в вести вторую карточку, если это покажется не целесообразно,- это самый простой подход к системе «вытягивания».

             В системе с одной карточкой детали производятся и закупаются в соответствии с дневным графиком, а их доставка на участок, где они используются в производстве, осуществляется с помощью карточки «Канбан».

            На рисунке 2 приложения 2 показано применение системы «Канбан» с одной карточкой для рассмотренного выше случая с фрезерованием и сверлением, на примере которого демонстрировалось использование двух карточек. Самое очевидное различие состоит в том, что во втором случае детали с участка фрезеровка не поступают на место хранения запаса участка сверление, а доставляют прямо на участок их использования, т.е. сверления. Кроме того, место хранения только что произведенных деталей на участке фрезеровке, как правило, больше, чем в примере с использование двух карточек «Канбан». Причина этого заключается в том, сто необходимо обеспечить хранение деталей произведенных в соответствии с графиком.

        В движении контейнеров и карточки «Канбан» осуществляется в следующем образом:

1. Найдя на рисунке 2 отметку  «стартовая точка», мы видим, что только один контейнер опорожнен и рабочие начали обрабатывать отфрезерованные головки цилиндра из полного контейнера, который был подан на участок сверления. Когда первый контейнер освободился, рабочий снял с нее карточку и поместил в ящик-коллектор.

2. Примерно каждые пол  часа один из работников проезжает  по всем участкам данного предприятия  или цеха, подвозя полные контейнеры  с прикрепленными к ним карточками  и собирая свободней карточки  из ящика. Действия обозначены  на рисунке 2 цифрой 2, заключается в том, что карточка, взятая с участка с сверления, прикрепляется к полному контейнеру от фрезерованными головками, а контейнер доставляется на участок сверления.

3. Участок фрезеровки  поставляет контейнеры от фрезерованными  головками на место хранения L. производство головок ведется в соответствии с дневным графиком, который, как правило, предусматривает переключения с одной модели на другую в течение рабочего дня.

4. Периодически пустые  контейнеры с участка сверления  подаются на участок фрезеровки.

           В системе с одной карточкой «Канбан» осуществляется жесткий контроль поставок, так что на участке использование деталей некогда не находится более одного-двух контейнеров, а место для хранения доставленных деталей ликвидируется.

          Таким образом, преимущество данной системы заключается в сокращении заминок, связанных с использованием полученных деталей.

          В тоже время в пункте хранения запаса, относящемся к участку производства данных деталей, допускается известное накопление контейнеров с готовыми деталями. Это наращивание запасов не может играть серьезной роли в компании, специфика которых позволяет установить четкое соотношение между планом выпуска готовой продукции и потребности выпуска подачи комплектующих деталей и узлов. К таким предприятиям относятся. например, заводы по производству мотоциклов, моторов, насосов, генераторов, игрушек.

             Система «Канбан» является эффективным средством контроля за поставкой деталей с одного участка на другой, а графики выпуска деталей, составленные с соответствующим опережением, обеспечивают выпуск деталей в соответствии с потребностью в них при очень незначительном наращивании производственных запасов. Подобная система эффективна еще и по тому, что она направлена на повышение производительности труда и выявление производственных проблем путем сокращения числа карточек «Канбан». К сожалению, этот метод не может применяться в случае с одной карточкой, так как в этом случае число полных контейнеров с деталями данной разновидности не контролируется. Поэтому компании, использующие такую систему, вынуждены изыскивать другие пути повышения производительности труда.

           Например, предприятие «Кавасаки», применяющее систему с одной карточкой «Канбан», обеспечивает повышение производительности труда, снимая часть рабочих с линий конечной сборки до тех пор, пока не зажгутся желтые сигналы, свидетельствующие о возникновении производственных трудностей [3].

3. Границы применения и внедрения  системы «Канбан».

        Применение системы «Канбан» целесообразно практически на всех предприятиях, производящих штучные товары, и невозможно в отраслях с непрерывным циклом. Однако эта система дает выгоды лишь при следующих условиях.

1. Система «Канбан» должна являться составной частью производства по системе «точно вовремя». Не имеет особого смысла применять систему «вытягивания» там, где для того, чтобы «вытянуть» необходимые детали с участка их производства, требуется значительное время, - а именно такая ситуация складывается на предприятиях, производящих продукцию партиями и затрачивающих многие часы на переналадку оборудования. Главная черта системы «точно вовремя» - сокращение времени наладки и размера партии продукции, благодаря чему становиться возможным быстро «вытягивать» детали с участков их производства