Система трудовой мотивации на предприятии

Оглавление

1. Характеристика ОАО «Новолипецкий металлургический комбинат» (НЛМК). 2

2. Система трудовой  мотивации на предприятии 4

3.Пути  совершенствования  системы трудовой  мотивации на предприятии 11 
 

1.Характеристика ОАО «Новолипецкий металлургический комбинат» (НЛМК).

       НЛМК  занимает третье место в России среди  предприятий по производству стали  и проката. Основные производственные мощности находятся в Липецке, в  центре европейской части России. Они расположены в 350 км от ОАО "Стойленский ГОК", являющегося основным поставщиком железорудного сырья данного предприятия, а также в пределах 1 500 км от ключевых потребителей продукции НЛМК в России, в непосредственной близости от основных транспортных магистралей.

       ОАО "НЛМК" - вертикально-интегрированная  металлургическая компания, в структуру  которой входят:

• Сырьевые активы

       ОАО "Стойленский ГОК", третий по величине производитель руды в России, ОАО "НЛМК" владеет 100% акций этой компании. В 2005 г. НЛМК получил государственную лицензию на разработку месторождения коксующегося угля Жерновское-1 с суммарным объемом запасов 240 млн. тонн. В настоящее время компания проводит проектно-изыскательские работы для разработки месторождения. В 2006 году НЛМК приобрел около 94% акций производителя кокса ОАО "Алтай-кокс", ведущего коксохимического предприятия России.

       В составе НЛМК действуют ОАО "Доломит", предприятие, производящее флюсовый и  конвертерный доломит, и ОАО "Стагдок", добывающее и перерабатывающее флюсовый и технологический известняк.

• Прокатные мощности

       В начале 2006 года мы приобрели 100% акций  датского сталепрокатного предприятия  DanSteel A/S. В августе 2006 года приобретена 100% доля сталепрокатного предприятия ВИЗ-Сталь в Екатеринбурге, специализирующегося на производстве электротехнической стали. Доля НЛМК и ВИЗ-Сталь на внутреннем рынке электротехнических сталей в 2009 году составила около 85%.

• Инфраструктура

       В структуру НЛМК входит ООО "Независимая  транспортная компания", которая  оказывает экспедиторские услуги в  части транспортировки сырья  и готовой продукции НЛМК.

       На  собственных мощностях НЛМК вырабатывается около 44% электроэнергии потребляемой на основной производственной площадке в Липецке, и Компания стремится  к увеличению этого показателя.

       В число основных видов продукции  Новолипецкого металлургического комбината входят:

• передельный чугун;
• слябы;
• горячекатаная сталь;
• а также различные виды продукции с высокой долей добавленной стоимости, такие как холоднокатаный прокат, электротехническая сталь и другие специальные виды листового проката.

       НЛМК  является одним из крупнейших производителей электротехнических сталей в мире, занимает лидирующие позиции в России по производству холоднокатаного, оцинкованного  проката, а также стали с полимерным покрытием.

2. Система трудовой мотивации на предприятии

       Ключевым  фактором, который позволяет НЛМК сохранять статус одного из лидеров  в мировой металлургической отрасли, является высококвалифицированный  мотивированный персонал. Кадровая политика НЛМК основана на принципах социального  партнерства работников и работодателя, их взаимной ответственности за результаты труда, обеспечения безопасных условий  труда, вознаграждения за труд в соответствии с достигнутыми результатами, обеспечения  равенства возможностей всех работников, соблюдения социальных льгот и гарантий, а также реализации дополнительных корпоративных социальных программ. Неукоснительно соблюдая эти принципы, Компания планомерно реализует программы, направленные на мотивацию персонала  к высокопроизводительному труду  и росту уровня заработной платы, созданию условий для повышения  квалификации, предоставления приоритетов  в карьерном росте лучшим работникам, привлечения в Компанию талантливых  молодых работников и опытных  квалифицированных специалистов.

       Структура персонала по направлениям деятельности в 2009 г.проценты 54,9 производство плоского проката , 21,8 производство сортового проката,17,3 производство сырья и кокса, 6,0 прочая деятельность Средняя численность группы по итогам 2009 г. составила 62,8 тыс. человек, из которых 31,7 тыс. человек были заняты на липецкой площадке. Сокращение численности относительно 2008 г. Обусловлено проведением долгосрочной программы оптимизации численности персонала Группы НЛМК, в рамках которой численность Материнской компании с 2000 г. снизилась более чем на 30 %.

       Более половины всех рабочих предприятий  Группы НЛМК имеют высокую квалификацию по своим профессиям, что является одним из основных конкурентных преимуществ  Компании и создаёт возможность  для осуществления широкомасштабной программы технического перевооружения и развития производства. В 2008 году в ОАО НЛМК около 5 тысяч рабочих получали надбавки к тарифным ставкам за высокое профессиональное мастерство.

       Наличие в Компании профессиональной команды  руководителей и специалистов является результатом многолетней работы руководства НЛМК по привлечению, развитию и удержанию талантливых работников.

       Мировой финансовый кризис, падение спроса и цен на металлопродукцию повлекли за собой кардинальные изменения производственной программы практически на всех предприятиях Группы НЛМК: снижение объёмов производства, перенос капитальных ремонтов металлургических агрегатов на более ранние сроки, вывод из работы действующих агрегатов.

       Стоит отметить, что в условиях кризиса  на первый план вышла задача сохранения трудового коллектива, для выполнения которой был разработан целый  комплекс антикризисных мер, связанных  с персоналом:

• оптимизация структур управления и численности управленческого персонала;
• организация временных работ и опережающего обучения работников комбината с целью приостановки высвобождения персонала;
• использование собственного персонала на работах, на которые ранее привлекались подрядные организации;
• дополнительное стимулирование своевременного выхода работников на пенсию.

       Несмотря  на общемировые тенденции по сокращению расходов на персонал, менеджмент Группы НЛМК приложил максимальные усилия по недопущению снижения доходов работников в условиях осложнения конъюнктуры рынка. В итоге, средняя заработная плата работников Группы выросла до 26,1 тыс. рублей.

       В связи с резким падением спроса на металлопродукцию в 4-м квартале 2008 года руководство Компании было вынуждено пойти на непопулярные меры, а именно — ввести в ОАО НЛМК режим неполного рабочего времени. В целях сохранения трудового коллектива и непроведения процедур по сокращению персонала было принято решение предложить работникам увольнение в связи с выходом на пенсию. Дополнительный стимул гарантировал работникам материальную выплату, достигающую суммы пяти среднемесячных заработных плат.

       Действительно, это предложение было выгодно для работников пенсионного возраста, и им воспользовалось 1 189 человек. Всем им предоставлена возможность встать на учёт в Совет ветеранов и пользоваться всеми льготами, предусмотренными ветеранам НЛМК. Реализация этого мероприятия также позволила Компании зарезервировать для выпускников базовых учебных заведений на 2009 год до 500 рабочих мест.

       В результате данных мероприятий удалось сохранить квалифицированный коллектив и не допустить дестабилизации социальной обстановки в регионах присутствия.

       Компания  планомерно и на постоянной основе реализует программы, направленные на повышение доходов своих работников. Темпы роста заработной платы персонала значительно превышают темпы инфляции, но при этом жёстко связаны с увеличением объёмов производства, повышением производительности труда, совершенствованием структуры управления.

       Несмотря  на значительный спад производства и тяжелую финансовую ситуацию, сложившуюся в 4 квартале 2008 года, Компания нашла возможность выплатить годовое вознаграждение работникам предприятий Группы НЛМК.

       При совершенствовании системы оплаты труда Компания стремится к разработке и применению справедливых и точных критериев выплаты материального  вознаграждения, учитывающих максимальный вклад всех структурных подразделений  и каждого конкретного работника  в общее дело.

       В системе мотивации труда Компании отсутствуют ограничения по выплатам и предоставлению льгот временным работникам и работникам, работающим на условиях неполной занятости.

       В целях социальной защищённости своих  работников Компания предоставляет  льготы и компенсации, формирующие  социальный пакет, основными частями  которого являются:

• компенсационные выплаты;
• выходные пособия;
• материальная помощь;
• доплаты, предусмотренные коллективными договорами.

       В социальный пакет работников Компании помимо заработной платы и различных  премиальных выплат входят обязательное и добровольное медицинское страхование  работников, а также негосударственное  пенсионное обеспечение.

       В соответствии с существующим законодательством  работодатель выступает страхователем, страховые взносы уплачиваются как  часть единого социального налога. Работники в рамках обязательного  страхования получают амбулаторное и стационарное лечение, в объёме, установленном региональными программами  обязательного медицинского страхования, кроме сложных операций, дорогостоящей  диагностики и терапии.

       Не  ограничиваясь этим, ОАО НЛМК страхует риск работников по договору добровольного  медицинского страхования.

       Компания  активно реализует программу  негосударственного пенсионного обеспечения. ОАО НЛМК является одним из учредителей  негосударственного пенсионного фонда  «Социальное развитие».

       В настоящее время НПФ «Социальное  развитие» входит в число 20 (из 263) негосударственных пенсионных фондов России и является самым крупным  в Центрально-Чернозёмном регионе.

       Совместно с профсоюзными организациями Компания выстраивает систему социального  партнёрства, являющуюся основой взаимовыгодного  сотрудничества.

       Нормы трудового законодательства и дополнительные льготы и гарантии работников записаны в коллективных договорах, действующих  на всех предприятиях Группы. Более 40 000 работников предприятий Группы НЛМК являются членами профсоюзных организаций. Исполнение принятых обязательств по коллективным договорам контролируют паритетные комиссии, состоящие из представителей администрации и профсоюзных комитетов.

       В результате постоянно проводимого  диалога достигаются соглашения по вопросам заработной платы и оптимизации  структуры управления, обеспечению  здоровых и безопасных условий труда, введения для работников льгот, носящих  конкретную социальную направленность.

       Компания  считает стратегическими инвестиции в развитие профессиональных знаний и умений своих работников. Основными  направлениями подготовки персонала  являются:

• профессиональная подготовка рабочих;
• обучение рабочих на вторые (смежные) профессии;
• повышение квалификации работников по всем направлениям профессиональной деятельности;
• обучение кадрового резерва;
• обучение топ-менеджеров.

       Около 90% работников проходят обучение на собственной  учебной базе, что позволяет использовать внутренний потенциал знаний, накопленных  в Компании, и наиболее эффективно организовать процесс обучения. В  качестве преподавателей привлекаются высококвалифицированные руководители и специалисты, а также преподаватели  ведущих учебных заведений России.

       Программы работы с кадровым резервом действуют  на всех предприятиях Группы НЛМК. Их основной задачей является обеспечение преемственности  управления и готовности работников, состоящих в кадровом резерве, к  замещению перспективных должностей руководителей и специалистов. Подготовка резервистов осуществляется по следующим  направлениям:

• обучение руководителей и специалистов, вновь назначенных на должность;
• стажировки в перспективных должностях;
• получение допусков и разрешений на право обслуживания объектов повышенной опасности;
• обучение развитию управленческих компетенций.

       Проводимая  ежегодно профессиональная оценка направлена на выявление и поощрение наиболее эффективных и талантливых руководителей  и специалистов Компании. По результатам  оценки в отношении наиболее компетентных работников принимаются решения  о материальном и моральном поощрении, профессиональном развитии и карьерном  росте. В 2008 году в ОАО НЛМК общее  количество работников, прошедших профессиональную оценку, составило 5 537человек, из них: 2 738 человек (49,5%) —руководители; 2 715 человек (49,0%) —специалисты; 84 человека (1,5%) —служащие. По итогам профессиональной оценки 571 работнику был установлен высший (первый) уровень компетенции и денежная надбавка к заработной плате.

       На  всех предприятиях Группы НЛМК действуют  программы по оздоровлению и санаторно-курортному лечению работников и членов их семей. В первую очередь медицинское и профилактическое обслуживание получают работники, занятые на работах с воздействием вредных и опасных производственных факторов.

       Ежегодно  работники предприятий Группы НЛМК восстанавливают своё здоровье в  санаториях и профилакториях, принадлежащих  Компании, а также на курортах Российской Федерации.

       Используя в технологическом процессе опасные  производственные объекты, Компания несёт  ответственность за сохранение жизни  и здоровья работников. Действующая  система управления промышленной безопасностью  и охраной труда построена  с учётом международной практики.

       ОАО НЛМК сертифицировано на соответствие требованиям международного стандарта OHSAS 18001:2007 «Системы менеджмента профессиональной безопасности и здоровья.

       Компания  стремится к постоянному улучшению  своих показателей по охране труда  за счёт повышения безопасности производственных процессов, мотивации персонала  и заинтересованности сотрудников  в соблюдении требований охраны труда.

       Политика  в области промышленной безопасности и охраны труда Компании реализуется  по следующим направлениям:

• установление единых требований к организации работ в области промышленной безопасности и охраны труда;
• проведение регулярного мониторинга состояния промышленной безопасности и охраны труда в подразделениях Компании в соответствии с требованиями, установленными федеральными законами и локальными нормативными актами;
• проведение необходимых медицинских освидетельствований и осмотров состояния здоровья работников, усиление контроля их качества;
• реализация профилактических мероприятий, снижающих рост профзаболеваний;
• проведение регулярной аттестации рабочих мест по условиям труда;
• материальное, организационно-техническое, методическое оснащение корпоративной системы промышленной безопасности и охраны труда, обеспечение работников качественными средствами индивидуальной и коллективной защитыи лечебно-профилактическими средствами;
• подготовка и повышение квалификации специалистов по охране труда, обучение работников безопасным приёмам и методам работы, инструктаж по охране труда, ведение активной пропагандистской работы по охране труда;
• информирование персонала о состоянии промышленной безопасности и охраны труда в Компании.

       Усилия  менеджмента, направленные на обеспечение  безопасности производства, позволили  сократить в 2009 г. число несчастных случаев по основным производственным активам Группы более, чем на 30 % до 66 инцидентов, в том числе со смертельным исходом — в 3 раза до 3 случаев.

3.Пути совершенствования системы трудовой мотивации на предприятии

       Анализ  системы трудовой мотивации на НЛМК показал её эффективность в условиях кризиса. Единственным недостатком, по нашему мнению, является её низкая адаптивность к резким изменениям факторов, влияющих на предприятие. Так как волна  кризиса дошла до России с некоторым  опозданием, это позволило руководству  компании подготовить ряд мер  по снижению негативных последствий. Именно этот временной лаг и сыграл ключевую роль в успехе всех принятых мер. Поэтому необходимо увеличивать адаптивность и актуальность системы трудовой мотивации на предприятии.

         Многочисленные исследования свидетельствуют  о том, что только очень незначительная  часть персонала компаний считает,  что их непосредственный начальник  знает, как их мотивировать. Следовательно,  в идеальной организации, с  целью оптимизации вклада работников  в ее развитие, на сотрудников  должно оказываться комплексное  воздействие, являющееся адекватным  по форме, необходимым и достаточным  по силе.

       Владельцы и менеджеры компаний мечтают  о том, чтобы их персонал отдавал  все свои силы работе, и при этом стремятся сократить издержки, в  том числе затраты на оплату труда, разнообразные вознаграждения, обучение. Работники убеждены, что они могли  бы вносить более существенный вклад  в результаты деятельности организации  при условии учета их потребностей. Вряд ли кого-нибудь нужно убеждать, что право на существование имеют  и материальная, и нематериальная формы воздействия. В условиях наличия  в некоторых организациях страны зарплат, по размеру меньших, чем  прожиточный минимум, еще долго  сохранятся представления о том, что основным мотиватором являются деньги. И хотя теоретики настаивают на том, что мотивация в компаниях носит скорее не экономический характер, а моральный, и если случается наблюдать погоню за деньгами - то лишь как за выражением успеха, престижа и власти, материальная форма воздействия на поведение сохраняет свое значение даже в Америке, при том что за последние 40 лет в США такой фактор, как "интересная работа", с шестого места по значимости для работников переместился на первое, опередив "хорошую зарплату".

       С другой стороны, даже очень хорошая  зарплата, выплата бонусов и компенсационный  пакет, которому завидуют на всех соседних предприятиях, не гарантируют того, что, пройдя по отделам, вы не обнаружите с десяток работников, увлеченно  играющих в компьютерные игры в рабочее  время. Профессионализм менеджеров заключается в выборе адекватных форм воздействия, сочетающих материальные и нематериальные составляющие, соответствующих  групповым и индивидуальным особенностям работников, их потребностно-мотивационной сфере. Исследования Р. Уасиниака показали, что значительная часть менеджеров не имеют адекватных представлений о реальных мотиваторах деятельности подчиненных. Они переоценивают значение таких факторов, как регулярная оценка работы, дисциплинарные воздействия, признание со стороны коллег, но недооценивают стремление подчиненных к достижениям.

       Предпосылками для обеспечения достаточного уровня мотивации могут быть гарантия сохранности  рабочего места, справедливая оплата труда  с учетом его сложности и достигаемой  работником производительности, гласность  решений по кадровым вопросам, обучение и привлечение работников к участию  в управлении. Опыт консультирования показывает, что существенную роль в формировании мотивации в российских организациях играет информирование работников по актуальным вопросам. Отсутствие необходимой  информации является сильным демотивирующим фактором. В одной из организаций удалось услышать фразу: "Мы - информационные рабы, которые не могут, а главное - не хотят работать в условиях неоправданных информационных ограничений".

       Современный подход к управлению организацией предполагает создание интегральных мотивационных  программ (ИМП). Целью таких программ является объединение всех стимулирующих  воздействий и использование  их для достижения целей организаций. На основе ИМП осуществляются целенаправленные воздействия, выполняются мероприятия, устраняющие или компенсирующие демотивирующие факторы, решаются задачи совершенствования оплаты труда, активизации трудового участия работников в деятельности организации, решаются вопросы организации корпоративной культуры и планирования карьеры сотрудников. Созданию интегральных мотивационных программ предшествует выработка политики организации в области управления человеческими ресурсами, обеспечивающей реализацию стратегии организации и выявление ключевых фигур, имеющих для нее уникальное значение.

       В качестве составных частей в ИМП  входят системы оплаты труда, обучения, управления карьерой и так далее.

       В результате внедрения ИМП:

1. Устанавливаются актуальные, труднодостижимые цели, которые понятны и приняты подчиненными.
2. Устраняются личностные и организационные препятствия к максимизации усилий, создаются благоприятные условия для достижения целей.
3. Подчиненные считают, что цели могут быть достигнуты.
4. Вознаграждения и наказания используются для предотвращения нежелательного поведения и поощрения отличного исполнения. Хорошее исполнение вознаграждается в большей степени, чем плохое или среднее, и это понятно работникам.
5. Обеспечиваются соответствующие внутренние и внешние побуждения.
6. Подчиненные уверены, что награда за высокие достижения будет соответствовать усилиям.
7. Обеспечивается своевременность вознаграждения и обратная связь (руководство получает достоверную информацию о результатах исполнения).

       Разработка  и внедрение интегральной мотивационной  программы возможна лишь при совместных усилиях всего управленческого  персонала. Основная аналитическая  работа ложится на плечи HR-менеджеров, которые, являясь стратегическими  партнерами владельцев компаний, топ-менеджеров, осуществляют:

• анализ мотивационных ресурсов собственных компаний;
• сбор информации и анализ мотивационных ресурсов (мотиваторов и демотиваторов) компаний-конкурентов;
• интегральные оценки систем мотивирования, сопоставление вариантов ИМП, их мониторинг и коррекцию;
• обучение менеджеров различных уровней по программе "Мотивация персонала", в том числе обучение в деятельности.

       Каждый  менеджер должен точно идентифицировать свою роль в процессе мотивирования  подчиненных. На уровне организации  обеспечиваются системный и целевой  подходы; на уровне подразделений (групп) - дифференцированный подход; на уровне отдельных менеджеров - индивидуальный. Если мастера в цехах не только не разъяснят сущность элементов  ИМП, но характеризуют нововведения как "напридумывали в своих кабинетах всякого", желаемых изменений (поведения, роста производительности труда, нового подхода к качеству продукции) не последует.

       Исследования, проведенные на основе выборки из 125 компаний, показывают, что в течение  трех лет на 42% из них меняют систему  мотивации сотрудников, в том  числе систему вознаграждений с  целью усиления связи "оплата - исполнение". Внедрение новой мотивационной  системы, или ИМП как нововведения сопровождается типичными ошибками.

       Как всегда, в самые последние дни  года руководители будут предпринимать  героические попытки внести оперативные  изменения в систему оплаты труда  целой организации или отдельных  подразделений. Или, по непонятным для  окружающих критериям, неожиданно отметят  лучших работников - ценными или  очень ценными подарками.

       Уберечься от этих ошибок позволяют только системность  и последовательность изменений, согласованность  со стратегией развития компании, заблаговременное объявление об изменениях, позволяющее  успеть скорректировать поведение  в опасных случаях, и их подробное  разъяснение.