Реферат 

«Социально-психологический портрет руководителя» 
 
 

Содержание 
 
 

Введение

     Управленческая  деятельность, которая всегда считалась одной из наиболее содержательных, интересных и престижных за рубежом, в последние годы получила аналогичную оценку и в нашей стране. Можно с уверенностью утверждать, что основным внутренним ресурсом любой организации является личностный потенциал самого руководителя. Руководитель оценивает ситуацию и принимает решения, подбирает персонал и распределяет задания, контролирует работу и осуществляет мотивацию. Поведение руководителя, его отношение к делу и людям создают социально-психологическую атмосферу работы. И это может быть атмосфера нервозности, неуверенности и даже страха, или, наоборот, атмосфера уверенности, стабильности, доброжелательности и деловой активности. Несомненно, очень многое в деятельности любой организации зависит от личности руководителя.  

      1. Личностные качества современного руководителя

     Для того, чтобы авторитет должности  руководителя сочетался с авторитетом  его личности, он должен объединить в себе следующие основополагающие качества: доминантность, уверенность  в себе, стрессоустойчивость, энергичность и порядочность.

     Доминантность или способность влиять на людей, несомненно, важное качество руководителя, так как трудно представить, как  можно эффективно управлять людьми, не оказывая на них влияния. По определению, руководить означает быть способным влиять на подчиненных и стимулировать их работать на достижение единой цели. И многие современные руководители заинтересованы в усилении своего личностного влияния на подчиненных. То, что руководитель хочет и должен влиять на своих подчиненных, конечно, хорошо. Но при этом необходимо постоянно помнить о психологической стороне вопроса. Его влияние должно находить внутренний отклик у подчиненных. В противном случае, стремление руководителя доминировать останется не более, чем дежурной претензией на власть.

     Следующей в наборе личностных черт руководителя обозначена уверенность в себе. И  в самом деле, уверенному в себе руководителю можно доверять, при  таком руководителе легче думать о завтрашнем дне, а в наше время  это совсем немало. Во всяком случае, уверенность руководителя создает определенный психологический комфорт и повышает мотивацию на выполнение порученных заданий. Подчиненные, как правило, очень хорошо чувствуют состояние руководителя, и последнему, как бы ни складывались обстоятельства, следует хотя бы внешне, держать себя достаточно спокойно и уверенно. Одна из сторон деятельности руководителя, несомненно, требующая его уверенности в себе — контакты с другими руководителями равного или более высокого ранга, ведение переговоров с ними. Сомнительно, чтобы колеблющийся, неуверенный в себе руководитель мог вызвать доверие к себе со стороны своих визави, и уж тем более рассчитывать на какие-то формы делового сотрудничества с ними.

     Остановимся теперь на одной из наиболее важных личностных черт руководителя — его стрессоустойчивости. Так как руководитель работает не в башне из слоновой кости, а его постоянно окружают люди, то велика необходимость контроля со стороны руководителя за своими эмоциональными проявлениями. В противном случае ему будет невозможно рассчитывать на поддержку и признание со стороны сотрудников. Сдерживание негативных эмоциональных реакций в публичной рабочей обстановке часто оборачивается для него рядом неприятных последствий — неврозами, психосоматическими заболеваниями типа гипертонической болезни, язвенной болезни желудка и т.д. Поэтому у каждого руководителя существуют испробованные средства эмоциональной разрядки, которым они доверяют. Порой отдельные руководители считают, что для них наиболее действенным способом разрядиться после напряженной работы является употребление алкоголя. Алкоголь и в самом деле способен помочь человеку «расслабиться». Вопрос, однако, заключается в другом: насколько эффективен подобного рода способ релаксации, в какой мере он сохраняет здоровье и работоспособность, обогащает культурно? В свою очередь, повысить сопротивляемость стрессам на рабочем месте позволит рациональная организация труда руководителя: выявление перспективных сотрудников и делегирование им ряда полномочий, отведение определенного количества времени для отдыха непосредственно на работе, руководитель может позволить себе 5 минут не думать о проблемах организации, а подумать о чем-то приятном и т.д. Стрессоустойчивость обуславливает и уверенность руководителя в себе, и его деловую активность.

     Энергичность  — это качество, без которого достаточно сложно представить себе современного успешного руководителя. Ему важно схватывать все на лету, увязывать вновь приобретаемые  знания со старыми, воспринимать новые  идеи и новаторские решения, обладать способностью заражать людей уверенностью и собственным оптимизмом. Размышляя об энергичности руководителя, я позволю себе перефразировать известную фразу Л.Кэрола из «Алисы в стране чудес», которая будет звучать следующим образом «руководителю нужно бежать со всех ног, чтобы оставаться на месте, а если он хочет придти куда-то, нужно бежать вдвое быстрее».

     Завершая  процесс описания личностного портрета успешного руководителя, хочется  особо отметить, что он должен быть порядочным человеком, стараться понимать своих подчиненных, видеть в них личности достойные уважения. Так как в конечном итоге, именно мощная поддержка сотрудников — ключ к эффективному руководству. Быть хорошим руководителем — это, прежде всего, быть в хороших отношениях с подчиненными. Они имеют самое верное представление о личностных особенностях руководителя. Подчиненные прекрасно отдают себе отчет в то, какая разница в работе с плохим и хорошим руководителем. При хорошем руководстве становится интереснее их работа, а достигнутые результаты подкрепляют чувство профессиональной гордости. При плохом руководстве подчиненные отбывают трудовую повинность.

     Успешный  руководитель наряду с перечисленными выше качествами, конечно, должен обладать разнообразными знаниями в области управления и бизнеса, специальных наук, связанных с деятельностью организации, определенными профессиональными умениями (ведение переговоров, постановка целей и определение их приоритетности т.д.), иметь высокий интеллектуальный потенциал.

     2. Профессионализм современного руководителя

     Управление  фирмой, организацией, учреждением, его  подразделением, группой сотрудников - это, прежде всего, работа с людьми, с каждым человеком в отдельности. Поэтому для достижения успеха нужно  научиться делать так, чтобы все, с кем вам приходиться работать, во-первых, прониклись к вам расположением, во-вторых, были убеждены в вашей правоте, в-третьих, прилагали максимальные усилия для успеха общего дела.

     Качества  руководителя можно условно разделить  на две группы. Первая группа - его деловые, профессиональные качества, используемые им методы и приёмы управленческой деятельности.

     Вторая  группа - интеллектуальные и личностные качества: знания, способности, интеллект, эмоционально-волевая сфера, характер. Эта группа качеств обладает двумя особенностями. Во-первых, она является фундаментом, на котором строится профессиональная, управленческая компетентность руководителя. Во-вторых, она гораздо труднее, чем первая, поддаётся коррекции: изменить стиль мышления или характер несравненно сложнее, чум усвоить методику принятия решений или технологию управления.

     Одно  из основных психологических качеств  руководителя - его мышление. В процессе практической деятельности руководитель должен уметь мыслить:

     - проблемно и перспективно, заранее определяя возможные трудности и способы их преодоления;

     - системно, охватывая все стороны дела и влияющие факторы;

     - практически и обоснованно, отличая  действительные факторы от субъективных  мнений, реальное от желаемого или кажущегося;

     - консервативно, нешаблонно, сочетая преимущества накопленного опыта с оригинальными, новаторскими методами руководства;

     - оперативно, то есть быстро реагируя  на изменения обстановки, самостоятельно  принимая наиболее рациональные  решения в условиях дефицита времени;

     -последовательно и целеустремлённо, добиваясь поставленной цели, отделяя главное от второстепенного, не утопая в текучке;

     - самокритично, проявляя способность  трезво оценивать свои действия, максимально использовать положительный  опыт других, совершенствовать профессиональные знания и навыки.

     Любой руководитель значительную часть своего рабочего времени тратит на общение. Поэтому важным профессиональным качеством  для него является умение осуществлять деловое общение с людьми вне  зависимости от собственных эмоциональных оценок, он должен контролировать своё поведение так, чтобы негативное отношение к кому-либо не влияло отрицательно на характер деловых отношений с ним, а положительное отношение к сотруднику становилось тому известным и срабатывало как дополнительный стимул повышения активности. 

     2.1  Перечень качеств  хорошего руководителя 

     Ниже  приводится перечень качеств хорошего руководителя, составленный по результатам зарубежных исследований. 
Хороший руководитель 
1. Может установить и поддерживать отношения с равными себе людьми. 
2. Способен быть лидером. 
3. Способен построить систему коммуникаций в организации, получать надёжную информацию и эффективно её оценивать. 
4. Обладает способностью принимать нестандартные управленческие решения в условиях, когда альтернативные варианты действий неясны или сомнительны. 
5. Способен найти оптимальный вариант решения в условиях ограниченного времени.

6. Может  идти на оправданный риск и  на внедрение нововведений в организации. 
7. Имеет склонность к самоанализу, понимает роль лидера в организации, умеет видеть то, какое влияние он оказывает на организацию. 
8. Обладает высокой сопротивляемостью к фрустрации (состояние, возникающее у человека при столкновении с препятствиями, которые он субъективно воспринимает как непреодолимые), хладнокровен. 
9. Поощряет участие членов коллектива в обсуждении проблем, способен отказаться от своей точки зрения, если докажут, что она не оптимальна. 
10. Обсуждает свои качества, принимая замечания, но при этом сохраняет уверенность в себе. 
11. С выдержкой относится к победам и поражениям. 
12. Может выйти проигравшим без чувства поражения и приняться за решение новых проблем. 
13. Способен удерживать высокий уровень усилий, энергичен. 
14. Компетентен в специфических проблемах управления. 
15. Переводит свои идеи на язык, понятный для людей. 
16. Высказывает подчинённым только конструктивную критику, стремясь помочь им лучше проявить себя профессионально. 
17. Даёт понять людям, что в основном поддерживает то, что пользуется уважением в коллективе. 
18. Прилагает усилия по защите личного достоинства своих подчинённых, жёстко пресекает любые попытки нанесения им морально-психологических травм. 
19. Предоставляет подчинённым как можно больше свободы для служебных действий, допуская при этом компромиссы, но не проявляя беспринципности. 
20. Способен вызвать к себе расположение. 
21. Концентрирует внимание на поставленных приоритетных целях, по вкладу в их реализацию оценивает подчинённых. 
22. Служит примером в эффективности использования рабочего времени, делится со своими коллегами рациональными приёмами достижения этого. 
23. Умеет ясно, точно, коротко выразить свои мысли словами. 
24. Способен видеть изменения, происходящие как внутри организации, так и вне её. 
25. Готов начать процесс нововведений, управлять им и использовать в интересах организации. 
26. Способен нести ответственность за порученное дело. 
27. Открыт для общения со всеми подчинёнными. Внимателен к их деловым предложениям. В разнообразных формах выражает за это благодарность. 
28. Постоянно занимается выявлением "звёзд" в своём окружении. Отрабатывает технологию индивидуальной работы, ориентированной на их активное включение в управленческую деятельность. Из "звёзд" формирует кадровый резерв на выдвижение. 
29. Тщательно продумывает работу по созданию условий для профессиональной реализации подчинённых, обеспечению условий для их карьеры. Для него приоритетно поощрение каждого за проявленное деловое честолюбие при выполнении служебных обязанностей. 
30. В состоянии разрешать конфликты, выступать в роли посредника между конфликтующими сторонами, урегулировать неприятности, порождаемые психологическим стрессом. Но не спешит включаться в разрешение межличностных конфликтов, возникающих в подразделениях. Ими занимаются его функциональные помощники и "звёзды" коллектива. Сам руководитель выступает в роли арбитра или человека, ставящего точки в конфликте по итогам его разбирательства. Учит руководителей более низкого звена разрешать конфликты, помогая им обретать профессиональный опыт построения здоровых взаимоотношений в своих коллективах.

     Профессионализм руководителя - постоянно самовозрастающая величина. Он призван являть собой  образец повышения уровня своих  теоретических знаний и практических навыков, общекультурного роста. Крайне важна систематическая демонстрация им хорошего владения технологией интеллектуального самовыражения при выработке управленческих решений.

     В зависимости от управленческой ситуации руководителю приходится исполнять  разнообразные "роли", которые  определяются его положением в организации. Таких ролей достаточно много. 
1. Администратор (наблюдает за исполнением). 
2. Плановик (разрабатывает методы и средства, помощью которых другие достигают цели). 
3. Политик (устанавливает цели и линию поведения в группе, организации). 
4. Эксперт (человек, к которому обращаются как к источнику достоверной информации или как к квалифицированному специалисту). 
5. Представитель (коллектива во внешней среде). 
6. Регулятор (отношений внутри группы, организации). 
7. Источник (идей, информации, поощрений и наказаний). 
8. Судья (а также миротворец). 
9. Символ (пример, лицо коллектива). 
10. Диктатор (человек, отменяющий индивидуальную ответственность: "Все претензии ко мне, действуйте от моего имени", "передайте, что я приказал". 
11. Старший товарищ (к которому обращаются за помощью). 
12. "Козёл отпущения" (человек, отвечающий за всё в случае неудачи).

     Выделенные  роли являются, по существу, набором  тех умений и навыков, которыми должен обладать сильный руководитель.

     2.2 Перечень признаков  слабого руководителя

      
Существует и перечень признаков слабого руководителя. 
1. Всегда сталкивается с непредвиденными обстоятельствами, так как не способен предугадать их, почувствовать их приближение и приготовиться к ним 
2. Убеждён, что знает дело и владеет им лучше всех, поэтому всё старается сделать сам. 
3. Занят деталями, участвует во всех делах, из-за чего ему постоянно не хватает времени. Принимает посетителей, держа в одной руке телефонную трубку, а другой подписывая приказ и в то же время консультируя стоящего у письменного стола сотрудника. 
4. Заваливает бумагами письменный стол. Причём совершенно непонятно, какие из них важные, какие срочные, а какие и вовсе не нужны. 
5. Работает по 10-14 часов в сутки, даже по ночам. Засиживается в кабинете допоздна. 
6. Всегда ходит с портфелем, в котором носит непрочитанные бумаги с работы - домой, из дома - на работу. 
7. Решение старается отложить на завтра: ведь вопрос может решиться сам или его решит кто-то другой. 
8. Никогда ничего не решает до конца, бремя нерешённых вопросов лежит на его плечах, давит на психику. 
9. Всё видит белым или чёрным, для него нет оттенков, полутонов, нюансов. 
10. Склонен "из мухи делать слона". Случайным, непринципиальным деталям придаёт слишком большое значение, не способен отличить главное от второстепенного. 
11. Старается принять наилучшее решение вместо того, чтобы принять выполнимое. 
12. Фамильярен с подчинёнными: похлопывая по плечу или обнимая за талию, старается приобрести репутацию хорошего руководителя. 
13. Готов к любому компромиссу, чтобы избежать ответственности, склонен перекладывать вину за свои ошибки на других. 
14. Работает по принципу "открытых дверей", к нему в кабинет идёт кто хочет, когда хочет и по любому поводу. 
15. Когда коллективу присуждается премия или награда, он первый в списке, в президиуме занимает место в первом ряду. 

     3. Разновидности стилей руководства

     При работе  с людьми руководители применяют разнообразные приемы. Частое применение тех или иных приемов формирует определенный стиль руководства, который в значительной степени зависит также от склада личности руководителя и от ситуации. Различают авторитарный, демократический (или коллегиальный) и либеральный  (или  разрешительный) стили руководства.  В данном контексте эти термины обозначают особенности выполнения руководителем своих обязанностей  при руководстве  коллективом в рамках предоставленных ему полномочий.

     3.1 Директивный стиль руководства

     Директивный (административно-директивный) стиль  работы отличается чрезмерной централизацией власти, приверженностью к единоначалию в гипертрофированных формах, самовластным решением большинства не только крупных, но и сравнительно мелких вопросов жизни коллектива, сознательным ограничением контактов с подчиненными.

     Руководитель, придерживающийся этого стиля, догматичен, непременно жаждет подчинения людей своей воле, не терпит возражений и не прислушивается к иному мнению, часто вмешивается в работу подчиненных и жестко контролирует их действия, требует пунктуального следования его указаниям - "делать, что велено". Если и проводятся совещания, то лишь для соблюдения формальности, ибо решения у руководителя готовы еще до совещания.

     Критику не выносит и не признает своих  ошибок, однако сам любит покритиковать. Придерживается того мнения, что административные взыскания - лучший способ воздействия на подчиненных в целях достижения высоких трудовых показателей. Работает много, заставляет работать и других, в том числе и во внеурочное время. Может идти на риск, но расчетливо.

     Никому  не позволяет "сесть себе на шею", однако требует от подчиненных все, что находит нужным, не считаясь с тем, что его требования нередко выходят за рамки собственно служебных отношений и приводят к нарушению трудового законодательства. Склонен подминать под себя общественные организации, превращать их в простых исполнителей своей воли.

     В общении с людьми подчас невыдержан, а то и груб, но не обязательно. Он может быть и благожелательным автократом - корректным, внимательно выслушивать  и напоказ взвешивать идеи подчиненных, но пренебрегать их мнением при принятии окончательного решения, так что и в этом случае стиль по сути своей остается директивным. В целом для руководителя-автократа характерен недостаток уважения к окружающим.

     На  практике авторитарный стиль в столь  рельефной форме обнаруживается довольно редко. Причем временами присущие автократу методы и приемы работы могут вызывать симпатию и уважение благодаря оперативному решению задач.

     Нелишне отметить, что в представлении  иных подчиненных подчас автократом предстает и руководитель, вполне резонно действующий по четкому плану и реализующий его вопреки любым препятствиям. В этом случае он может быть жестким, но не жестоким, бескомпромиссным, но справедливым, властным, но не подавляющим, решительным, но не самоуверенным. Естественно, такой руководитель способен делать многое для решения проблем хозяйственной системы на базе умелой самоорганизации его подразделений, смело и своевременно принимая решения и настойчиво добиваясь их выполнения. Однако большей частью у руководителей автократического типа столь привлекательные личные качества развиты недостаточно, но зато превалирует стремление командовать и добиваться беспрекословного подчинения. И тогда наиболее способные и инициативные, знающие себе истинную цену работники, тем более обладающие чувством собственного достоинства, стремятся уйти из-под такого руководства.

     Появление руководителя-автократа нередко  связано со свойствами его личности, с особенностями его характера. В большинстве случаев это  властные люди, упорные и настойчивые, тщеславные и с преувеличенными представлениями о собственных возможностях, с непомерно развитым стремлением к престижности и избыточным влечением к внешним атрибутам власти. По темпераменту они преимущественно являются холериками, хотя не исключено, что автократом может стать и человек любого иного типа темперамента.

     Ныне, при возрастающей роли субъективного  фактора и возросшем интеллекте работников, жестко автократический  стиль руководства становится все  более неприемлемым. Не будет преувеличением сказать, что в наши дни быть автократом - признак скорее слабости, нежели силы. Автократ нередко все еще выглядит уверенным в себе, но уже нетрудно обнаружить его некую растерянность, неумение приспособиться к изменяющейся обстановке, неспособность отказаться от традиционной привычки замыкать все связи на себе, строить отношения с подчиненными на доверии и уважении.

     3.2 Демократический  стиль руководства

     Демократический (коллегиальный) стиль руководства, в отличие от автократического, предполагает: предоставление подчиненным самостоятельности, соразмерной их квалификации и выполняемым функциям, привлечение их к таким видам деятельности, как постановка целей, оценка работы, подготовка и принятие решений, создание необходимых для выполнения работы предпосылок и справедливая оценка их усилий, уважительное отношение к людям и забота об их потребностях.

     Руководитель  демократического стиля лично занимается только наиболее сложными и важными  вопросами, предоставляя подчиненным  решать все остальные. Вообще-то он старается чаще советоваться с ними и прислушивается к мнению коллег, не подчеркивает своего превосходства и разумно реагирует на критику, не уходит от ответственности ни за собственные решения, ни за ошибки исполнителей. Конечно, ему, как и всякому иному человеку, не чужды опасения за собственное благополучие. Однако, если того требуют интересы дела, он смело идет на рассчитанный риск. В максимально возможной степени обосновывая разрабатываемые решения, он твердо проводит их в жизнь.

     Поощряя инициативу снизу и подчеркивая свое уважение к подчиненным, он дает указания не в форме предписаний, а в виде предложений, советов или даже просьб, не только прислушивается к их мнению, но и учитывает его, контроль за деятельностью подчиненных осуществляет не единолично, а с привлечением членов самого коллектива. Стремление считаться с мнением подчиненных и коллег объясняется, как правило, отнюдь не отсутствием собственного мнения или желанием разделить ответственность, а твердой убежденностью в том, что в умело организованном процессе обсуждения всегда могут быть найдены оптимальные решения.

     Такой руководитель не привержен рабски к  стереотипам и варьирует свое поведение сообразно изменениям ситуации, структуры коллектива и  т. п. Хорошо разбираясь в достоинствах и недостатках подчиненных, как и в своих, он спокойно выслушивает возражения относительно собственной позиции по тем или иным вопросам, полагает неразумным всегда настаивать на собственном решении и не считает для себя зазорным пойти на уступки, не поступаясь принципиальными интересами системы. Конфликты он воспринимает как закономерное явление, старается извлечь из них пользу на будущее, вникая в их первопричину и суть. Там, где автократ действовал бы приказом, требуя беспрекословного исполнения своих предписаний, руководитель демократического стиля добивается желаемых результатов посредством убеждения исполнителей в целесообразности и значимости возлагаемых на них обязательств.

     Будучи  постоянно хорошо информирован об истинном положении дел в руководимой им системе и о настроениях своих подчиненных, он во взаимоотношениях с ними всегда тактичен, с пониманием относится к их интересам и запросам, широко использует свои возможности воздействовать на них убеждением и психологическими приемами, а при осуществлении контроля их деятельности акцентирует внимание не столько на соблюдении ими формальных предписаний, сколько на реальных результатах.

     Излишне говорить, что руководитель демократического стиля полагает своим долгом постоянно  и обстоятельно, с полной откровенностью информировать подчиненных о состоянии дел и перспективах развития коллектива. При такой системе общения намного легче мобилизовать подчиненных на реализацию поставленных перед ними задач, воспитывать у них чувство подлинных хозяев.

     Таким образом, руководитель-демократ ориентируется на возможности подчиненного, на его естественное стремление к самовыражению посредством реализации своего интеллектуального и профессионального потенциала. Тем самым стимулируются восприятие им целей системы как своих собственных, его инициативные действия в условиях самоуправления и самоконтроля. При таком подходе функциональная деятельность руководителя удачно сочетается с его работой по воспитанию подчиненных, между ними укрепляются чувства доверия и уважения.

     Демократический стиль отнюдь не затрудняет осуществление единоначалия и ни в коей мере не ослабляет власть руководителя. Скорее наоборот, его реальная власть и авторитет возрастают, поскольку он управляет людьми без грубого нажима и ненужного выпячивания атрибутов административного воздействия, опираясь на их способности и считаясь с их достоинством.

     3.3 Либеральный стиль  руководства

     Либеральный стиль руководства отличают отсутствие размаха в деятельности, безынициативность  и постоянное ожидание указаний сверху, нежелание принять на себя ответственность за решения и их последствия, когда они неблагоприятны. Пользующийся этим стилем руководитель мало вмешивается в дела подчиненных и вообще не проявляет особой активности, выступает в основном в роли посредника во взаимоотношениях с другими коллективами. Как правило, он очень осторожен, видимо, по причине того, что не уверен в своей компетентности, а значит, и в положении, занимаемом в служебной иерархии. Непоследователен в действиях, легко поддается влиянию окружающих, склонен уступать обстоятельствам и смиряться с ними, может без серьезных оснований отменить ранее принятое решение.

     Во  взаимоотношениях с подчиненными руководитель-либерал  отменно вежлив и доброжелателен, относится к ним уважительно, старается помочь в разрешении их проблем. Готов выслушивать критику и соображения, но большей частью оказывается несостоятельным реализовать подсказываемые ему дельные мысли. Недостаточно требователен к подчиненным. Не желая портить с ними отношения, часто избегает решительных мер, случается, что уговаривает их выполнять ту или иную работу. Способен пренебречь своими же принципами, если их соблюдение угрожает его популярности в глазах вышестоящего начальства и подчиненных.

     В стремлении приобрести и укрепить авторитет  способен предоставлять подчиненным различного рода льготы, выплачивать незаслуженные премии, разрешать неоправданные служебными нуждами командировки и др., склонен бесконечно откладывать увольнение негодного работника. Редко пользуется своим правом говорить "нет", легко раздает невыполнимые обещания.

     Когда вышестоящие руководители просят его  сделать нечто, не согласующееся  с действующими нормативными актами или правилами поведения, ему  и в голову не приходит мысль, что  он вправе отказаться удовлетворить  такую просьбу. Если подчиненный не обнаруживает желания исполнить его указание, то он скорее сам выполнит требуемую работу, нежели принудит к этому недисциплинированного работника.

     Не  может отстаивать свою позицию в  сложных и тем более экстремальных  управленческих ситуациях (неожиданный запрос "сверху", внезапная постановка вопроса на совещании и др.). Часто такой руководитель ссылается на то, что он ограничен в правах и потому не может позволить себе принять то или иное решение. Делает упор на безусловное следование действующим положениям и должностным инструкциям, административным предписаниям. В этом он находит средство компенсации отсутствующих у него или недостаточных способностей к самостоятельным действиям и к общению. Подчиненные, располагая большой свободой действий, пользуются ею по своему усмотрению, сами ставят задачи и выбирают способы их решений. В результате перспективы выполнения тех или иных работ оказываются в большой зависимости от интересов и настроения самих работников. Понятно, что подобный руководитель предпочитает такую организацию деятельности, когда все расписано по полочкам и сравнительно редко возникает потребность в принятии оригинальных решений и вмешательства в дела подчиненных.

     Руководитель  либерального стиля не проявляет  сколько-нибудь выраженных организаторских  способностей, нерегулярно и слабо  контролирует и регулирует действия подчиненных, и, как следствие, его  решения задач системы не отличаются достаточной результативностью. В то же время он вовсе не стремится к служебной карьере и, понимая, что занимает не свое место, обычно готов уступить его более подготовленному.

     Становление руководителя-либерала может объясняться  многими причинами. В их числе, прежде всего, отметим тип темперамента и характер: большей частью такие руководители по натуре люди нерешительные и добродушные, как огня боящиеся ссор и конфликтов. Другая причина может заключаться в недооценке общественной значимости деятельности коллектива и своего долга перед ним. Наконец, он может оказаться высокотворческой личностью, целиком захваченной какой-то конкретной сферой своих интересов, но лишенной организаторского таланта, вследствие чего обязанности администратора оказываются для него непосильными.