Социо-культурное лидерство

Министерство культуры Российской Федерации

Федеральное государственное  образовательное учреждение

высшего профессионального  образования

«санкт-петербургский  государственный университет

культуры  и искусств»

Заочное отделение факультета социально-культурных технологий

Реферат по дисциплине «Социо-Культурное лидерство»

                                                         Проверил преподаватель: Шевченко Т.Н.

Выполнил студент 40445 группы:

Ляхов М.В.

Санкт - Петербург

2013 г.

Введение. 
Понятие культуры является дифференцированным и включает в себя характеристики разных проявлений человеческой жизнедеятельности. Так, говорят о культуре поведения, общения, труда, производства, организации и т.д. Общее у названных и многих других проявлений культуры состоит в том, что все они порождены не природой, а сознательной человеческой деятельностью – это многогранная, широкомасштабная система, упорядочивающая и регулирующая жизнь общества, деятельность индивидов и их объединений. 
Термин «культура» все большее вводится в оборот лексики менеджмента и бизнеса в целом.  
Впервые о факторе культуры организации высказался в 1938 году Ч. Барнард, однако специально ею занялись лишь в 1980-е годы в США под влиянием исследований в области стратегического управления, теории организации, индивидуального поведения.  
Современные руководители рассматривают культуру своей организации как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и облегчать продуктивное общение между ними.  
Культура обычно вырабатывается и изменяется в процессе человеческой деятельности. Люди, взаимодействуя друг с другом, со временем формируют и развивают нормы и взаимные ожидания, которые оказывают сильное влияние на их дальнейшее поведение. Совокупность средств идеологического и морального воздействия культуры организации создает серьезные внеэкономические предпосылки для эффективной деятельности организаций и реализации ее работниками своих сил и способностей.

1 часть.  Диагностика психологического климата коллектива.

ООО «Алькасар» занимается размещением рекламы на канале НТВ, ТНТ, ТВЦ и РЕН ТВ. Основное направление  деятельности предприятия определяют руководители из главного офиса в  Москве. Совет директоров принимает  управленческие решения.

В коллективе в основном царит дружественная творческая атмосфера. Все стараются  друг другу  помогать, подбадривать, советоваться. Ведь от неудачи одного сотрудника может пострадать весь отдел.

Так как каждый отдел занимается разными проектами и задачами для осуществления одной общей цели, то конфликтов практически не бывает, за исключением тех случаев, когда один отдел или подразделение не успевает выполнить свой план работы, который плавно перетекает уже в следующий отдел на выполнение последующих циклов работы. Либо когда один отдел создаёт мелкие пакости другому, чтобы только возвысить себя для получения в дальнейшем премии либо привилегий. В основном же, если и происходят конфликты, то только из-за того что весь коллектив в основном молодой, у каждого свои амбиции, все активные, все высказывают свою точку зрения.

В любом случае ни одна конфликтная  ситуация никогда не остается без  внимания и решения ее.

 Анализ уровня развития культуры организации, используя систему показателей, предложенных С.П. Роббинсом: 

2 часть.  Проектировочная.  Технология преобразования, направленная на изменение (коррекцию) культуры организации.

Для улучшения культуры организации нужен комплекс мер и контроль за их соблюдением. Каждый сотрудник должен чувствовать и знать, что он нужен организации, команде, а не она ему, что он ценен. Тогда то и он будет приносить максимальную пользу и работать с энтузиазмом.

А если компания ещё и  возьмёт на себя функцию организатора досуга, то работник будет чувствовать  себя нужным не только, как рабочая  сила, но и как соответствующая  компании сила, как личность, как  человек.

Это касается организации  и проведения праздников, тренингов, мероприятий. Вручение подарков, премий, грамот и т.д.

Для развития и повышения  навыков и квалификации сотрудников  необходимо проводить тренинги, лекции, семинары на добровольной основе.

3 часть.  Практическая.  Разработка конкретных мер по совершенствованию культуры организации.

Новые сотрудники должны посещать вводные лекции и тренинговые занятия. К ним прикрепляются опытные наставники, которые помогают на первых порах трудовой деятельности, знакомят с особенностями работы.

Помимо тренингов  важным элементом обучения персонала  может стать ротация кадров. Такие  перемещения на этапе обучения помогут  не только адаптироваться новому сотруднику и узнать работу других служб, но и  в будущем эффективнее взаимодействовать  с ними.

Удержать перспективного сотрудника в организации возможно только тогда, когда он будет представлять себе перспективу карьерного роста, каждая новая ступень которого будет сопровождаться повышением денежного вознаграждения. К примеру, возможно введение разрядности сотрудников: менеджер одной категории и менеджер другой категории (при выполнении ими одних и тех же функций). Даже небольшая разница в заработной плате позволит повысить мотивационные потребности сотрудников в овладении ими своих профессиональных навыков.

Стимулы мотивации  следует рассматривать с двух сторон.

Во-первых, мотивация  с помощью материальных стимулов. К материальным стимулам можно отнести  организацию питания сотрудников  за счет организации, проведение культурных мероприятий в день рождения компании, организация корпоративных встреч Нового года, 23 февраля и 8 Марта.

Во-вторых, нематериальная мотивация. В группу нематериальных стимулов, которые не требуют инвестиций компании, но оказывают большое влияние  на уровень удовлетворенности работников, входят: признание заслуг работника  в виде похвалы, благодарности; присвоение звания «Лучший работник  года». «Лучший отдел года».

Мотивация, как результат  воздействия на культуру, характеризуется  стремлением сотрудников соответствовать  представлениям окружающих, заслужить  уважение руководства и коллег, чувствовать  свою значимость за счет принадлежности к социально значимой организации. Важно отметить необходимость постоянного  воздействия и обновления нематериальных методов мотивации.

Также необходимо построить  правильное отношение сотрудников  с главами отделов и генеральным  директором. Это реализуемо через  проведение совещаний, ежедневных «пятиминуток». Руководителю необходимо хвалить сотрудников  за продуманную работу: несколько  приятных слов смогут подбодрить человека, а также послужить мотивацией к дальнейшему качественному  росту. Директору необходимо находить в своем графике время для  постоянных неформальных бесед с  персоналом, уделять ему внимание.

Весьма результативное средство формирования, распространения  и закрепления культуры организации – всякого рода ритуалы, церемонии, традиции с участием работников компании. Они призваны способствовать передаче позитивного профессионального опыта, распространению информации, культуры взаимоотношений, эталонов поведения и иных элементов ценностей ориентации в интересах сплочения работников и выработке у них чувства принадлежности к команде.

Соблюдение традиций усиливает самоопределение работников, например, понижение в должности  демонстрирует необходимость соблюдения требуемого поведения; выявление лучшего  поведения (конкурсы, соревнования) указывают  на ценность правильного поведения.

Необходима личная заинтересованность каждого работника  в поддержании высокого уровня культуры организации, что возможно за счет участия сотрудников в обсуждении принципов и ценностей организации.

Путём для налаживания  внутренних коммуникаций может послужить  создание «внутреннего сайта», доступный только сотрудникам Алькасара. Во многих компаниях, где существуют подобные сайты, в них размещают информацию о компании, её миссии и целях, должностные инструкции сотрудников, внутреннюю нормативную информацию, новости компаний, объявления для сотрудников. Так же через этот ресурс можно рассылать подчинённым задания и завести бланки отчётности менеджеров о проделанной работе.

Создание корпоративного кодекса поведения, который устанавливает правила поведения:

- Общие положения взаимоотношений  в Компании;

- Внешние аспекты поведения  сотрудников Компании;

- Правила общения с клиентами;

- Требования к ведению  офисной переписки и общения  внутри компании;

- Гарантии организации  перед сотрудниками;

 Чтобы предотвращать  систематические опоздания на работу, использование служебного телефона в своих личных целях, отсутствие делового стиля в одежде, нарушение сроков выполнения заданий, отлучки с работы и т.д.

Следует чётко сформулировать, для чего Алькасар существует. Так  как миссия отвечает на часто задаваемый вопрос «А нам это нужно?».

Текст миссии для Алькасара  может выглядеть так:

«Алькасар работает для повышения  качества предоставляемых услуг  клиентам на рынке телерекламы, так  же над доступностью рекламы на ТВ для клиентов с разными возможностями, над расширением количества предоставляемых  услуг, всё для того, что бы в  будущем упрочить свои лидерские  позиции на рынке ТВ рекламы».

Этот пример миссии полностью  расставляет все точки над  «i» как для клиентов, так и  для собственников. А так же служит ориентиром для персонала и руководителей.

Сотрудники в процессе работы часто сталкиваются с трудностями, которые сложно решить самостоятельно. Для решения данной проблемы может  быть использован метод круглого стола. В конце каждой недели менеджеры, специалисты, совместно с руководством (при необходимости) Алькасара, обсуждали  бы накопившиеся в течение недели проблемы. Данный метод часто используется компаниями, когда существуют недопонимания  между подразделениями. Ну и наверное чуть ли не самое главное, это организация корпоративного времяпровождения, праздников, всяческих мероприятий. Поездки (Боулинг, пеинтбол, футбол, всяческие состязания и т.д.) Только чтобы это было не принудительно. Организация банкетов по случаю праздников внутренних и общих. Подарки для работников. Конкурсы.

 
Заключение. 
Культура - это очень широкое и многогранное понятие. К ней применимы такие понятия, как идеи, убеждения, традиции и ценности, которые выражаются в преобладающем стиле управления. 
Все изложенное выше призвано показать значимость темы организационной культуры для развития организаций и личностей. Естественно, что организационная культура не приносит доход и прибыль сама по себе. Поэтому становится важным установить связь между деятельностью по формированию, диагностике и изменениям - развитию организационной культуры и другими, более традиционными областями внимания менеджеров и организаций. 
В первую очередь предполагается осветить связь культуры с проблемами лидерства (в том числе на уровне общественного окружения), конфликтов, формирования партнерских отношений с внешним и внутренним окружением, а также методов для диагностики существующей организационной культуры, ее связи с миссией и стратегией организации (жизненной стратегией человека). 
Поскольку культура становится определяющим фактором достижения долгосрочной эффективности организаций, необходимо, чтобы люди, на которых возлагается изучение или управление организационной культуры, умели определять ее ключевые измерения, были в состоянии разрабатывать стратегию изменения культуры и могли приступить к реализации самого процесса изменений. 
Конечно, изменение культуры – дело трудное, требующее больших временных усилий. Постепенно приходиться обращать внимание почти на все стороны жизни организации, которые поддерживают ее существование и создают уверенность в ее соответствии предпочтительной культуре. Для успеха в деле трансформации культуры могут потребоваться изменения в структуре (архитектуре организации), символах (образах, которые подкрепляют культуру), системах (производственных, системах оценок, отбора, качества и т.д.), штате (подборе кадров и совершенствовании человеческих ресурсов), стратегии (поведенческих проявлениях видения организации), стиле лидерства (подходах и примерах, насаждаемых высшим руководством) и профессионализме менеджеров (в аспектах компетентности лиц, реализующих процесс изменений). Достижение соответствия между этими факторами является важной составляющей успешного изменения культуры. 
Важно гарантировать уверенность в том, что организация с самого начала понимает характер своей нынешней культуры и отдает себе отчет, почему необходимо что-то менять. В стремлении меняться в лучшую сторону можно допустить ошибку. Не желая тратить время на формирование разделяемой всеми сотрудниками общей точки зрения на то, что они собой представляют и к чему следует идти, не добиваясь консенсуса в понимании смысла изменений и того, что они означают для организации. Поэтому остается неясным, какие изменения следует производить, что необходимо прекратить и что продолжить. 
Так же хотелось бы отметить, что изменение личного поведения, повышая уровень компетентности менеджеров в управленческой деятельности, помогая им становиться более эффективными в сфере становления будущей предпочтительной культуры организации, способствует более полному изменению культуры.

Анализ имиджа. 
1) Мой внешний вид в основном соответствует тем обстоятельствам и ситуациям, которые меня окружают. Я достаточно не часто экспериментирую со своим внешним видом, поэтому он чаще соответствует обстоятельствам, чем нет. По крайней мере я никогда не слышал в свой адрес замечание по этому поводу. 
2) Есть ли у вас легенда для окружающих? Нет. Я Прямой, ничего не скрывающий человек. Как есть на самом деле, так и есть. Ничего не придумываю и не фантазирую. 
3) Ваш имидж как работника? Моя работа не требует соблюдать какие то рамки ни в чём. Но тем не менее я ответственный, пунктуальный, трудолюбивый. Грубо говоря ценный, и даже в каких то моментах незаменимый работник. Внешний вид- дозволено любая форма одежды. Стараюсь выглядеть аккуратно, стильно, модно. Вкус имею. 
4) Как давно и какую книгу вы прочитали? В прошлом году по учёбе пытался прочитать «Основы маркетинга» Ф.Котлера. 
5) Следите ли вы за событиями в стране/мире? По возможности стараюсь следить через новости по ТВ или Интернет. 
6) Часто ли вы улыбаетесь, срываетесь ли на коллег?  Чаще улыбаюсь, чем нет, да часто. На коллег думаю каждый когда-нибудь срывался. Я не могу вспомнить, когда это было со мной, что говорит о том, что очень давно. Так как с коллегами у меня замечательные отношения, либо отношений нет. 
7) Как вы считаете, какое впечатление вы производите? Думаю хорошее. Дружелюбного и отзывчивого. Немного упрямого. В какой-то степени закрытого. Может быть даже душа компании, такой рубаха парень. Уравновешенный. Может быть где-то вспыльчивый. Больше амбиверт.  

Разработка индивидуального  жизненного плана. 

Диагностика типа темперамента близкого человека и разработка рекомендации по общению с этим человеком.  

ТЕСТ-ОПРОСНИК Г. АЙЗЕНКА ДЛЯ ДИАГНОСТИКИ

СВОЙСТВ И ТИПА ТЕМПЕРАМЕНТА.

Инструкция. Вам предлагается 57 вопросов об особенностях вашего поведения и ваших чувств. Если согласны, ставьте «плюс», если нет — «минус». Работайте быстро, не затрачивая много времени на обдумывание ответов, так как наиболее интересна ваша первая реакция, а не результат слишком долгих раздумий. Помните, что отвечать надо на каждый вопрос. Здесь не может быть хороших или плохих ответов. Это не испытание ваших способностей, а лишь выяснение особенностей вашего поведения.

1. Часто ли вы испытываете  тягу к новым впечатлениям, поискам  приключений, смене обстановки?  +

2. Часто ли вы нуждаетесь  в друзьях, которые понимают  все, могут ободрить и утешить? +

3. Вы человек беспечный,  беззаботный? -

4. Очень ли вам трудно  сказать кому-то «нет»?  +

5. Задумываетесь ли вы  перед тем, как что-то предпринимать? +

6. Если вы обещаете  что-либо сделать, то всегда  ли сдерживаете свое слово? -

7. Часто ли у вас  меняется настроение? -

8. Обычно вы действуете  и говорите быстро, не задумываясь? -

9. Часто ли вы чувствуете  себя несчастным человеком, без  достаточных на то причин? -

10. Упорно ли вы спорите,  до конца отстаивая свою точку  зрения? +

11. Появляется ли у вас  чувство робости или смущения, когда хотите познакомиться с  симпатичным представителем противоположного пола? +

12. Выходите ли вы иногда  из себя, сердясь не на шутку? +

13. Часто ли вы действуете  под влиянием минутного настроения? -

14. Часто ли вы переживаете  от того, что сделали или сказали  такое, что не следовало бы? +

15. Отдаете ли вы обычно  предпочтение книгам, а не встречам  с друзьями? -

16. Легко ли вас обидеть? -

17. Любите ли вы часто  бывать в компаниях? +

18. Возникают ли у вас  мысли, которые хотели бы скрыть  от других? +

19. Бывает ли так, что  иногда вы так полны энергией, что все горит в руках, а  иногда вялы?  +

20. Предпочитаете ли вы  иметь меньше друзей, но зато  особенно близких? +

21. Часто ли вы мечтаете? +

22. Когда с вами говорят  в повышенных тонах, отвечаете  ли тем же? +

23. Часто ли вас беспокоит  чувство вины? -

24. Все ли ваши привычки  хороши и желательны? -

25. Способны ли вы дать  волю своим чувствам и как  следует повеселиться в компании? +

26. Считаете ли вы себя  человеком возбудимым и чувствительным? +

27. Считают ли вас окружающие  живым и веселым человеком? +

28. Часто ли вы, сделав  какое-нибудь важное дело, испытываете  такое чувство, что могли бы  сделать его лучше? -

29. Когда находитесь в  обществе других людей, вы больше  молчите? +

30. Не бывает ли так,  что иногда вы сплетничаете? +

31. Случается ли так,  что вы не можете заснуть  оттого, что в голову лезут  разные мысли? +

32. Если вы хотите узнать  о чем-нибудь, то предпочтете прочитать  об этом в книге, газете, чем  спросить? +

33. Бывает ли у вас  сильное сердцебиение? +

34. Нравится ли вам работа, требующая постоянного внимания? +

35. Бывает ли такое состояние,  что вас бросает в дрожь  от волнения в какой-то экстремальной  ситуации? +

36. Всегда ли вы платили  бы за провоз багажа в транспорте, если бы не опасались проверки? -

37. Неприятно ли вам  находиться в обществе, где подшучивают,  насмехаются друг над другом? -

38. Вы раздражительны? -

39. Нравится ли вам работа, которая требует быстроты действий? +

40. Волнуетесь ли вы  по поводу неприятных событий? +

41. Вы ходите медленно, не спеша? -

42. Вы когда-нибудь опаздывали  на работу или встречу? +

43. Часто ли вы видите  кошмарные сны? -

44. Верно ли, что вы так  любите поговорить, что никогда  не упускаете случая побеседовать  даже с незнакомым человеком? -

45. Беспокоят ли вас  какие-либо боли? -

46. Вы бы почувствовали  себя очень несчастным, если бы  длительное время были лишены  широкого общения с людьми? +

47. Можно ли назвать  вас нервным человеком? -

48. Есть ли среди знакомых  те, которые вам явно не нравятся? +

49. Можно ли сказать,  что вы уверенный в себе  человек? -

50. Легко ли вы обижаетесь, если другие указывают на ваши  ошибки в работе или личные  недостатки? -

51. Считаете ли вы, что  трудно получить настоящее удовольствие  от вечеринки? -

52. Беспокоит ли вас  чувство, что вы чем-то хуже  других? +

53. Легко ли вам внести  оживление в довольно скучную  компанию? +

54. Случается ли говорить  о вещах, в которых вы не  разбираетесь? +

55. Беспокоитесь ли вы  о своем здоровье? +

56. Любите ли вы шутить? +

57. Страдаете ли вы от  бессонницы? –

Все 57 вопросов делятся на три группы. 24 вопроса выявляют, экстраверт вы или интроверт? Следующие 24 вопроса связаны с вашей эмоциональной устойчивостью или неустойчивостью. А оставшиеся 9 вопросов определяют, насколько вы искренни в ответах.

Обработка результатов. За каждый ответ, совпадающий с ключом, ставится 1 балл. Баллы по каждой из трех шкал суммируются.

Ключ к опроснику.

Шкала интроверсии—экстраверсии: 1+, 3+, 5-, 8+, 10+, 13+, 15-, 17+, 20-, 22+, 25+, 27+, 29-, 32-, 34+, 37-, 39+, 41-, 44+, 46+, 49+, 51-, 53+, 56+.

Шкала эмоциональная устойчивость—неустойчивость: 2+, 4+, 7+, 9+ 11+, 14+, 16+, 19+, 21+, 23+, 26+, 28+, 31+, 33+, 35+, 38+, 40+, 43+, 45+, 47+, 50+, 52+, 55+, 57+.

Шкала скрытность—откровенность (искренность): 6+, 12-, 18-, 24+, 30-, 36+, 42-, 48-, 54-.

Интерпретация результатов. Если вы набрали 12 и более баллов по первой шкале, то вы — экстраверт (12-18 баллов — умеренная экстраверсия, 19-24 — значительная), если у вас меньше 12 баллов, то вы интроверт (1-7 баллов — значительная, 8-11 — умеренная интроверсия).

Если у вас 12 и менее  баллов по второй шкале, то вы эмоционально устойчивы (до 10 баллов — высокая устойчивость, 11-12 баллов — средняя); если более 12 баллов, то вы эмоционально неустойчивы (15-18 баллов — высокая,'19-24 баллов — очень высокая неустойчивость).

Если вы набрали по шкале  «скрытность—откровенность» более 4 баллов, то ваши ответы были не всегда искренними и свидетельствуют о тенденции  ориентироваться на хорошее впечатление о себе.

Итак, на основании теста можно смело сказать что этот человек экстраверт (умеренная экстраверсия), т.е. общителен, широкий круг знакомств, необходимость в контактах. Он действует под влиянием момента, импульсивен, вспыльчив, беззаботен, оптимистичен, добродушен, весел. Предпочитает движение и действие, имеет тенденцию к агрессивности, склонен к рискованным поступкам. На него не всегда можно положиться.

Эмоционально неустойчив (средний уровень нейротизма), т.е. эмоционален, импульсивен, изменчивость интересов, неуверенность в себе. У него выраженная чувствительность, впечатлительность, склонность к раздражительности. Холерик (сильный, неуравновешенный, подвижный.).

Рекомендации по общению  с этим человеком. Он легко идёт на контакт, приветлив, в меру отзывчив. Приятен в общении. Иногда заносчив. Импульсивен. Не любит, когда пристаю с расспросами, когда начинают задавать глупые вопросы, надоедают беседой не по-существу. Может запросто затаить обиду, если кто-то что-то сказал неприятное, пусть и нечаянно. Но быстро отходчив.