Совершенствование авторитета и методов работы руководителя с персоналом

Содержание 

Введение……………………………………………………………………….…..3

1.Авторитет руководителя: понятие и структура…………………………….....4

2.Характеристика  основных методов воздействия  руководителя на подчиненных…………………………………………………………………...….9

3.Совершенствование  авторитета и методов работы руководителя с персоналом…………………………………………………………………….…12

4.Управленческая  решетка Блейка и Мутона………………………………….13

Список использованной литературы……………………………….………..…18 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение 

Вопрос выбора эффективного авторитета руководства особенно остро стал в последние годы. Возникшие на рубеже 70-80-х годов застойные явления в общественном производстве самым непосредственным образом были связаны с серьезными изъянами в управлении и, прежде всего в работе с кадрами.

Командирский  стиль руководства был ведущим авторитетом в управлении социалистическими предприятиями или коллективами, так как страна постоянно вела битву за план. А где битва, там и приказ, а где приказ, там и беспощадность к человеку, подчинённому. Командный стиль руководства требовал особых психологических и правовых установок.

Командир должен был уметь пользоваться властью  и не имел права высказывать сомнения в безупречности своей линии  поведения. Он  решал, отдавая приказы, никто не должен был возражать. Такова была изначальная «этическая» гамма нашего руководителя со времён революции. Администрирование стало главным методом на годы и десятилетия.

 Многие хозяйственные  и партийные руководители тяготели  к волевым методам, а потому  не владели культурой управления  и межличностного общения, отличались низкой нравственной культурой. Надо признать, что сами обстоятельства благоприятствовали утверждению подобного образа мышления: сложившаяся система отношений вселяла уверенность непогрешимость выбранной линии руководства, а тем самым и в непоколебимости своего служебного положения. Планово-административная система привела к тому, что во многих случаях сама система отторгала квалифицированных управленцев, поощряя иной тип руководителей - неукоснительно выполняющих директиву «сверху» и жестких к подчинённым.

Сейчас создаются  новые, исключительно благоприятные  возможности для становления  высокорезультативного авторитетного  руководства, что до недавнего времени  сдерживалось, в частности,   слабостью  демократических начал в управлении, господством коммерческо-бюрократических приёмов работы, отсутствием должной личной ответственности и прочими недостатками. 

1.Авторитет руководителя: понятие и структура 

Одно из глубоких исследований авторитета в современной  психологии управления провёл А.А. Журавлёв. Он дал следующее определение : «авторитет – это индивидуально-типические особенности устойчивой системы воздействия руководителя на коллектив».  

По Мескону, авторитет  руководства – это привычная  манера поведения руководителя по отношению  к подчинённым, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению целей организации.                                                                                                         

В современной  литературе встречаются множество  определений авторитета управления. Есть в них что-нибудь общее? Общим в определениях авторитета управления является трактовка его как способа воздействия руководителя на подчинённых. По этому, для нас большой интерес представляют два последних определения, так как они более полно отражают понятие авторитет управления и охватывают содержание предыдущих определений.

Метод управления – это совокупность способов и  приёмов целенаправленного воздействия  руководителя на подчинённых и коллективы, обеспечивающих координацию их действия.

Здесь методы –  это способы и приёмы управления, существующие объективно, независимо от руководителя, обусловленные достигнутым  уровнем и потребностями развития экономики. В отличие от этого, авторитет  руководства, хотя в основе своей  так же объективен, но всё же опосредуется индивидуальными свойствами руководящего лица.

Авторитет руководства  является принадлежностью всякого  аппарата управления. По этому различают  индивидуальный и общий авторитет  руководства. Понятие авторитета уместно  применить, прежде всего, в приложении к личности руководителя, причем индивидуальный авторитет предстаёт как особая форма сочетания производственной функции руководителя с его функцией регулирования личностных взаимоотношений между членами подчинённого ему коллектива. Однако нельзя сводить целиком к личности руководителя и оценивать как своеобразную форму проявления его индивидуальности. Дело в том, что особенности личности руководителя при всей их значимости далеко не исчерпывают компоненты, формирующие присущий ему авторитет руководства. Компоненты эти составляют субъективное начало и субъективный элемент авторитета, а между тем авторитет всегда имеет и общую объективную основу.

Основополагающим  определяющим наличия или отсутствия авторитета руководителя является стиль  руководства, взятый управленцем на вооружение. Как мне кажется, рассматривать факторы влияющие на приобретение или утрату авторитета невозможно в отрыве от стиля руководителя. 

К субъективным факторам, определяющим стиль в управлении можно отнести:

1.     Принципы и установки, обуславливающие умение пользоваться властью.

2.     Специфика психического склада  руководителя (темперамент, характер)

3.     Выбор форм и методов воздействия  на подчинённых в каждой конкретной ситуации.

4.     Неповторимые личные качества, определяющие «управленческий почерк».

5.     Индивидуальные особенности исполнения социальных ролей руководителя.

6.     Уровень профессиональных знаний, интеллекта и культуры, определяющий характер поведения.       

Как видно, субъективные факторы зависят от личности руководителя, а объективные факторы формируются под влиянием окружающей среды. Объективно стиль руководителя диктуется, прежде всего, сознательной целью, которая как закон определяет способ и характер его действий и которой он должен подчинять свою волю.

В общем, объективные  слагаемые стиля могут быть сведены к следующим:

1.     Специфика системы, её цели  и задачи, управленческой структуры.

2.     Закономерности управления.

3.     Специфика (функциональное назначение) сферы конкретной деятельности. 

4.     Окружающая производственная среда  (технологический уровень производства, формы организации труда, обеспеченность материальными ресурсами).

5.     Особенность руководимого коллектива (структура, уровень подготовки, характер взаимоотношений, социально-психологические черты исполнителей).

6.     Уровень практики управления.

7.     Способы и приёмы управления, используемые вышестоящим руководством.

Указанные слагаемые  стиля предопределяют особенности  сочетания в деятельности руководителя производственной функции и функции регулирования взаимоотношений в коллективе, природу сложившихся в  ней традиций и приёмы общения, а тем самым и авторитет работы.

Итак, мы определили, что авторитет работы – это  способ воздействия руководителя на подчинённых с целью эффективного выполнения управленческих функций. На авторитет оказывают влияние личность руководителя, способы и приёмы, с помощью которых он осуществляет управленческую функцию, т.е. субъективные факторы, а с другой стороны окружающая производственная среда, специфика сферы деятельности, особенности руководимого коллектива и др. объективные факторы и, наконец, авторитет выражает отношения, складывающиеся между руководителем и подчинённым.

Выделяют три  группы факторов, определяющих стиль управления персоналом:

1. личностные  особенности руководителя как  субъекта управления (его индивидуальную  управленческую концепцию; ценностные  ориентации; управленческую подготовленность; профессионально-должностную позицию;  принимаемые им управленческие  роли и другие личностные качества);

2. характеристики  объектов управления (конкретных  подчиненных и профессиональных коллективов);

3. системно-организационные  или управленческие факторы (пример  авторитета работы вышестоящего  руководителя; степень организационной  "свободы" руководителя в выполнении своих полномочий; сложившуюся в организации систему делегирования полномочий; управленческие нормы и правила поведения; существующие управленческие процедуры принятия решений и прохождения документов; особенности решаемых задач и сложившейся обстановки).

Решающую роль в детерминации авторитета работы руководителя занимает индивидуальная, управленческая концепция, то есть его субъективное отношение к различным методам  воздействия на подчиненных и  степень адекватности оценки их эффективности. Французский философ и мыслитель Шарль-Луи Монтескье отмечал, что "если хочешь управлять людьми, не надо гнать их впереди себя, надо следовать за ними". Эта мысль Монтескье указывает на необходимость выбора любым руководителем эффективного и научно обоснованного подхода в управлении людьми.

В науке существует три основные теории, определяющие отношение руководителя к персоналу: теории Х и У (Д. Мак-Грегор) и теория Z (У. Оучи).

Содержание теории Х:

1. Большинство  сотрудников не любит работу и старается по возможности избегать ее.

2. Большинство  сотрудников необходимо заставлять  выполнять работу, оказывая на  них административное, экономическое и психологическое давление.

3. Большинство  сотрудников предпочитает быть  исполнителями и избегает ответственности.

Содержание теории У:

1. Работа является  желанной для большинства сотрудников.

2. Сотрудники  способны к целеустремленности  и самоконтролю, способны самостоятельно  определять стратегии достижения целей.

3. Сотрудники  стремятся к ответственности и самостоятельно принимают решения в пределах их компетенции.

4. Заинтересованность  работников зависит от системы  вознаграждения по конечным результатам  деятельности.  

Содержание теории Z:

1. Необходима  забота о каждом сотруднике организации.

2. Необходимо  привлекать сотрудников к процессу  подготовки и принятия управленческих решений.

3. Целесообразно  обеспечивать периодическую ротацию кадров.

Практика и  научные исследования показали явную  выигрышность теорий У и Z по сравнению  с теорией Х. Опора руководителя на теории У и Z ведет к формированию у него эффективного авторитета управления подчиненными, позволяет ему добиваться положительных результатов в деятельности.

Американские  исследователи Р. Блейк и Дж. Мутон  доказали, что эффективная работа с подчиненными зависит от сочетания в авторитете руководства двух переменных: "внимание к службе" и "внимание к людям" . Они считают, что хороших результатов в управлении можно добиться, обеспечивая балансирование внимания на служебных (производственных) результатах и одновременного поддержания позитивного морально-психологического настроя людей.

Авторитет руководства  должен базироваться на оптимальном  учете каждой из управленческих ролей, не допуская чрезмерного "застревания" на какой-либо одной из них и учитывая конкретную складывающуюся обстановку в деятельности фирмы.

Часто типология  авторитета руководства идет по пути выделения их трех разновидностей: авторитарного, демократического и  либерального. Следует отметить, что  данная классификация носит общий ориентирующий характер. Реальное проявление авторитета, как показывает практика и научный анализ, зависит от сложившихся отношений между руководителем и подчиненными, структуры и сложности решаемой задачи и содержания должностных полномочий руководителя. 
 
 
 
 

2.Характеристика основных методов воздействия руководителя на подчиненных 

Характеристика  основных методов воздействия руководителя на подчиненных

Анализ практики управления персоналом позволяет выделить 5 основных методов влияния руководителя на подчиненных.

1. Метод властного  принуждения. Этот метод базируется  на применении руководителем  властных полномочий в отношении  подчиненных, в том числе при  наложении дисциплинарных взысканий.  Метод принуждения является необходимым  методом при воздействии на нерадивых и недобросовестных подчиненных, работников, нарушающих служебную дисциплину и законность. Вместе с тем, принуждение формирует страх перед возможным наказанием за совершенные (даже неумышленно) ошибки и меняет мотивацию труда. У работников начинает развиваться мотивация избежания наказания, что может вести к перестраховке, потере инициативы в работе, излишнему формализму и боязни самостоятельного принятия решения. Поэтому авторитет работы руководителя, базирующийся, в основном, на методе принуждения, вольно или невольно снижает производительность деятельности и качество труда подчиненных. Метод принуждения - не главный в системе методов воздействия на подчиненных, а поэтому должен применяться руководителем осторожно с обязательным учетом индивидуальных психологических характеристик работников.

2. Метод вознаграждения (поощрения). Сущность данного метода  заключается в положительном  подкреплении поведения работника,  основанном на объективной оценке  достигнутых им результатов в  деятельности. Применение вознаграждения или поощрения эффективно при соблюдении следующих правил: индивидуализации вознаграждения; соответствия стимула достигнутым успехам; гласности при объявлении поощрения; наращивания стимулов в связи с достижениями в работе; учета ожиданий работников при выборе вознаграждения.

В работе руководителя  возможно применение 12 способов вознаграждения:

1) деньги (материальное вознаграждение);

2) одобрение  поведения и деятельности подчиненного;

3) признание  эффективности служебных действий;

4) предоставление свободного времени;

5) предоставление любимой работы;

6) способствование  профессионально-личностному росту;

7) продвижение по служебной "лестнице";

8) предоставление самостоятельности в работе;

9) учет личных интересов работника;

10) достижение взаимопонимания;

11) ценные подарки (призы);

12) представление  к правительственным наградам  и досрочному присвоению специальных званий.

3. Метод примера  (харизмы). Этот метод основывается  на позитивном влиянии профессионально-личностных  качеств и способностей руководителя в отношении подчиненных. В этом случае часто наблюдается идентификация подчиненного с руководителем, осознанное или неосознанное подражание авторитету деятельности и признание его авторитета как лидера. Авторитет руководителя, как показывают исследования, обладает определенными элементами внушающего воздействия и заставляет подчиненных неосознанно подражать манерам поведения своего непосредственного начальника. К числу харизматических характеристик личности руководителя  относят: энергичность поведения руководителя и заражение им своей энергией окружающих; внушительную, солидную внешность; независимость характера; отличные риторические способности; достойную и уверенную манеру поведения; адекватное восприятие восхищения собой со стороны окружающих и др.

4. Метод влияния  через участие подчиненных в  управлении. Привлечение работников  к участию в управлении, в том  числе к подготовке вариантов  и принятию управленческих решений,  оказывает позитивный эффект. Меняется  мотивация деятельности, растет управленческая подготовленность работников, они все чаще идентифицируют себя с организацией, в которой проходит их служба. Большое значение для привлечения подчиненных к участию в управлении играет система обоснованного и своевременного делегирования полномочий.

5. Метод убеждения.  Убеждение основано на логике  и аргументации своей точки  зрения руководителем. Начинается  убеждение с попытки понять  точку зрения подчиненного, его  мотивацию поведения и позицию.  При этом очень важно достигнуть  доверительности в процессе беседы с работником, найти точки согласия в позициях и всячески их развивать. Практика показывает, что неэффективность убеждения зависит от двух основных ошибок: отсутствия обратной связи с подчиненным и неумения его выслушать. Эффективное слушание руководителем подчиненного, проявление эмпатии и терпения в беседе с подчиненным, являются хорошими предпосылками эффективности убеждения. Американский профессор доктор психологии К. Дэвис предлагает 10 правил эффективного слушания.

Прочитав очередное правило, на минуту прервитесь, вообразите разговор с конкретным человеком и представьте, как Вы пользуетесь только что прочитанным правилом.

1. Перестаньте  говорить...

2. Помогите говорящему раскрепоститься...

3. Покажите говорящему, что Вы готовы слушать...

4. Устраните раздражающие моменты...

5. Сопереживайте  говорящему...

6. Будьте терпеливым...

7. Сдерживайте  свой характер...

8. Не допускайте споров или критики...

9. Задавайте  вопросы...

10. Перестаньте  говорить... 
 
 
 
 

3.Совершенствование авторитета и методов работы руководителя с персоналом 

Наблюдения показывают, что авторитет руководства и  успешность индивидуальных воздействий на подчиненных зависят от:

1) выраженных  мотивов и интересов руководителя  на повседневную работу с подчиненными;

2) умения дозированного  применения властных полномочий  в зависимости от конкретных  управленческих ситуаций и особенностей работников;

3) умения экономить  дисциплинарные санкции при одновременной  опоре на мнение и воспитательные  возможности профессионального коллектива;

4) умения психологически  целесообразно применять властные полномочия;

5) умения дифференцировать  управленческие воздействия в  зависимости от особенностей  конкретных работников и профессиональных групп;

6) умения обеспечить преемственность в применении властных полномочий по отношению к подчиненным и профессиональным группам со стороны всех руководителей;

7) умения опираться  в управлении персоналом на  элементы самоорганизации и инициативы сотрудников;

8) наличия у  руководителя установки брать ответственность на себя и обеспечивать психологическую защищенность подчиненных.

В совершенствовании  авторитета работы руководителя важную роль играет учет научных данных, его  установка на повышение роли нравственности, этики и правовых норм при оказании воздействия на подчиненных. 
 
 
 
 

4.Управленческая решетка Блейка и Мутона

      В начале 80-х годов появилась  концепция «управленческой решетки»,

созданная американскими  психологами Робертом Блейком и  Джейн Моутон.

Управленческая  решетка Р. Блейка Дж. Моутона наиболее полно характеризует и дает возможность оценить характер управления на предприятии.

Положение в  решетке определяет степень развития методов управления предприятием.

В данной системе  управленческая деятельность характеризуется комбинацией двух цифр (1 и 9).

Одна ось отражает ориентацию руководителя на коллектив, а вторая - производственную направленность деятельности руководящего состава.

Блейк и Моутон описали пять крайних и наиболее характерных позиций матрицы:

1.1.- страх перед бедностью (примитивное руководство). Со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения. Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который достаточно холодно относится как к своим подчиненным, так и к самому процессу производства. Он считает, что управленец может всегда прибегнуть к помощи постороннего эксперта или специалиста. Такое ведение дел поможет избежать конфликтов, неурядиц, создаст благоприятные условия для работы самого руководителя, а, кроме того, расширит диапазон новых идей, воплощаемых в производство. Как правило, такого управляющего нельзя назвать лидером, маяком. Он скорее просто “хранитель своего портфеля и кресла”. Но такое положение вещей не может сохраняться долго. Рано или поздно самые серьезные трудности заставят либо пересмотреть стиль руководства, либо сменить самого руководителя.

1.9. дом отдыха (социальное  руководство). Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий. Эта позиция характеризует руководителей, которые уделяют особое внимание нуждам и потребностям своих подчиненных, чего нельзя сказать о процессе производства. Менеджеры такого типа полагают, что основа успеха заложена в поддержании атмосферы доверия, взаимопонимания в коллективе. Такой руководитель, как правило, любим подчиненными, они готовы в трудную минуту поддержать своего лидера. Текучесть кадров на предприятиях с таким стилем управления очень низка, как, впрочем, и количество прогулов, а уровень удовлетворения трудом очень высок. К сожалению, излишняя доверчивость к подчиненным часто ведет к принятию половинчатых непродуманных решений, за счет этого страдает производство. Расторопные подчиненные весьма часто злоупотребляют доверием к себе либо даже стараются заменить собой мягкотелого лидера.

5.5. - организация (производственно-социальное  управление). Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя. Эта позиция характеризует тот тип руководителя, который умело сочетает заботу о людях с заботой о производстве. Такой менеджер считает, что компромисс во всех случаях — лучшее решение, он есть основа для эффективного управления. Решения должны приниматься руководителем, но обязательно обсуждаться и корректироваться с подчиненными. Контроль над процессом принятия решений является как бы компенсацией для рабочих за осуществлением контроля над их деятельностью в процессе производства. Положительными чертами руководителей такого типа являются, постоянство, заинтересованность в успехе начинаний, нестандартность мышления, прогрессивные взгляды. Однако, к сожалению, прогрессивность взглядов мало распространяется непосредственно на сам стиль управления, что не способствует развитию и движению вперед всего производства. Конкурентоспособность фирм с таким стилем управления иногда оставляет желать лучшего. Как, впрочем, и некоторые стороны внутренней жизни коллектива.

9.9. - команда. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую производительность. Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который одинаково бережно относится как к людям, так и к возглавляемому им производству. В отличие от менеджера позиции (5; 5), который считает, что залог успеха в компромиссе, данный тип управленца не останавливается на полпути. Он стремится приложить максимум усилий как в сфере социальной политики, так и в самом производстве. Причем наилучшим способом увеличения производительности, повышения качества выпускаемой продукции и услуг они считают активное вовлечение подчиненных в процесс принятия решений. Это позволяет повысить удовлетворенность трудом всех работающих и учесть малейшие нюансы, влияющие на эффективность процесса производства.

Блэйк и Мутон  исходили из того, что самым эффективным  стилем руководства - оптимальным стилем - было поведение руководителя в позиции 9.9. По их мнению, такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к производительности. Они также поняли, что есть множество видов деятельности, где трудно четко и однозначно выявить стиль руководства, но считали, что профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям позволяет всем руководителям приближаться к стилю 9.9, тем самым, повышая эффективность своей работы.