Современные направления совершенствования структуры управления организации

Введение

Организационная структура, представляющая собой определенную упорядоченность задач, ролей, полномочий и ответственности, создает условия  для осуществления предприятием своей деятельности и достижения установленных целей. Она развивается  и изменяется под воздействием особенностей стратегии предприятия, его внутренней сложности и изменений во внешней  среде. Широкий диапазон структур простирается от стабильных монолитных образований  до динамичных многогранных построений современных организаций.

Разнообразие  структур связано с различиями в  области деятельности, в характере  и сложности выпускаемых продуктов, в размерах, степени дифференциации и территориальном расположении предприятий. Так, структура небольшой  торговой организации или ремонтной  мастерской не может иметь ничего общего со структурой крупного машиностроительного  предприятия, выпускающего широкую  номенклатуру машин и оборудования. В свою очередь, с ней не сравнима организационная структура транснациональной  корпорации и финансово-промышленной группы. На малых предприятий не возникает сколько-нибудь сложных  проблем с организационной структурой. Если функции на таком предприятии  осуществляются надлежащим образом (без  излишнего числа служб и не вызываемых необходимостью иерархических  построений), то их выполнение требует  такого ограниченного числа работников, что проблемы структуры отходят  на задний план перед проблемами, связанными с личными особенностями руководителей ( их знаниями, опытом, стилем работы, организационными способностями, ответственным исполнением  служебного долга).

Вместе с тем  проблемы организационной структуры  возникают не только на крупных предприятиях. Организация вертикальных и горизонтальных связей, проектного управления необходима и на средних по размеру предприятий. Это имеет прямое отношение ко всем случаям, когда между высшим руководством организации и персоналом, выполняющим непосредственную работу, существует промежуточный руководящий  состав, а также когда вообще имеется  возможность осуществить определенное разделение труда. При всех условиях возникает проблема выбора того или  иного типа организационной структуры, адекватного реальным требованиям  внешней и внутренней среды, задачам  удовлетворения потребительского спроса, технологического и социального  развития, достижения экономически эффективных  результатов. Далее мы рассмотрим основные типы организационных структур.

1.1 Понятие организационной  структуры управления

Под организационной  структурой управления понимается упорядоченная  совокупность устойчиво взаимосвязанных  элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого  целого. Организационной структурой управления определяется также как  форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим  функциям, направленным на решение  поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций  структура управления представляется в виде системы оптимального распределения  функциональных обязанностей, прав и  ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими  в ее состав органами управления и  работающими в них людьми.

Ключевыми понятиями  структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами организационной структурой управления могут быть как отдельные  работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Есть два направления  специализации элементов организационной  структурой управления:

а) в зависимости  от состава структурных подразделений  организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.;

б) исходя из характера  общих функций, выполняемых в  процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.

Отношения между  элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято  подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость  в них возникает при иерархичности  построения системы управления, то есть при наличии различных уровней  управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

При двухуровневой  структуре создаются верхние  звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой  исполнителей). При трех и более  уровнях в организационной структуре  управления формируется так называемый средний слой, который в свою очередь  может состоять из нескольких уровней.

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые - суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми  линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или  иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как  полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право  решать все вопросы развития вверенных  им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами  организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать  другим членам организации выполнять  их распоряжения. Если тому или иному  работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать  решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия.

Между всеми названными выше составляющими организационной  структуры управления существуют сложные  отношения взаимозависимости: изменения  в каждой из них (скажем, числа элементов  и уровней, количества и характера  связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Так, если руководством организации  принято решение о введении в  организационную структуру управления нового органа, например, отдела маркетинга (функции которого ранее никто  не выполнял), нужно одновременно дать ответ на следующие вопросы: какие  задачи будет решать новый отдел? кому он будет непосредственно подчинен? какие органы и подразделения  организации будут доводить до него необходимую информацию? на каких  иерархических уровнях будет  представлена новая служба? какими полномочиями наделяются работники  нового отдела? какие формы связей должны быть установлены между новым  отделом и другими отделами?

Увеличение количества элементов и уровней в организационной  структуре управления неизбежно  приводит к многократному росту  числа и сложности связей, возникающих  в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко  является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента  значение. Они учитываются в принципах  формирования организационной структуры  управления, разработке которых было посвящено немало работ отечественных  авторов в дореформенный период. Главные из этих принципов могут  быть сформулированы следующим образом.

1. Организационная  структура управления должна  прежде всего отражать цели  и задачи организации, а следовательно,  быть подчиненной производству  и его потребностям.

2. Следует предусматривать  оптимальное разделение труда  между органами управления и  отдельными работниками, обеспечивающее  творческий характер работы и  нормальную нагрузку, а также  надлежащую специализацию.

3. Формирование  структуры управления надлежит  связывать с определением полномочий  и ответственности каждого работника  и органа управления, с установлением  системы вертикальных и горизонтальных  связей между ними.

4. Между функциями  и обязанностями, с одной стороны,  и полномочиями и ответственностью  с другой, необходимо поддерживать  соответствие, нарушение которого  приводит к дисфункции системы  управления в целом.

5. Организационная  структура управления призвана  быть адекватной социально-культурной  среде организации, оказывающей  существенное влияние на решения  относительно уровня централизации  и детализации, распределения  полномочий и ответственности,  степени самостоятельности и  масштабов контроля руководителей  и менеджеров. Практически это  означает, что попытки слепо копировать  структуры управления, успешно функционирующие  в других социально-культурных  условиях, не гарантируют желаемого  результата.

Реализация этих принципов означает необходимость  учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества  различных факторов воздействия  на организационную структуру управления.

Главный фактор, "задающий" возможные контуры  и параметры структуры управления, - сама организация. Известно, что организации  различаются по многим критериям. Большое  разнообразие организаций в Российской Федерации предопределяет множественность  подходов к построению управленческих структур. Подходы эти различны в  организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся  на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических  и "плоских", и так далее. Очевидно, что структура управления крупными предприятиями более сложна по сравнению  с той, какая нужна небольшой  фирме, где все функции менеджмента  подчас сосредоточиваются в руках  одного - двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где  соответственно нет необходимости  проектировать формальные структурные  параметры. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда  и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями  и т.п.), слаженная работа коих требует  координации и контроля. Построение формальной структуры управления, в  которой четко определены роли, связи, полномочия и уровни, становится императивом.

Важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с фазами жизненного цикла организации, о чем, к сожалению, нередко забывают проектанты и специалисты, решающие задачу совершенствования управленческих структур. На стадии зарождения организации  управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего  реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются  меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями  и тенденциями в изменении  производства. Наконец, на стадии прекращения  существования организации структура  управления или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация (коль скоро данную фирму приобретает или присоединяет к себе другая компания, приспосабливающая  структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она  находится).

На формирование структуры управления оказывают  влияние изменения организационных  форм, в которых функционируют  предприятия. Так, при вхождении  фирмы в состав какого-либо объединения, скажем, ассоциации, концерна и т.п., происходит перераспределение управленческих функций (часть функций, естественно, централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы. Впрочем, даже если предприятие остается самостоятельным  и независимым, но становится частью сетевой организации, объединяющей на временной основе ряд взаимосвязанных  предприятий (чаще всего для использования  благоприятной ситуации), ему приходится вносить в свою управленческую структуру  ряд изменений. Это связано с  необходимостью усиления функций координации  и адаптации к системам менеджмента  других компаний, входящих в сеть. 

Важный фактор формирования управленческих структур - уровень развития на предприятии  информационной технологии. Общая тенденция  к децентрализации "электронного интеллекта", то есть к росту числа  персональных компьютеров при одновременном  расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет  к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем  и низовом уровнях. Это относится  прежде всего к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом  использования локальных сетей  может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа  уровней управления на предприятии.        В этом контексте стоит отметить, что современное развитие информационных систем приводит к формированию нового типа предприятий, которые в западной литературе получили название "виртуальных" компаний (организаций). Под ними понимают совокупности независимых (чаще всего небольших по размерам) предприятий, являющихся как бы узлами на информационной сети, обеспечивающей их тесное взаимодействие. Единство и целенаправленность в работе этих фирм достигаются благодаря гибкой электронной связи на базе информационной технологии, которая пронизывает буквально все сферы их деятельности. Поэтому границы между входящими в них организациями становятся "прозрачными", и каждая из них может рассматриваться представителем компании в целом

1.2 Требования  к структуре управления

        Организационная структура управления не является чем-то застывшим, она постоянно совершенствуется в соответствии с изменившимися условиями. Поэтому данные структуры отличаются большим разнообразием и определяются многими факторами и условиями. Важнейшие из них следующие: 
 
1. масштабы бизнеса (малый, средний, большой) 
 
2. производственные и отраслевые особенности предприятия (производство товаров, услуг, купля-продажа); 
 
3. характер производства (массовый, серийный, единичный); 
 
4. сфера деятельности фирм (местный, национальный, внешний рынок); 
 
5. уровень механизации и автоматизации управленческих работ;  
 
6. квалификация работников. 
 
Построение организационных структур управления осуществляется с учетом следующих принципов: 
 
1. соответствие структуры управления целям и стратегии предприятия; 
 
2. единство структуры и функции управления; 
 
3. первичность функции и вторичность органов управления; 
 
4. рациональное сочетание в структуре управления централизации, специализации и интеграции функций управления; 
 
5. соотносимость структуры управления с производственной структурой предприятия; 
 
6. комплексная увязка в структуре управления всех видов деятельности; 
 
7. соответствие системы сбора и обработки информации организационной структуре управления.  
 
При проектировании структуры управления необходимо соблюдать следующее основное правило: вовлекать наименьшее число уровней управления и создавать кратчайшую цепь команд.

1.3 Принципы формирования  организационных структур

Под организационной структурой понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

Структура управления обеспечивает выполнение общих и  конкретных функций управления, сохраняет  целесообразные вертикальные и горизонтальные связи и разделение элементов  управления.

Вертикальное  разделение определяется числом уровней  управления, а также их подчиненностью и директивными отношениями. Горизонтальное разделение осуществляется по отраслевым признакам. Оно может быть ориентировано  на:- подпроцессы промышленного производства;- изготавливаемые изделия;- пространственные производственные условия.

Организационная структура регулирует:- разделение задач по отделениям и подразделениям;- их компетентность в решении определенных проблем;- общее взаимодействие этих элементов.

Основные законы рациональной организации:- упорядочение задач в соответствии с важнейшими точками процесса;- приведение управленческих задач в соответствии с принципами компетентности и ответственности (согласование компетентности и ответственности, согласование «поля решения» и доступной  информации, способность компетентных функциональных единиц принять к  решению новые задачи);- обязательное распределение ответственности (не за сферу, а за «процесс»);- короткие пути управления;- баланс стабильности и гибкости;- способность к целеориентированной  самоорганизации и активности;- желательность  стабильности циклически повторяемых  действий.

На организационную  структуру влияют следующие факторы:- размеры предприятия;- применяемая  технология;- окружающая среда.

Можно выделить несколько требований к построению рациональной организационной структуры:

1. Организационная  структура управления должна, прежде  всего, отражать цели и задачи  организации, а, следовательно,  быть подчиненной производству  и его потребностям.

2. Следует предусматривать  оптимальное разделение труда  между органами управления и  отдельными работниками, обеспечивающее  творческий характер работы и  нормальную нагрузку, а также  надлежащую специализацию.

3. Формирование  структуры управления надлежит  связывать с определением полномочий  и ответственности каждого работника  и органа управления, с установлением  системы вертикальных и горизонтальных  связей между ними.

4. Между функциями  и обязанностями, с одной стороны,  и полномочиями и ответственностью  с другой, необходимо поддерживать  соответствие, нарушение которого  приводит к дисфункции системы  управления в целом.

Важность формирования эффективной организационной структуры  объясняется тем, работу сложно планировать, а ее результаты трудно измерять. Ошибки в построении организационной структуры  не только усложняют управление инновационным  потенциалом организации, но и приводят к снижению производительности труда  и к большим экономическим  потерям. Поэтому существуют принципы, согласно которым строится структура  организации:

1.Принцип обоснованности

Этот принцип  подразумевает обязательность применения научных методов и подходов, учета  реальных условий функционирования организации, анализа недостатков  действующей организационной структуры.

2. Принцип оптимальности и сбалансированности

Это способность  организационной структуры производить  отбор нужных решений, увязывать  цели с пропорционально сформированными  ресурсами организации.

3. Принцип гибкости и динамичности

Имеется ввиду  необходимость учета влияния  фактора времени, анализа проявляющихся  и прогнозируемых в будущем причин, которые могут привести к

изменению внешних  и внутренних условий работы организации. Это наделяет организационную структуру  способностью к своевременной перестройке  и совершенствованию.

4. Принцип эффективности

Подразумевает необходимость  формирования организационной структуры,

способствующей  наилучшему достижению цели организации.

5. Принцип плановости и перспективности построения

На основе изучения прогнозов развития организации, изменения  его структуры, технологии

планировать изменения  в организационной структуре  с целью эффективной реализации проектов и поддержки приоритетных направлений

деятельности  организации.

6. Принцип компетентности

Наличие в подразделениях организационной структуры специалистов достаточной квалификации, обладающих информированностью, заинтересованностью, правомочностью и ответственностью за принимаемые решения. Так же важную роль играет и компетентность и профессионализм  руководителя организации.

Применяемые в  настоящее время организационные  структуры организаций не в полной мере соответствуют указанным принципам. Это определяет необходимость их совершенствования.

Основополагающими факторами, под воздействием которых  должна формироваться организационная  структура управления организации, являются:

- особенность  целей, которые преследует организация;

- масштаб производства, объем продаж, сложность работы;

- производственная  структура организации;

- имеющиеся научно-информационные, материально-технические, кадровые, финансовые ресурсы;

- степень самостоятельности  организации;

Работа по формированию и совершенствованию организационной  структуры организации должна основываться на взаимосвязи качественного и  количественного подходов.

Качественный  подход содержит аргументацию, не облеченную

в математическую форму, а представляющую собой совокупность логических оценок.

Количественный  подход предполагает формализацию процедуры  принятия решения на основе использования  математических моделей и оценочных  показателей.

1.4 Типы организационных  структур

Организационная структура  предусматривает распределение  функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками  фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.

Основные проблемы, возникающие  при разработке структур управления:

установление правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями, что связано с  определением их целей, условий работы и стимулирования;

распределение ответственности  между руководителями;

выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при  принятии решений;

организация информационных потоков;

выбор соответствующих технических  средств.

Проблема совершенствования  организационной структуры управления предполагает уточнение функций  подразделений, определение прав и  обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь  является повышение эффективности  управления.

Организационная структура  направлена прежде всего на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределения  между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные  требования к совершенствованию  систем управления, выражающиеся в  тех или иных принципах.

Организационные структуры  управления промышленными фирмами  отличаются большим разнообразием  и определяются многими объективными факторами и условиями. К ним  могут быть отнесены, в частности, размеры производственной деятельности фирмы (мелкая, средняя, крупная); производственный профиль фирмы (специализация на выпуске одного вида продукции или  широкой номенклатуры изделий различных  отраслей); характер выпускаемой продукции  и технология её производства (продукция  добывающих или обрабатывающих отраслей, массовое или серийное производство); сфера деятельности фирмы (ориентация на местный рынок, национальный или  внешний рынок); масштабы заграничной  деятельности и формы её осуществления (наличие дочерних предприятий за границей, в том числе производственных, сбытовых и др.); характер монополистического объединения (концерн, финансовая группа).

Организационная структура  фирмы и её управление не являются чем-то застывшим, они постоянно  изменяются, совершенствуются в соответствии с изменяющимися условиями.

В зависимости от характера  связей между различными подразделениями  различают следующие формы организационных  структур управления.

Линейная организационная  структура основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления.

Такая организационная структура  образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых  органов в виде иерархической  лестницы, т.е. каждый подчинённый имеет  одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых.

Два руководителя не могут непосредственно связываться  друг с другом, они должны это  сделать через ближайшую вышестоящую  инстанцию. Такую структуру часто  называют однолинейной. Преимуществами такой структуры можно назвать:

Простое построение

Однозначное ограничение  задач, компетенции, ответственности

Жесткое руководство  органами управления

Оперативность и  точность управленческих решений

Недостатки:

Затруднительные связи между инстанциями

Концентрация  власти в управляющей верхушке

Сильная загрузка средних уровней управления

Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное  производство, при отсутствии широких  кооперационных связей между предприятиями.

Функциональная  организационная структура основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. К таким функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи.

Например, рабочий в цехе получает поручения не от одного человека (мастера), а от нескольких штатных  единиц, т.е. действует принцип многократной подчинённости. Поэтому такую организационную  структуру называют многолинейной.

Функциональная структура  управления производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихся  рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своём составе  специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.

К преимуществам такой  структуры можно отнести:

Сокращение звеньев согласования

Уменьшение дублирования работ

Укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью  нижестоящих уровней

Высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций

К недостаткам:

Неоднозначное распределение  ответственности

Затруднённая коммуникация

Длительная процедура  принятия решений

Возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так как  каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место

Функционально-линейная структура (штабное управление) представляет собой комбинацию линейной структуры с системой выделения определённых функций. При линейных руководителях создаются специальные подразделения (штабы), которые помогают линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления.

Эти штабы могут:

Ограничиваться центральными уровнями управления (штабы руководства);

Находиться в нескольких уровнях управления;

Образовывать штабную  иерархию на всех уровнях управления.

Штабы на нескольких уровнях  иерархии должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но они не обладают правами принятия решений и руководства нижестоящими подразделениями или исполнителями.