Современные подходы к оценке феномена лидерства

     Оглавление 

Введение……………………………………………………………………………...3

1 Концепция  атрибутивного лидерства (причинно-следственный  подход к изучению лидерства)…………………………………….…………………………..4

2 Концепция  харизматического лидерства………………………………………...7

3 Концепция  преобразующего лидерства или  лидерства для изменений……..9

Заключение………………………………………………………………………….10

Библиографический список………………………………………………………11 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Введение 

     Сегодня существует большое количество значений термина лидерства. Согласно большому энциклопедическому словарю лидер – (от англ. leader  ведущий, первый, идущий впереди)  лицо в какой либо группе или организации, пользующееся большим, признанным авторитетом и обладающее влиянием, которое принимается как управляющее действие.

     Большая психологическая энциклопедия дает следующее определение термину  лидер. Лидер – это член группы или организации, за которым все остальные члены группы признают право принимать ответственные решения в значимых для нее ситуациях, — решения, затрагивающие их интересы и определяющие направление и характер деятельности всей группы. Самая авторитетная личность, реально играющая центральную роль в организации совместной деятельности и регулировании взаимоотношений в коллективе.

     Из  данных определений видно, что лидер  – это человек, который осуществляет формальное или неформальное руководство  организацией.

     Как показывает практика, ни один фактор не обеспечивает большую выгоду для  организации, чем эффективное лидерство. Лидеры нужны для определения целей и задач организации, для координации деятельности, обеспечения межличностных контактов с подчиненными и выбора наиболее оптимальных путей решения тех или иных проблем. Очевидно, что организации, где наличествуют лидеры, могут достичь всего этого гораздо быстрее, чем организации без лидеров. Именно поэтому феномен лидерства интересует людей вот уже на протяжении многих столетий.

     На сегодняшний день существуют две основные концепции лидерства: традиционная и ситуационная. Однако данные подходы имеют ряд недостатков. Во-первых, согласно данным подходам лидерство и его управленческий эффект могут быть измерены и легко определены, что не всегда подтверждается на практике.  Во-вторых, они делают односторонний упор либо на черты и поведение лидера, либо на ситуацию, в которой он выбирал нужный ему стиль.

     Исходя  из вышесказанного, актуальность работы заключается в том, что на современном этапе возникла необходимость создания новой концепции, которая поможет провести ситуационный анализ эффективного лидерства как совокупности лидерских черт и их проявления в поведении.

     Цель работы – изучить современные подходы к оценке феномена лидерства.

     Для достижения данной цели были поставлены следующие задачи:

1. Изучить концепцию  атрибутивного лидерства.
2. Ознакомиться с концепцией харизматического лидерства.
3. Рассмотреть концепцию преобразующего лидерства или лидерства для изменений.

    Теоретической основой данной работы послужили труды таких авторов как Виханский, Андреева, Армстронг, Удальцова, Поршнева и другие.

    1 Концепция атрибутивного  лидерства (причинно-следственный  подход к изучению  лидерства) 

     Данная  концепция опирается на теорию атрибуции, объясняющую причинно-следственную связь между тем, что произошло, тем, что люди считают причиной происшедшего. Атрибутивный подход к лидерству исходит из того, что выводы лидера в равной мере, как и поведение последователей, обусловлены реакцией лидера на поведение последних [4, с.424]. Наблюдая за работой подчиненных, лидер получает информацию о том, как она выполняется. В зависимости от этого он делает свои выводы о поведении каждого из работников, выбирает стиль своего поведения таким образом, чтобы адекватнее реагировать на поведение подчиненного. Например, если лидер приписывает плохие результаты работы подчиненного его лености, то за этим может последовать выговор. Если же лидер считает, что виной являются внешние по отношению к подчиненному факторы, например, резко возросший объем работы, то лидер постарается решить проблему по-другому.

     Рассматриваемый подход предполагает, что знание причин, создавших ситуацию, усиливает лидерское  понимание и способность предсказать  реакцию людей на ситуацию. Концепции  и модели, разработанные на этой основе, пытаются ответить на вопрос, почему люди ведут себя так, а не иначе. При этом учитывается то, что в большинстве случаев лидер не имеет возможности непосредственно наблюдать за работой подчиненного.

     В рамках данного подхода лидер  главным образом выполняет роль информационного процессора. Он ведет поиск информационных подсказок, помогающих ему ответить на вопрос, почему то или иное происходит. Найденное таким образом объяснение причин направляет его лидерское поведение.

     Определение лидером причин поведения подчиненного базируется на трех составляющих: личность, сама работа, организационное окружение или обстоятельства [4, c.424].

     В поиске причин лидер пытается получить три различных вида информации о  поведении подчиненного: степень  отличия, последовательность и степень уникальности. Первое связано с желанием руководителя понять связь между поведением и работой с той точки зрения, насколько данное поведение можно приписать отличительным особенностям задания. Во-вторых, лидера интересует то, насколько подчиненный последователен в проявлении данного поведения или как часто такое поведение у него проявляется. И наконец, лидер учитывает, насколько другие подчиненные ведут себя таким же образом. То есть, является ли данное поведение уникальным, характерным для одного подчиненного или наблюдается у многих

     На  описанный выше процесс определения  лидером причин случившегося влияют атрибутивные регуляторы или помехи, искажающие его восприятие и заставляющие лидера быть непоследовательным в своем поведении. Чем больше поведение подчиненного видится лидеру как результат его личностных характеристик (внутренние причины), тем больше лидер возлагает на подчиненного ответственности за результаты. В этом случае отдельные черты личности подчиненного становятся атрибутивными помехами [4, c.425].

     Исследования  свидетельствуют, что руководителям  свойственно приписывать успех  в работе у женщин внешним причинам, а неудачи — внутренним. По-другому  рассуждают руководители в отношении  работников мужского пола.

     Изображенная  на рисунке 1 модель атрибутивного лидерства имеет существенные отличия от ранее рассмотренных традиционных моделей, являющихся излишне описательными и, главное, не отвечающих на вопрос, почему. 

     Рисунок 1 – Модель атрибутивного лидерства 

     В модели имеются две важные связки. Первая связка отражает стремление лидера определить причины плохой работы. Этот поиск регулируется тремя типами информации о поведении подчиненного: отличительные особенности, последовательность и степень уникальности. Вторая связка отражает ответное лидерское поведение, являющееся следствием того, что, по мнению лидера, является причиной плохой работы. Взаимосвязь между установленными лидером причинами результатов работы и его последующим поведением определяется тем, кто, по мнению лидера, должен нести ответственность за происшедшее. Если лидер считает, что причины носят внутренний характер, то ответственность, по его мнению, должен нести подчиненный и к нему принимаются соответствующие меры [4, c.425].

     Приводимые  ниже результаты исследований по данной модели представляют большой практический интерес:

     • подчиненные склонны видеть причины  их плохой работы вне, а руководители — в подчиненных;

     • руководители, склонные отдавать предпочтение внутренним причинам при объяснении плохой работы подчиненных, обычно проявляют большую пунктуальность и направляют свое воздействие непосредственно на подчиненных;

     • плохая работа подчиненного в прошлом, согласно всем трем типам информации, скорее всего, приведет к выявлению руководителем внутренних причин;

     • серьезность сложившейся ситуации приводит руководителя, скорее всего, к выявлению внутренних причин и к высокой степени пунктуальности в ответных мерах;

     • уклонение (с объяснением) подчиненного от ответственности или его извинение  за случившееся делает руководителя менее суровым и пунктуальным в ответном поведении;

     • неизменный уровень выполнения работы переключает внимание руководителя с причин, связанных со способностями  подчиненного, на причины, имеющие отношение  к количеству прилагаемых усилий [3, c.198].

     Последующие исследования показали, что в рамках данной модели происходит не воздействие  лидера на поведение подчиненного, а взаимодействие между лидером и подчиненным, т.е. подчиненный своей реакцией на меры руководителя оказывает влияние на последующее поведение последнего. При этом в зависимости от эффективности лидерства спираль отношений «лидер — последователи» может раскручиваться вверх (отношения дают больший эффект) или вниз (отношения дают меньший эффект). Последнее может, в конечном счете, привести к разрыву отношений между участниками — увольнению работника или уходу руководителя.

     Изучая  взгляды подчиненных на действия руководителя, исследователи столкнулись  с фактом, что в этих взглядах отражается уже сложившееся у  подчиненного ясное представление  о том, что такое эффективный  лидер и как он должен действовать  в определенной ситуации. Это явление  получило название стереотипного лидерства. Стереотип лидера вырастает в  сознании людей как набор специфических, а также более общих характеристик.

     Подмечено, что помимо институциональных (имидж  лидера для определенного типа организаций) существуют национальные стереотипы лидерства. Например, восточная и азиатская  культуры в силу имеющейся в них  большой «дистанции власти» приписывают  лидеру как необходимые следующие  качества: директивность, высокая структурированность  заданий, широкое использование  тактики манипулирования. Больший  упор на участие подчиненных в  управлении присущ лидерам в малых  странах Западной Европы и Скандинавии, где национальная культура ориентирует  людей на небольшую «дистанцию власти». Групповой подход к работе считается  типичным для лидеров в странах  Средиземноморья и Юго-Восточной  Азии, национальные культуры которых  поддерживают дух истинного, а не навязанного коллективизма [5, c.365].

     Далее рассмотрим концепцию харизматического лидерства, которая связывает поведение  лидера и его возможность влиять на людей с наличием харизмы. 

     2 Концепция харизматического  лидерства 

     Парадоксально, но имеются две противоположные  позиции формирования имиджа лидера. Одна отрицает вообще какое-либо влияние  лидера на организационную эффективность, а другая ведет к лидерской  харизме и попытке последователей приписать лидеру почти магические, а в отдельных случаях и божественные качества [4, с.428].

     Харизма является формой влияния на других посредством личностной привлекательности, вызывающей поддержку и признание лидерства, что обеспечивает обладателю харизмы власть над последователями. Как источник лидерской власти харизма относится к власти примера, связанной со способностью руководителя влиять на подчиненных в силу своих личных качеств и стиля руководства. Харизма дает руководителю преимущества эффективнее оказывать свое влияние на подчиненных. Многие считают, что получение харизмы связано со способностью лидера находить своих обожателей и почитателей и даже менять их состав в зависимости от ситуации. Другие определяют харизму как набор специфических лидерских качеств. Последнее легло в основу рассматриваемой ниже концепции харизматического лидерства, являющейся, по сути, продолжением концепции атрибутивного лидерства и строящейся на комбинации качеств и поведения лидера.

     Харизматическим считается тот лидер, который в силу своих личностных качеств способен оказывать глубокое воздействие на последователей. Лидеры этого типа испытывают высокую потребность во власти, имеют сильную потребность в деятельности и убеждены в моральной правоте того, во что они верят. Потребность во власти мотивирует их в стремлении стать лидерами. Их вера в свою правоту усиливает эту потребность [4, c.429]. Желание у такого человека быть деятельным передает людям чувство того, что он способен быть лидером. Эти качества развивают такие черты харизматического поведения, как моделирование роли, создание образа, упрощение целей (фокус на простые и драматического характера цели), упор на большие ожидания, проявление доверительности и инспирирование у последователей импульса к действиям.

     Исследования  свидетельствуют, что у харизмы есть негативная сторона, связанная с узурпацией личной власти или полным фокусом лидера на самого себя, и позитивная — связанная с упором на разделяемую власть и тенденцией к делегированию части ее последователям (табл. 1).

Таблица 1 

     Это помогает объяснить разницу между такими лидерами, как Гитлер, Ленин, Сталин, и такими, как Сахаров, Мартин Лютер Кинг и им подобные. В целом харизматическому лидеру приписывают наличие уверенности в себе, высокой чувствительности к внешнему окружению, видения решения проблемы за пределами статусов, умения свести это видение до уровня, понятного последователям и побуждающего их к действиям; неординарного поведения в реализации своего видения. Модели харизматического лидерства различаются количеством стадий развития самой харизмы и отношений с последователями [4, c.429]. Считается, что вначале необходимо развить чувствительность к обнаружению проблемы, на которую можно было бы обрушиться с критикой. Затем необходимо развить в себе видение идеализированных путей решения этой проблемы. В видение должно быть включено что-то новое, ранее никем не предлагавшееся и относительно которого кажется, что оно может немедленно продвинуть решение проблемы.

     Следующий шаг связан со способностью лидера передать значение своего видения посредством межличностной коммуникации (публикации, речь, жесты, позы и т.п.) последователям таким образом, чтобы это произвело на них сильное впечатление и стимулировало к действиям [4, c.429]. Далее лидеру для сплочения последователей вокруг себя важно развить отношения доверия с ними, проявляя такие качества, как знание дела, умение добиваться успеха, принятие на себя риска и совершение неординарных действий или поступков. На заключительном этапе лидер обязан продемонстрировать способность к реализации своего видения через делегирование полномочий последователям. Это возможно сделать, ставя последователям напряженные и значимые задачи, привлекая их к участию в управлении, ослабляя бюрократические путы, вознаграждая их за результаты соответствующим образом.

     Исследование  практики деловых организаций показало, что в обычной ситуации харизматическое  лидерство не всегда требуется для  достижения в бизнесе высоких  результатов. Чаще оно подходит к  тем случаям, когда последователи  сильно идеологизируют свои желания и пути их выполнения. Это во многом объясняет более частое наличие харизмы у лидеров, проявляющих себя в политике, религии, военных действиях. Для бизнеса важность харизматического лидерства возрастает по мере необходимости проведения в организации радикальных изменении в связи с критичностью ситуации. Однако в этих обстоятельствах возникает другая концепция лидерства: концепция лидера-преобразователя или лидера-реформатора.

     3 Концепция преобразующего  лидерства или  лидерства для  изменений

     Понятие преобразующего или реформаторского  лидерства имеет много общего с харизматическим лидерством, но трактуется существенно иначе. Лидер-реформатор мотивирует последователей путем повышения уровня их сознательности в восприятии важности и ценности поставленной цели, предоставления им возможности совместить свои личные интересы с общей целью, создания атмосферы доверительности и убеждения последователей в необходимости саморазвития. Лидер-реформатор — это преобразователь, а не спаситель, он проявляет творчество, за ним стоят реалии, а не мифы, он ведет последователей от результата к результату, а не от обещания к обещанию, он ориентирует людей на труд, а не на дивиденды, его цель не изменить мир, а измениться в мире через развитие [4, c.430].

     Модель  преобразующего или реформаторского  лидерства предполагает наличие  у лидера и последователей определенного  поведения, пригодного, по мнению разработчиков  модели, для творческого решения  проблемы в кризисной ситуации.

     Модель  имеет ряд отличительных моментов. Во-первых, признается необходимым для лидера влиять на последователей через привлечение их к участию в управлении, быть самому частью организации, а не «стоять над ней», с энтузиазмом поддерживать совместные усилия. От последователей требуется не слепое следование за лидером, а критическая оценка предоставляемых возможностей и осознанный подход к своим действиям, уменьшение влияния эмоций и увеличение значимости рациональности в поведении. Во-вторых, поскольку атмосфера доверия развивает сильную взаимозависимость между лидером и последователями, то возникает серьезная опасность того, что руководитель окружит себя соглашателями, либо же, наоборот, руководитель пойдет на поводу у подчиненных. Эти два традиционных подхода не пригодны для лидера-преобразователя. 

     Заключение 

     Итак, лидер – это лицо в какой-либо группе или организации, пользующееся большим, признанным авторитетом и обладающее влиянием, которое принимается как управляющее действие. Лидеры осуществляют формальное и неформальное руководство в организациях, поэтому эффективность деятельности той или иной компании напрямую зависит от деятельности ее лидеров.

     Феномен лидерства интересовал людей  вот уже на протяжении многих столетий. Однако существовавшие ранее традиционная и ситуационная концепции, изучающие феномен лидерство, имели ряд недостатков. Именно поэтому были разработаны современные подходы к оценке феномена лидерства.

     Одним из современных подходов является концепция  атрибутивного лидерства (причинно-следственный подход изучения лидерства). Он исходит  из того, что выводы лидера обусловлены его реакцией на поведение последователей. Лидер наблюдает за работой подчиненных и в зависимости от результата осуществляет то или иное действие по отношение к работнику. При этом показателями плохой работы являются брак, большое количество отходов и неприятие результатов. Причины плохой работы могут внешними (плохое оборудование) и внутренними (недостаточно усилий). В зависимости от данных факторов реакцией лидера может быть  выговор, перевод на другую работу, повышение квалификации либо личное внимание.

     Следующим современным подходом  к оценке лидерства является концепция харизматического лидерства. При этом под харизмой понимается форма влияния на других посредством личностной привлекательности, вызывающей поддержку и признание лидерства. Эта концепция объясняет способность лидера влиять на своих подчиненных с помощью своих личных качеств. Как правило, харизматического лидера отличают чувствительность к проблеме и способность видения путей решения этой проблемы. Впоследствии харизматический лидер передает свое видение подчиненным, тем самым побуждая их к действию.

     И последним современным подходом является концепция преобразующего лидерства или лидерства для изменений. В этой модели рассматривается понятие лидера-реформатора, который мотивирует своих последователей с помощью повышения уровня их сознательности в восприятии важности и ценности поставленной цели. При этом лидера и его последователей отличает способность творческого решения проблемы в кризисной ситуации. При этом последователи должны не слепо следовать за лидером, а критически оценивать предоставляемые возможности и осознанно принимать решения.  

     Библиографический список 

1. Андреева  Г. М. Социальная психология : учебник для вузов / Г. М. Андреева. – 5-е изд., испр. и доп. – М. : Аспект Пресс, 2004. – 265 с.
2. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами : учебник для вузов / Майкл Армстронг ; пер. с англ. – 8-е изд. – СПб. : Питер, 2005. – 832 с.
3. Бутов А. В., Астахова Н. И., Лукашевич В. В. Менеджмент : учеб. пособие для вузов / под ред. В. В. Лукашевича, Н. И. Астаховой. – М. : Юнити – Дана, 2007. – 255 с.
4. Виханский О. С. Менеджмент : учебник для вузов / О. С. Виханский, А. И. Наумов. – 4-е изд., перераб. и доп. – М: Экономистъ, 2005. – 670 с.
5. Гапоненко А. Л. Стратегическое управление : учебник для вузов / А. Л. Гапоненко, А. П. Панкрухин. – М. : Омега - Л, 2004. – 472 с.
6. Круглова Н. Ю. Основы менеджмента : учеб. пособие для вузов / Н. Ю. Круглова. – М. : КНОРУС, 2009. – 560 с.
7. Островская И. В., Камынина Н. Н., Пьяных А. В. Менеджмент и лидерство : учебник для вузов / И. В. Островская, Н. Н. Камынина, А. В. Пьяных. – М. : ГЭОТАР – Медиа, 2009. – 528 с.
8. Пивоваров С. Э. Международный менеджмент : учебник для вузов / С. Э. Пивоваров, Л. С. Тарасевич, А. И. Майзель. – СПб. : Питер, 2005. – 656 с.
9. Удальцова М. В. Социология и психология управления : учеб. пособие для вузов / М. В. Удальцова, Л. К. Аверченко. – Ростов н/Д. : Феникс, 2001. – 320 с.
10. Управление организацией : учебник для вузов / под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Соломатина. – 2-е изд., доп. и перераб. – М. : ИНФРА-М, 2002. – 669 с.