Современный российский опыт управления движением персонала

Содержание

Введение

Управление движением персонала  является очень важной составляющей управления организацией, ведь именно от таких факторов, как правильное планирование и подбор персонала, его  рациональное использование и развитие, способность удержать у себя важных специалистов во многом зависит прибыльность предприятия. С ростом интеллектуальности труда данные факторы приобретают всё большее значение.

Кадры являются наиболее подвижной  частью производительных сил. Движение кадров на предприятии носит четко  упорядоченную и законно регламентированную динамику, управление которой, является одной из наиболее важных функций менеджмента в организации. Под движением кадров обычно понимают прием на работу, перевод на другую работу, увольнение, предоставление отпусков, командирование. Каждый управляющий, должен не только, хорошо представлять себе этот процесс, но и стараться как-либо усовершенствовать, улучшить его, не нарушая установленных законодательством норм.

Движение персонала имеет  как минусы, так плюсы. Экономические  потери от движения персонал следующие: потери, вызванные проведением процедуры увольнения; затраты на поиск кандидатов; затраты на обучение принятого на работу сотрудника; затраты на формирование стабильных трудовых коллективов. Плюсы от высокого уровня движения персонала в организации: мобильность персонала помогает управленцам избавляться от аутсайдеров и стимулировать организационные изменения; специалисты, обладающие менеджерским потенциалом, получают не иллюзорные, а реальные перспективы карьерного роста.

В первой части данной работы будут рассмотрены основные понятия и категории управления движениям персонала. Во второй части будут проанализированы зарубежные модели управления движением персонала. Будет исследована японская, американская и европейская модель. В третьей части рассматривается современный российский опыт управления движением персонала.

1. Категорийно-понятийный  аппарат управления движением  персонала

Управление движением  персонала - совокупность управленческих воздействий, направленных, во-первых, на формирование удовлетворенности работником организации в целом и конкретным рабочим местом, а во-вторых, на целевую организацию и рациональное регулирование внутрипроизводственного движения персонала.

Персонал (от лат. persona — личность) — совокупность всех работников предприятия, занятых трудовой деятельностью, а также состоящих на балансе (входящих в штатный состав), но временно не работающих в связи с различными причинами (отпуск, болезнь, присмотр за ребёнком и т. д.)

Движение персонала — это изменение численности работников в результате приема на работу, увольнения, перевода на другую должность на предприятии.

Показатели движения персонала организации¹:

- Оборот по приему - это число принятых на работу за отчетный период времени

- Показатель постоянства коллектива - разница между списочной численностью на начало отчетного периода и численностью уволившихся работников в этот же период.

- Коэффициент оборота по приему - это число принятых на работу деленное на среднесписочную численность рабочих за данный период.

- Коэффициент оборота по увольнению (выбытию) - это число уволенных с работы деленное на среднесписочную численность рабочих за данный период. Коэффициент оборота по выбытию может быть исчислен по отдельным причинам или группе причин, например, для расчета коэффициента текучести кадров в числителе надо брать число уволенных по неуважительным причинам, т. е. уволенных по собственному желанию, за прогул и другие нарушения трудовой дисциплины, а знаменатель — тот же.

- Коэффициент полного оборота - это число принятых плюс число уволенных деленное на среднесписочную численность рабочих за данный период.

- Коэффициент текучести рабочей  силы - это число уволенных по собственному желанию, а также за нарушения трудовой дисциплины за данный период, деленное на среднесписочную численность рабочих за данный период.

- Коэффициент замещения рабочей  силы - это число уволенных за  данный период деленное на число принятых за данный период

Причины выбытия персонала²:

- причины физиологического характера  (уход на пенсию, длительная болезнь и невозможность по состоянию здоровья продолжать работу, в связи со смертью;

- причины, прямо предусмотренные  законом, т.е. необходимый оборот рабочей силы: призыв в армию, поступление в учебное заведение с отрывом от производства, переезд на другое место жительства, избрание в выборные органы государственной власти и некоторые общественные организации, перевод на другие предприятия);

- причины, непосредственно  не предусмотренные законом и связанные с личностью работника: увольнение по собственному желанию, за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины, в связи с решением суда.

Последнее направление  выбытия характеризует текучесть  кадров, которое свидетельствует о неблагополучии на предприятии и требует выявления причин, ее породивших. Информация о наличии и движении кадров по источникам и направлениям является внутренней и по мере необходимости ведется центрами ответственности и отделом кадров (управлением персонала).

Условия труда — совокупность факторов производственной среды и трудового процесса, оказывающих влияние на работоспособность и здоровье работника

Мобильность персонала - способность (готовность) персонала к изменению своего положения в системе занятости.

Факторы степени мобильности  персонала:

1. Необходимостью смены работы, определяемой, например, неудовлетворенностью заработной платой, условиями и режимом труда, климатом.

2. Вложениями средств, связанными  с работой и условиями жизни  (наличием своего хозяйства, спецификой  профессии).

3. Желательностью нового места работы, обеспечивающего улучшение условий жизни и труда.

4. Легкостью адаптации в новых  условиях, определяемой связанными  с ней расходами, квалификацией,  опытом, возрастом.

5. Обладанием информацией о вакансиях  и степенью ее достоверности.

Экономические потери, вызванные движением персонала³:

- потери рабочего времени (временной  интервал между увольнением сотрудника  и принятием нового работника,  в течение которого незаполненное  рабочее место не производит  продукцию);

- потери, вызванные проведением  процедуры увольнения (затраты рабочего времени сотрудника кадровой службы, оформляющего увольнение);

- затраты на поиск кандидатов (объявления в средствах массовой  информации, рекламные щиты с  объявлением о приеме на работу  и др.);

- затраты на отбор кандидатов (затраты рабочего времени кадровой службы, осуществляющей процедуры отбора — тестирование, собеседование, просмотр анкет и др., и финансовые затраты на те же процедуры);

- затраты, вызванные оформлением  принятых на работу (затраты рабочего  времени работников кадровой службы, осуществляющих данное оформление, и финансовые затраты на эту процедуру);

- затраты на обучение принятого  на работу сотрудника

- снижение производительности  труда сотрудников, решившихся  уволиться 

- затраты на формирование стабильных трудовых коллективов с нормальным социально-психологическим климатом.

Плюсы от высокого уровня движения персонала в организации⁴:

- мобильность персонала помогает  управленцам избавляться от аутсайдеров  и стимулировать организационные  изменения;

- появляется возможность своевременно омолаживать штат сотрудников и привлекать людей с новыми взглядами;

- управленцы среднего и высшего  звена получают дополнительный  инструмент мотивации перспективных  сотрудников -- при потере одних  увеличиваются шансы удержать  других;

- для оставшихся сотрудников  появляется возможность получения  дополнительной работы и заработка;

- специалисты,  обладающие менеджерским потенциалом,  получают не иллюзорные, а реальные  перспективы карьерного роста.

Меры, направленные на снижение текучести в организации:

— технико-экономические (улучшение условий труда, совершенствование  системы материального стимулирования, организации и управления производством  и др.);

— организационные (совершенствование процедур приема и увольнения работников, системы профессионального продвижения работников и др.);

— социально-психологические (совершенствование стилей и методов  руководства, взаимоотношений в  коллективе, системы морального поощрения  и др.).

Аутплейсмент - помощь увольняемым работникам (психологическая, информационная, консультационная), позволяющая снизить количество претензий от уволенных, уменьшить число компенсационных выплат увольняемым сотрудникам, сохранить положительный имидж компании, остаться в хороших отношениях с увольняемым сотрудником.

2. Зарубежные  модели управления движением  персонала

2.2. Японская модель управления  движением персонала

В Японии существует своя специфика  в управлении движением персонала, которая основывается на следующих  особенностях: наем работников на пожизненный  или на длительный срок; повышение зарплаты с выслугой лет; участие работников в профсоюзах, которые создаются на фирме.

Можно выделить следующие основные принципы японского типа управления движением персонала⁵:

- переплетение интересов и сфер  жизнедеятельности фирм и работников, высокая зависимость работника от своей фирмы, предоставление ему значительных социальных гарантий и благ в обмен на преданность фирме и готовность защищать ее интересы;

- приоритет коллективного начала  перед индивидуальным, поощрение  кооперации людей внутри фирмы, в рамках разного рода небольших групп, атмосфера равенства между работниками независимо от занимаемых постов;

- поддержание баланса влияния  и интересов трех основных  сил, обеспечивающих функционирование  фирмы: управляющих, специалистов и инвесторов (акционеров);

- формирование партнерских связей  между фирмами – деловыми партнерами, в том числе между поставщиками  и покупателями продукции.

Первая особенность японской модели управления движением персонала  связана с политикой найма. Японская модель часто ассоциируется с системой пожизненного найма, которая предполагает трудоустройство у единственного работодателя с момента окончания учебного заведения до времени выхода на пенсию. Однако точнее определить данный элемент как систему долгосрочного найма, так как исторически пожизненный наем был характерен только для мужчин, работающих на постоянной основе в крупных промышленных или коммерческих компаниях. Их доля составляла около 1/3 общего числа занятых в Японии, остальные 2/3 составляли занятые в сфере услуг или частном секторе, лица, занятые на нерегулярной основе (частично занятые, временные работники и занятые по контракту), и женщины, работающие до момента замужества. Принцип долгосрочного найма характеризуется тем, что японцы дольше работают на одного работодателя и реже меняют место работы, чем люди в других странах. Средняя продолжительность занятости на одном рабочем месте в Японии в середине 1990-х годов составляла около 11 лет, что значительно превышало показатели Великобритании и США (7,8 и 7,4 соответственно)⁶.

В условиях долгосрочного найма  широкое распространение получила практика приема на работу преимущественно  выпускников учебных заведений, которые в дальнейшем проходили  внутрифирменное обучение, приобретая профессиональные навыки, специфические для конкретной компании. В результате уменьшалась возможность трудоустройства для людей среднего возраста. До сих пор в Японии при приеме на работу часто вводятся ограничения на возраст кандидата, хотя подобная практика запрещена законом.

Начиная с 1990-х годов в Японии все больше используется наем на нерегулярной основе⁷. Таким образом, японские компании формируют своеобразный буфер из занятых на непостоянной основе, который позволяет регулировать общую численность работников без риска для занятых на постоянной основе. Данная практика также позволяет снизить издержки предприятия, поскольку непостоянные работники не имеют права на прогрессирующую оплату труда и дополнительные социальные выплаты. В связи с этим становится труднее получить статус постоянного работника, распространяется наем по контрактам, которые на протяжении многих лет работодатель ежегодно продляет. Основную часть непостоянной рабочей силы составляют женщины, возвращающиеся на работу после рождения ребенка или замужества (до недавнего времени женщины, принятые на постоянную работу как выпускники учебных заведений, были вынуждены уходить после замужества).

Фирмы в качестве критерия при приёме на работу применяют возможность  совмещать профессии, способность  работать в коллективе, понимание значения своего труда для общего дела, умение решать производственные проблемы, увязывать решение различных задач, писать грамотные записки и чертить графики. Обычно кандидаты проходят предварительную проверку способности работать в полуавтономных коллективах.

В большинстве фирм прием на работу предполагает знакомство работника  с описанием предполагаемых рабочих  функций, прав и ответственности. Если конкретная работа, под которую принимается  работник, не включена в годовой  план, то необходимо ее обоснование, в соответствии с которым предлагаемая должность должна быть квалифицирована отделом кадров для ее включения в существующую систему оплаты труда.

Подбор кадров начинается после  того, как предложения по новой  должности утверждены высшим руководством. Отдел кадров помогает руководителю подразделения, где объявлена вакансия, подобрать кандидатуры работников. Обычно он подготавливает короткий список кандидатов, которые подходят по квалификации к данной должности. В некоторых фирмах обязательным считается включение в список кандидатов работников других подразделений своей фирмы. Набор кандидатов со стороны осуществляется через рекламу, личные связи, профессиональные фирмы по найму, имеющие электронные базы данных. Кандидаты, включенные в список, обычно проходят через серию интервью с будущими руководителями (на два-три уровня вверх), коллегами и, при необходимости, с подчиненными. Результаты интервью обобщаются и дополняются рекомендациями. Окончательный выбор делает непосредственный руководитель. Девиз "Предприятие – это кадры" в сжатой форме отражает кадровую политику японских компаний.

Вторая особенность японской модели управления движением персонала - эгалитарный  подход к управлению рабочими и специалистами. Она характеризует такие элементы модели, как система оплаты и продвижения по старшинству, создание пофирменных профсоюзов, система социальных выплат работникам.

Система оплаты и продвижения по старшинству подразумевает, что  при определении размера заработной платы и при принятии решения о продвижении по служебной лестнице учитывается влияние двух факторов - возраста и стажа работы. Традиционно в Японии размер заработной платы увеличивался приблизительно до 45 лет как у специалистов, так и у простых рабочих. В этом было главное отличие японского подхода от практики других стран, где заработная плата также увеличивалась в зависимости от стажа работы, но только для "белых воротничков".

 Система оплаты и продвижения  по старшинству позволяла мотивировать  работников в период экономического  роста страны, когда компании активно расширяли свою деятельность, и, соответственно, увеличивалось количество руководящих должностей. В настоящее время, в условиях сокращения неэффективных подразделений и старения рабочей силы, такая практика становится невыгодной работодателю. Менеджменту компаний приходится искать другие способы мотивации персонала. Начиная с 1990-х годов все более популярным становится "западный" подход - оплата труда в соответствии с его результатом, независимо от возраста и стажа работника⁸.

В японских фирмах придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке  фирмы. Поэтому при повышении  квалификации руководитель отдела или  подразделения выбирает для освоения, новую сферу деятельности, в  которой он раньше не работал.

Система пофирменных профсоюзов характеризуется  тем, что в Японии профсоюзы создаются  внутри предприятий и объединяют рабочих и специалистов одной  компании, независимо от их профессии. Пофирменные профсоюзы создавали  для защиты интересов "синих воротничков", статус и оплата труда которых сильно отличались от "белых воротничков". В первую очередь это касалось таких преимуществ, как прогрессирующий размер заработной платы и право на дополнительные социальные выплаты и льготы. В настоящее время деятельность профсоюзного движения сместилась от продвижения схем по повышению оплаты труда (наиболее актуальной темы в период экономического роста страны) к сохранению рабочих мест и борьбе с увольнениями.

Суть системы социальных выплат заключается в том, что помимо заработной платы крупные японские компании предоставляют своим работникам дополнительные льготы: надбавки на содержание семьи, оплату проезда к месту работы, медицинское обслуживание, социальное страхование и другие выплаты на социальные нужды. При этом рабочие и специалисты имеют одинаковое право на получение данных льгот, но такой подход распространяется только на постоянных работников.

Третья характерная черта японской модели управления движением персонала - это гибкая организация труда, которая реализуется посредством цепочки взаимосвязанных элементов. При долгосрочном найме отсутствие внешнего движения кадров компенсируется внутрифирменной мобильностью. В среднем японский работник перемещается между отделами и подразделениями компании каждые 2-3 года. Внутрифирменная мобильность в совокупности с внутрифирменным обучением позволяет воспитывать специалистов широкого профиля, что, в свою очередь, решает проблему взаимозаменяемости.

В японских организациях развита система интеграции персонала. Японский служащий очень тесно отожествляет себя с нанявшей его корпорацией. Как высшие должностные лица, так и рядовые исполнители считают себя представителями корпорации. В Японии каждый работающий убежден, что он важное и необходимое лицо для своей компании -  это одно из проявлений отожествления себя с фирмой. Другим проявлением является то, что японский работник в ответ на вопрос о его занятии называет компанию, где он работает. Многие служащие редко берут дни отдыха, и часто не полностью используют свой оплачиваемый отпуск, так как убеждены, что их долг работать, когда компания в этом нуждается, тем самым проявляя   свою преданность компании.

Японские  рабочие трудятся очень преданно. У них очень развито чувство  долга. Они гордятся своим мастерством. Они получают огромное удовлетворение от хорошо сделанной работы и чувствуют себя несчастливыми в случае неудачи. У них нет чувства, что их эксплуатирует фирма. Японским рабочим не возбраняется выражать гордость за свою работу, так же, как и выражать свою преданность фирме.

В Японии при  финансовом кризисе предприятия  владельцы и руководители ищут любые  способы выхода из него, помимо увольнения персонала. В уставе некоторых фирм даже прописано, что рядовые сотрудники увольняются лишь в самом крайнем  случае.

2.2. Американская модель управления движением персонала

Анализ американского стиля  управления персоналом представляет особый интерес. Во-первых, это та область  менеджмента, где наиболее разительно проявляются отличия американского  стиля от достаточно широко известного японского стиля. Во-вторых, результаты, полученные на американских предприятиях (например, темпы роста производительности труда), свидетельствуют о том, что используемые там методы управления персоналом достаточно эффективны. Именно эффективность привлекает все большее внимание зарубежных исследователей, которые, изучая американские методы управления персоналом, рассматривают возможность их использования в своих странах.

Кадровая  политика в фирмах США обычно строится на более или менее одинаковых принципах по следующим направлениям. Американские фирмы, использующие традиционные принципы отбора кадров при приеме на работу, основное внимание уделяют специализированным знаниям и профессиональным навыкам. Общими критериями по подбору кадров являются: образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе. Американская практика подбора руководящих работников делает главный акцент на хорошие организаторские способности, а не на знания специалиста.

В американских фирмах делается ориентация на узкую специализацию менеджеров, так же как и инженеров и ученых. Американские специалисты, как правило, профессиональны в узкой области знаний и поэтому продвижение их по иерархии управления происходит только по вертикали, что означает, что финансист будет делать карьеру только в этой области. Это ограничивает возможности продвижения по уровням управления, что обусловливает текучесть управленческих кадров, их переход из одной фирмы в другую.

После приема на работу проводится процедура введения в должность, когда работника знакомят с его обязанностями в соответствии с инструкциями, ограниченными его узкой специализацией, и не знакомят с деятельностью фирмы в целом и ее организационной культурой. В американских фирмах увольнение персонала, включая менеджеров, всегда сопровождается длительной серией оценочных и воспитательных приемов, за исключением экстремальных ситуаций (воровство, мошенничество, очевидное нарушение порядка).

Оценка  работы каждого работника проводится один или два раза в год⁹. Результаты проведенной оценки обсуждаются работником и его начальником и подписываются обеими сторонами. Они содержат перечень недостатков в работе и путей их ликвидации, а в случае необходимости предупреждение об увольнении или о том, что дальнейшее пребывание на должности зависит от улучшения работы.

Окончательное решение об увольнении работника  принимает руководитель на два-три  уровня выше непосредственного начальника. Если увольняемый является членом профсоюза, то причины увольнения обсуждаются с представителями профсоюза в соответствии с трудовым соглашением. Работник в любом случае может обжаловать решение об увольнении на более высоком уровне руководства или через суд. В некоторых фирмах имеются комиссии по трудовым спорам, которые разбирают жалобы работников в связи с увольнением. В состав таких комиссий входят как представители администрации, так и рабочие.

В США система  оплаты труда предусматривает следующее: рабочие получают повременную оплату, что связано с высоким уровнем механизации труда, где выработка от рабочего практически не зависит; минимальная оплата труда (как и почасовые ставки) регулируется законом; при определении среднего уровня оплаты фирмы следят, чтобы она не была ниже, чем у других фирм в данном географическом районе; абсолютные размеры заработка зависят от квалификации работника и стоимости проживания в данной местности; повышение заработка обычно производится ежегодно для всех работников, чья работа оценивается положительно.

Аттестация  работников проводится ежегодно¹⁰. Оценку работы делает руководитель на основе сведений, представляемых непосредственным начальником; размеры заработков инженерно-технических работников и руководства не оглашаются. Они устанавливаются на основе индивидуального соглашения между администрацией и соответствующим работником; премии выплачиваются обычно только высшему руководству фирмы.

Поощрение осуществляется путем материального  стимулирования и продвижения по ступеням иерархии. Продвижение по службе непосредственно связано с повышением квалификации через систему обучения. В современных условиях подготовке и переподготовке кадров менеджеров придается важное значение как на официальном уровне, так и на уровне отдельных фирм. Каждая компания практически имеет свою собственную систему переподготовки. Новые сотрудники обязаны проходить переподготовку ежегодно, вследствие чего процесс обучения идет непрерывно. Данная черта американского стиля управления находит выражение в системе подготовки и повышения квалификации персонала, развитии ее обучающих технологий.

Управление, основанное на принципе участия, называют партисипативным. Такая идея могла  возникнуть только в Америке, стремящейся  к демократии или к наибольшей, максимальной выгоде.

Благодаря партисипативному управлению, каждый из участников организации получает более глубокое понимание сути своей организации, знание различных сторон ее жизни. Он получает более обширную и объективную информацию о ее деятельности, чем раньше. В целом процесс обмена внутрифирменной информацией облегчается.

Партисипативное управление объединяет две функции  менеджмента, которые часто вступают в противоречие друг с другом, - оперативное  руководство и планирование. Планы  перестают быть чем-то внешним для  руководителей. Руководители сами привлекаются к их составлению. Партисипативное управление можно рассматривать как один из общих подходов к управлению человеком в организации. Целью партисипативного управления является совершенствование использования всего человеческого потенциала организации.

В американской модели управления персоналом личное участие членов организации, в том числе рядовых работников, в процессе управления приводит к тому, что планы организации становятся личными планами работающих, а участие в достижении целей организации приносит удовлетворение собственных потребностей работников. У каждого из работников появляются новые, ярко выраженные мотивы к эффективному труду, укрепляется командный дух в организации. Применение принципа участия способствует тому, что работники организации, занимаясь управлением, развивают себя как личность. У них появляются новые навыки, новые знания, расширяется горизонт их личных возможностей, а значит, организация приобретает дополнительные ресурсы для решения своих будущих задач.

В настоящее  время в США получили распространение четыре основные формы привлечения рабочих к управлению: участие рабочих в управлении трудом и качеством продукции на уровне цеха; создание рабочих советов (совместных комитетов) рабочих и управляющих; разработка систем участия в прибыли; привлечение представителей рабочих в советы директоров корпораций¹¹.

2.3. Европейская модель управления  движением персонала

Модели управления движением персонала  в западноевропейских странах имеют  много общего с американскими  принципами управления, однако не тождественны им. Рассмотрим специфические особенности управления движением персонала в Западной Европе.

Службы  по управлению персоналом занимают одно из ведущих мест в руководящем  аппарате государственных организаций  и частных фирм. Их деятельность направлена на выполнение следующих функций:

•   обеспечение  всех участков производства необходимыми работниками;

• разработка мероприятий по стимулированию деятельности работников; нацеленности их на высокопроизводительный и эффективный труд;

• обеспечение  непрерывного обучения и повышения квалификации всех работников.

Структура служб управления персоналом определяется выполнением вышеперечисленных  функций. В общей структуре службы особо выделяется подразделение, обеспечивающее комплектование руководящих кадров. Оно имеет непосредственное подчинение одному из статс-секретарей в министерствах и ведомствах или президенту частной фирмы.

Отмечается достаточно высокая  численность специалистов подразделений, занимающихся вопросами управления персоналом, в государственных организациях по сравнению с частными. В крупных фирмах ФРГ работа по общему управлению персоналом проводится специальными службами, численность которых зависит от числа занятых: на 130-150 работников — один сотрудник. В подавляющем большинстве фирм службы по управлению персоналом занимаются не только кадровыми вопросами: на них возложены также и некоторые экономические функции, например расчет заработной платы. В последнее время наметилась тенденция к росту численности аппарата служб управления кадрами на предприятиях.

Работа в области управления движением персоналом зависит от ситуации ее осуществления. Факторами этой ситуации являются такие переменные, как государственное регулирование, рыночные условия, технология, отношения с профсоюзами, цели и стратегии организации, ее структура, используемые принципы управления, характеристики привлеченного персонала и др. Недопустимо осуществление абстрактной деятельности по управлению движением персоналом.

На многих европейских фирмах выработаны следующие принципы управления:

• необходимость предоставлять  сотрудникам самостоятельность  в тех областях, где они имеют опыт и знания;

• общие проблемы и задачи могут  быть решены только коллективно;

• руководитель должен не только ожидать  от сотрудников работы, но и помогать им работать в соответствии с возможностями;

• знания и способности работников должны соответствовать задачам, поставленным перед ними;